回顾太弱了？来看看如何让它变得强大

关键要点

• 了解为什么组织在回顾过程中表现平庸。
• 挑战常规回顾运作机制的风险和机遇。
• 可以立即应用于回顾中的一些简单的技术和流程，用以提高信任度并建立一个相互依存的团队。
• 如何认识高绩效团队的关键技能和行为以及如何指导他们。
• 改变日常回顾的四个步骤，以促成真正的改变和进步。

在组织个各个层面进行频繁的回顾，这种想法和实践是敏捷运动给组织带来的最重要的方面之一。与其每年一次的人员年度绩效评估相比，一个致力于提高敏捷度的组织每周、每月或每季度都会举行团队回顾、小组回顾和企业回顾。我们建议那些想要快速发展和变化的组织应该定期检查他们的工作系统。

但要真正从回顾中收获回报，需要深入开展回顾，并且怀着诚实正直的态度，然而这是许多组织和团队难以做到的。

• 从偶尔变为频繁的自检会让公司行为发生重大转变，并提高业务价值，而现在是我们实施更深入的回顾实践的时候了。首先我们要承认，我们今天实施回顾的方式还有改进的余地：
• Ron Jeffries 和其他人都感叹，即使 Scrum 团队经常进行回顾，但他们的工程实践并没有得到显著的改善。这要归因于团队层面的 Scrum 回顾往往只停留在表面。
• 很多常见的回顾实践，例如使用“哪些事情进展顺利 / 哪些地方需要改进”这样的便笺，都受制于认知偏差，从而降低了它们的实用性。它们依赖于参与者对他们所观察到的或所参与的事件的记忆不包含偏见，但这种假设很少能够成立。

回顾实践往往不能清楚地区分过程变化和结果变化。这篇文章的两位作者都曾看到团队以结果目标（例如“提高质量”）进行回顾，并没有就政策、流程和人员变化达成一致，以便达成预定的目标。

通过引入回顾，敏捷社区为组织改进做出了巨大贡献。现在是时候提升我们的技能，让回顾发挥它强大的作用。

解决方案：你为激进回顾做好准备了吗？

以完美为目标

我们认为，如果回顾是以诚实正直的方式开展的，就可能可以取得难以估量的成果（请参看下面的案例研究，看看如果将高效的团队辅导用在甘于平庸的地方，可以取得什么样的成果）。

在研究已经取得非凡成就的组织时，我们可以看到，他们追求完美，并且希望做一些以前从未做过的事情。例如：

• Hakan Forss 指出，丰田对生产运营的愿景是：
  • 零缺陷
  • 100％增值
  • 单件流程，按需按顺序进行
  • 人员安全
• Morningstar 的愿景是“成为番茄制品行业的奥运金牌得主”，以及“帮助员工发现能够产出完美结果的清晰愿景”。

请注意，与以往的表现相比，丰田的愿景不会有所改善，或者会比竞争对手更好：它太过于在表现上寻求完美。同样，Morningstar 希望得到“完美的结果”，而不是更好的结果。

如果用以处理不可避免的障碍所需的技能、态度和信念不到位，这些都无法实现。一旦基本构建块到位，团队就可以超越“表面认同”，并深入到“真正发生的事情”中。以下是一个简短的清单，介绍如何进行“深度潜水”，并改变你的回顾。

建立基础

很多组织接受团队表面上的认同和平庸的表现，他们的理由很充分——这样比起挑战现状或面对实际情况要少付出很多努力。处理冲突并承认表现不佳，面对这些挑战并非易事，但对于希望转变回顾方式并愿意面对挑战的组织而言，结果可能非常喜人。

