近年来OKR的概念逐渐火热，不过很多人对OKR是有认识误区的，会错误认为这是KPI的升级版本，也会认为这是一个新的绩效考核工具。究竟什么是OKR？我们如何用好OKR？InfoQ特别与资深敏捷教练杨瑞共同策划“深入浅出了解OKR”系列文章，揭开OKR的神秘面纱。

OKR中的目标

OKR这么好，但是要写出好的OKR可不是一件容易的事。我们已经知道：“目标Objectives”要回答的是“What”的问题，所有的目标其实都是对未来的假设，需要进行实验，所以它应当：

清楚的表达目的和意图；
具有挑战性且现实可行；
必须真实、客观，绝不含糊；
旁观者应该能够明确无误地判断出一个目标是否达成；
目标的达成应对组织产生明确的价值和意义。

“关键结果KR”要回答的是“How”的问题，它应当：

清晰可衡量，一旦KR达成了，能有力地推动目标的完成；
必须是产出导向，而非动作导向。
必须能自证其是否已完成。这个证据必须是可轻易获取的和可信赖的，例如，证据可以是变更列表、文档链接、已发布的质量报告等。

目标的来源可能来自于组织战略分解，管理团队的讨论，或者团队自发的设计，但是一定要聚焦和专注在能够给组织带来价值的重要事务上，比较常见的问题是目标和愿景及战略不匹配，团队只关注“做什么”和“怎么做”，而对“为什么”不关注，从而聚焦的工作价值极低。

目标一般要考虑公司业务发展的目标，也要考虑业务发展的里程碑和时间点要求，要考虑相关部门的依赖和协作，还要兼顾创新；同时也要关注团队的发展目标，团队的成长，以及团队章程的满足；个人方面则要关注个人职业发展规划、兴趣爱好以及专业能力提升。

目标要挑战，具备野心，要有企图。谷歌联合创始人拉里描述这样的情况为“不舒服的兴奋”，同时要“正视目标的不可能”。领导者要做的事情，是保证结果的正确性和结果能被实现的坚定信念。

挑战和野心，也是“影响力”的一个体现，而影响力又是领导力的一个核心因素，OKR对于组织内的“领导力”发展是有巨大帮助的。领导力关乎所有人，但和组织架构的层级和职位没有关系。

理想的OKR的实施是需要企业文化来支持的，同时又对企业文化有显著的影响。企业导入OKR的方法和关注点，我将在第9篇《OKR导入：让组织和团队使用OKR》中进行介绍。

目标同时要做好向上的对齐，对于组织使命、愿景、战略和目标，我们不是简单的“分解”（如果有讲师或者咨询师，采用的是“分解”的提法或者做法，这样的讲师和咨询师可以直接Pass了），而是需要在理解的基础上“继承”，提出我们的想法和要求，要“支撑”上级目标的达成。

关于“继承”，程序员群体更为熟悉，这是一种面向对象编程语言的通用标准，是指可以从“父类”接收所有的属性和方法，并派生出自己的属性和方法。

关于OKR目标的“继承”，可以说是一个“多继承”，可以从多个上层OKR中获得，同时还能对其进行“覆盖”，也就是进行“加强”或者“减弱”。

我经常用“继承”来表示OKR的从上到下，用“支撑”表示OKR的从下到上。

使命是组织和团队存在的根本原因，而愿景是组织的梦想和未来蓝图，这两个是驱动组织、团队和员工的原始动力。

OKR的目标并不都是自下而上的，从根本上来说，目标分为“承诺型（任务型）目标”和“愿景型（挑战型）目标”两大类：

承诺型目标是：

与公司指标相关，关乎公司生死存亡
目标通常自上而下
必须在期限内完成
期望100%达成
必要时调整资源来确保目标达成
对承诺型目标的未达成需要问责

愿景型目标是：

与公司愿景相关，关乎公司未来发展
不分层级，所有人员均可提出
默认按季度规划，有时可能需要跨季度完成
达成70%即算成功
评估所需资源，但不期望都被满足

目标不需要特别关注量化，只要能做到定性就好。建议目标以积极正向的语句去表达，目标的描述中，也要利用好“动词”来表达引导方向。

OKR中的关键结果

关键结果KR要满足“SMART”原则，这个要求的是结果！结果！！结果！！！如果OKR中包含了“咨询”、“协助”、“参与”、“分析”这样的动词，一般都是描述的行为动作，而不是我们要的结果。另外一个角度，关键结果就是从“用户”出发，描述对用户产生的影响。