以下是进行有效回顾的四个步骤：

1. 建立信任。

• 如果领导者想与团队成员建立信任关系，他们可以做的最有影响力的事情就是按照他们所期望的方式对成员的行为制定规范。这个说起来容易，做起来难。
• 如果领导者期望团队成员承担错误，他们必须先为自己的错误负责。如果领导者想要建立一种允许犯错并从错误中吸取教训的文化，他们必须让人们知道，犯错误不会遭到报复。
• 敏捷社区发展出了很多建立信任的实践和方法。我们很喜欢其中的一种叫做“反信任练习”。教练与团队一起定义所有可以破坏信任的活动，例如：
  • 鼓励对所有人的八卦和人身攻击，但对领导者宽容。
  • 确保重要信息让尽可能少的人知道，将无关紧要的信息告知每个人。
  • 混淆团队目标。
  • 不告诉团队成员如何判断成功。
  • 经常公然指责团队成员。

一旦团队理解了这些“反信任”活动是多么的有害，那么要理解相反的行为将如何建立信任就容易得多。作为整个过程的一部分，团队必须就如果团队成员不遵守这些标准将如何造成怎样的后果达成一致。

2. 建立清晰度

• 帮助组织提高清晰度的一个重要方法是进行反映组织自身状态的简短问卷调查。这个简短的问卷调查可能包括以下陈述：
  • 我可以描述出团队的意义。
  • 我同意团队成员之间彼此说实话。
  • 团队成员清楚决策是如何制定的。
  • 我知道如何衡量团队的成功。
  • 我同意团队成员之间是彼此负责的。
  • 我认为团队成员之间是彼此信任的。
  • 如果我可以自由选择，我会选择成为团队的一员。
• 建立清晰度的另一个方法是分享“微沟通”技巧，例如口头重述已达成共识的内容以及行动项的内容。这种简单的技巧可确保每个人都有心领神会并增加每个人的责任心。

3. 知识和技能注入

• 一旦信任度和清晰度达到足够高的水平，组织和组织的员工就可以学习新事物：软件开发团队如何创建 DevOps 管道？如何以低成本的方式快速评估价值？
• 作为这个步骤的一部分，团队通常需要发展新的技能，以便处理团队运作不佳的情况下经常出现的冲突和混乱。
• 这个步骤可能看起来微不足道，但实际上不是的，因为它需要组织为获得改进留出时间，而不是专门拨出时间用于交付。

4. 真正的实验

• 新知识会触发行为的变化，从而改变结果。拥有一个强大的实验框架用于捕捉知识、行为和结果的变化是至关重要的。
• 一个简单的方法就是创建一个简单的实验工作表，该工作表可捕获基准度量、假设和执行实验的时间。

一旦这些构建块就绪后，回顾就可以变成变革性的，而不仅仅是纠正性的。

团队案例研究

在本节中，我们描述了一个团队案例研究，其中我们应用了“强回顾”的概念，帮助一个食品行业的团队成长。

背景

事情发生在 2016 年。一家食品制造公司已经成立了一个由 11 名人员组成的国际性远程团队，负责产品和流程实施，每个团队成员都在欧洲的不同地点工作。由于距离问题，他们不能经常看到对方，而是使用电话和 Skype 保持联系。

团队的每个成员都在处理相同类型的问题，并面临与利益相关者类似的问题，但是是在不同的地点。团队的建立是为了让他们互相学习和帮助，并在更宽泛的范围内为公司提供支持。

问题：为什么要教练参与其中

表面上，团队运作得很好。然而，在表面的凝聚力之下，他们对本地的“归属感”比对整体团队的归属感更加强烈。这意味着他们经常优先处理本地问题而不是区域或全局问题，并没有给予彼此诚实的反馈。他们也没有与更广泛的团队分享资源。此外，一些团队成员晋升当地的员工，而被晋升的员工可能不具备必要的技能。需要整个团队共同完成的工作通常进展缓慢，而且达不到很好的标准。在过去六个月中，已经有三名成员离开。

一位新老板上任，他采取了新的做法。他指出了一些重大问题，并决定聘请教练与团队长期合作，以便处理潜在的问题。

解决方案：教练做了什么

在确认新老板的诊断结果后，新教练制定了一个解决关键问题的计划。她使用了我们上面描述的四个步骤。

第 1 步：建立信任——与团队成员和利益相关者进行一对一谈话

在谈话中，教练花时间与每个成员建立信任，表明她不会因为他们说出真相而惩罚他们，但她不允许有人忽略显而易见却避而不谈的事实。

第 2 步：构建清晰度—— Gallup Q12 参与度调查

这为实验提供了基准度量。

第 3 步：知识和技能注入——在八个月内举办了三次研讨会，让所有成员和老板都参加

她在第一个研讨会上：

• 帮助团队定义并记录他们的价值。
• 使用一种赏识性的探究方法，看看如果团队成员能够做最好的自己将会作何表现。
• 制定团队章程，说明他们如何相互对待。

她开发了一些特定技能，以帮助团队面对现实情况并成为真正的高绩效团队。比如如何：

• 给予积极的和启发性的反馈。
• 建立团队成员之间的信任。
• 建立成员之间的相互依赖关系。
• 建设性地处理冲突。

作为研讨会的结果，团队提出了具体的承诺，例如：

• 明确功能优先级。
• 致力于形成关键的协作平台。
• 创造一个每个人都受到重视的环境，每个人的心声都能被听到。
• 确保行为层面的协作是显而易见的。
• 从管理者团队转变成领导者团队。
• 建立切实的战略目标，这些目标只有在他们合作时才能实现。
• 每个人都清楚他们是团队的一员。
• 敢于进行关键对话和协定行动，而且不惧怕提出问题。

这个过程并不总会那么顺利。团队成员在很多情况下都受到了流程的严格挑战，特别是在给予反馈时，因为有时他们可能更习惯于“放任自流”。作为课程的一部分，教练在研讨会期间与成员进行了一对一的对话，以处理个人需求和特定情况。

步骤 4：真正的实验——Gallup 调查

经过八个月的课程后，Gallup Q12 调查的得分从 30％上升至 75％。来自利益相关方的证据表明，参与课程的团队随后在组织中体现出更高的价值。

改进一个团队需要技巧和决心，不过现在有很好的模式可以遵循。这个案例研究说明了我们的四步骤如何帮助一个团队，并且在真正需要变革方法的地方可以应用相同的原则。

结论

回顾太弱，因为人员和组织没有真正致力于成就伟大。在本文中，我们描述了如何与组织合作，以确定是否存在转型的愿望，如果有，那么就进行强大的回顾，成就伟大。

关于作者

Michael de la Maza 是 Scrum 联盟认证企业教练（CEC）。作为一名敏捷顾问，他的主要业务对象包括 Paypal、State Street、edX、Carbonite、Unum 和 Symantec。此前，他曾担任 Softricity 公司战略副总裁（2006 年被微软收购）和 Inquira 的联合创始人（2011 年被甲骨文收购）。他是”Professional Scrum with TFS 2010“、” Why Agile Works: The Values Behind The Results “和” Agile Coaching: Wisdom from Practitioners “。他拥有麻省理工学院计算机科学博士学位。他的电子邮件地址是 michael.delamaza@gmail.com，Twitter @hearthealthyscr。

Bob Griffiths 已经作为团队和个人教练工作了 30 多年。他曾在制造业、信息技术和金融服务领域进行过广泛的工作，并且是“Grow your own Carrot”的作者，这本书是 GROW 教练模式的权威指南，同时他也是很多虚拟教练相关文章和视频的作者。他经营着 CoachMaster Network 这家公司，提供教练培训服务，并开发了 CoachMaster®软件用于在组织中建立教练能力。他坚信，当人们在专注、接受挑战和享受乐趣时，才是最好的学习。他在电子邮件地址 robert.griffiths@thecoachmasternetwork.com。

查看英文原文： Retrospectives are Weak - Here is How to Make Them Stronger