在关键结果中，对于“度量”的描述来讲，我们会有一些词汇建议：

正向：使用增加、增长、构建等
负向：使用减少、降低、削减、消除、低于等；
阈值：使用低于，高于，不低于，不高于，等于，达到等；
区间：在…到…之间；

关键结果要量化，就需要大量的完整可查的证据。如果组织有工具或者平台，可以直接进行数据采集和汇总，并和OKR系统直接关联最好。

在制定关键结果时，要对其进行“信心指数”评估，一般情况下是进行1~10分的打分，1表示完全没有信心，10表示有足够的信心，谷歌的经验是信心指数保持在5左右是最好的状态。

过低的目标是没有办法激活团队潜力的，也没有办法推动组织业务形成指数型的增长，也无法推动组织能力更上一层楼。

传统管理机制下，大部分都是专业人员提拔为管理人员，这样的人员管理能力是比较弱的，很难做好团队和人员管理；而通用的管理能力较强的人，专业知识又比较缺，如果做传统的自上而下的分解，到了执行层级就非常痛苦，完全失控。而OKR正视从目标到制定出对应的关键结果的难度和挑战，这个部分一般由专业团队完成，团队共同拆解和广泛的沟通协作，可以很好的支持关键结果的完成。

关键结果的拆解，如果是产品型团队，可以使用一些产品指标和MVP的方式来进行；如果是项目型团队，可以用里程碑的方式来拆解。当然，还有很多不同的方法，欢迎大家一起来讨论。

目标和关键结果的对应是一个“动态”过程，相同的目标在不同的时间和场景下，得出的关键结果是不同的；相同的目标不同的团队，也会得出不一样的关键结果；所以对于目标和关键结果的制定，是一个需要不断精炼的过程，也是非常重要和困难的过程。

OKR的多维度

OKR一般分为组织OKR，团队OKR，个人OKR三个层级。

组织OKR主要做使命、愿景到战略的映射，也有可能会触及到业务目标。通常情况下，组织OKR按照年度来制定，在年初制定，按照季度做跟踪，在年末进行复盘。组织OKR指引全年的工作，但是其保有一定的弹性，是可以进行修改的。某些组织OKR也是按照季度来制定的。

团队OKR主要聚焦在业务和产品层级。团队OKR一般按照季度来制定，按照周和月度来跟踪，在季度结束后进行复盘。团队OKR一经确定后就不再改变；很多团队也会制定月度OKR，并细化出周计划和任务来进行跟踪（注意，这里不是周目标，而是任务）。

个人OKR主要聚焦在产品和特性层级。个人OKR的周期和团队OKR的周期是一致的。个人OKR在使用过程中会发生变化，会出现废弃，新增，修改等状态。

通常我们建议各层级的OKR目标在2~5个以内，对于小型团队，季度目标1~2个足够。当然，年度、季度和月度这样的周期是可以根据公司特性和业务的发展来定制的，如果是互联网创业企业，由于发展的不确定性，可能季度、月度和双周就足够了；某些企业可能采用半年，季度，月度的做法也是可以的。

对于组织OKR和团队OKR的交互过程，团队OKR到个人OKR的交互过程，以及组织OKR到个人OKR之间的交互过程，这在OKR中称为“垂直对齐”。

同时，在各团队之间协同完成共同目标制定出的OKR，个人依托兴趣、爱好和个体之间协作形成个人OKR的过程称为“水平对齐”。

那么，如何来制定出好的OKR呢？公司层级的组织OKR通常是由公司高层管理者提出，团队OKR和员工OKR的制定常用的方法有3种：

由上而下：由主管设定目标，保证目标的对齐；
由下而上：由员工自己决定目标，这个要求员工的自驱力比较强，并能很好的理解上层目标，然后再和主管进行确认；
共同讨论：主管和员工共同讨论，制定出OKR；

好的O和KR之间是“充要”条件，O到KR的分解是完整有效的，而当所有的KR完成后O就完成了。

关于OKR的制定，还有什么问题呢？欢迎留言！

作者介绍：

杨瑞，资深敏捷教练，创业教练，埃里克森认证教练，连续创业者，复旦软件工程硕士。TGO厦门分会学习委员。拥有超过18年的软件工程及研发管理经验，China DevOps 社区的核心发起人，国内敏捷社区核心组织者。多年Regional Scrum Gathering演讲嘉宾。EXIN Agile Scrum Master认证讲师，管理3.0讲师。（微信：OscarYang）

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