建立敏捷团队和利益干系人之间的人际关系

Jenni Jepsen 说，神经系统科学告诉我们，人与人之间有一根线能够把我们相互连接在一起。神经系统科学的研究结果可以用于我们的日常工作，可以帮我们强化工作场合的人际关系，改进敏捷团队和利益干系人的协作。

在 InfoQ 一篇名为敏捷领导力的神经系统科学的文章中，Jenni Jepsen 在这篇文章中教我们如何改变心态以变得更加敏捷。在这篇文章中，她解释了神经系统科学是怎么帮我们理解人们为什么反对改变的，以及我们能够如何处理这种情况：

任何方面的改变都会被大脑视为极度新奇的事情，包括改成敏捷的工作方式。然后我们就难以建立连接去抵制这种改变。当你的环境中出现了新奇的或者不寻常的事物时，大脑中的错误检测系统就会亮起警报，使我们极力反对这种改变。而且，如果这种错误检测系统经常亮起警报，就会使焦虑和恐惧的情绪成为常态。

作为领导，我们做些什么可以克服这一点呢？我们可以帮助大家一点一点地改变，这种方式和我们做敏捷计划的方式是一致的。我们以稳定持续的速率每次只做一件事，而不是把我们必须要做的事情列成一个根本就完不成的列表，我们每次就前进一小步，然后向别人展示我们的结果并征求反馈意见。

Jenni 从神经系统科学学到了这么一点，那就是建立人际关系是人们天生就在做的事情，人们是能够互相连接的。在 XP Days Benelux 2014 conference 大会上，Jenni 将探讨神经系统科学和人类的天性如何能够帮助我们建立起与利益干系人的关系。InfoQ 将对本次大会进行跟踪报导，发表相关的报道、问答和文章。

InfoQ 采访了 Jenni，请她谈了谈如何构建人际关系、我们能从神经系统科学学到什么、如何应对不确定性以及如何改进敏捷团队和利益干系人之间的协作。

InfoQ：敏捷重视客户协作，敏捷宣言告诉我们说，业务人员和开发人员应该在一起工作，以交付有价值的软件。如何建立符合这一点的人际关系呢？

Jenni：简而言之，人际关系就等于业绩。当我们觉得和一个人有些关系时，沟通就会更加顺利，我们彼此间互相了解，所以我们可以更轻松地理解彼此的需求，或者我们更乐意花时间去理解。于是这就会让我们共同来创建真正的价值，而且通常速度也会更快。这些人际关系的建立也建立了彼此间的信任，使我们的关系可以发挥更大的能量。这是一个非常积极的螺旋式上升。

InfoQ：你说“人们是能够互相连接的”，你能解释一下神经系统科学是如何支撑你这个说法的吗？

Jenni：我们的进化使我们具有了社会性。社会关系是一种基本需求，就像是食物、水和遮风避雨之所。当我们出生的时候，我们必须和某些人有一定的联系，这些人能够给予我们食物和住所。而且，我们已经进一步进化，以便那些基本需求得不到满足时（比如，渴了或者饿了）使我们去寻求救助。与社会脱节会激活大脑的疼痛电路，引发“社会性疼痛”，在我们的大脑中这种疼痛和生理性疼痛是一样的。研究结果也表明，我们有能力记录下来与社会的互动，因为我们具有比其他动物更大、更发达的大脑皮质。我们的大脑已经进化得可以支持社会关系了。

InfoQ：让我吃惊的是，许多团队发现与他们的利益干系人有效合作是一项挑战，尽管神经系统科学告诉我们这是件很自然的事。你对此有什么看法？

Jenni：虽然我们能够做自然的连接，但在工作场合有许多事件让我们切换到了生存模式，使我们难以有效地协作。当我们第一次见某个人时，我们的大脑会浮现出“其他人的模版”，在潜意识中检查之前遇到的哪个人与这个新人比较类似，或者我们是不是听到过、读到过或者了解过与这个人相关的某些重要的信息。我们通常不知不觉地就会这么做了，这是大脑进行的“是敌是友”的检查，如果你喜欢这种说法的话。我们需要了解这个人是不是对我们有利，或者有可能会伤害到我们。如果答案是后者的话，那么就很难做到去信任他们与他们有效地协作。我们的大脑会提醒我们说：“小心啊！”

协作的另一个挑战是基于我们自己过去的经验的，再次强调一遍，人际关系的建立是关乎信任的。如果利益干系人有失公平，或者在过去曾经态度恶劣地对待过某些人，那么他们就无法立刻得到我们的信任。这就被认为是“不公平的厌恶”。被他人公平地对待可以看作是被接纳的标志，在我们的大脑中会本能地感受到一种最原始的满足感。

工作场所中的压力是协作的最后一个主要阻碍力量，我们接下来将谈谈这个问题。当我们面对压力时，我们的大脑会自动地把我们切换到生存模式，我们想要战斗、僵在那里或者转身逃走。在这种环境下，我们的内心会更专注于发现更多的威胁或危险，即使那里什么都没有。如果我们觉得利益干系人会给我们制造更多的压力，那么就很难去想要和他们在一起紧密地开展工作。

InfoQ：在你的文章《敏捷领导力的神经系统科学》中，你提到如果我们以敏捷方式针对不确定性做计划会有助于形成确定性。你能详细描述一下这是因为什么吗？

Jenni：当然。两个原因。一，是因为我们恰恰认识到，我们对特定的形式不够清楚，但至少内容在脑子里是有的。第二个原因，因为我们是按照迭代规划发展的，这就非常易于当我们了解更加深入时去调整航向。这使我们可以更易于去确定要遵循的价值。迭代开发也彰显了一种战略意识，那就是我们很清楚要在哪里寻求改变——我们的工作是灵活的、敏捷的。除此之外，这么做能让我们的大脑停止不必要的烦恼，专注地思考，持续提交成果也会让我们取得利益干系人的信任。

InfoQ：与利益干系人建立人际关系如何帮助我们处理不确定性并有效协作呢？你可以举个例子谈一谈吗？

Jenni：好的，我有三个例子。我们与中层管理者一起按照更加敏捷的组织方式去重组了团队。这些改变将影响到 150 多个人。这些管理者们想要控制整个过程，决定谁要在什么团队里。新的团队构成来自于这些管理者和每个团队的成员，与之相关的不确定性超出了你的想象。我们说服这些管理者与他们团队的每个成员进行沟通，分享了很多对新机构的看法，了解每个团队成员最想要加入哪个团队，哪个团队是第二选择，以及最不想在哪儿工作。最后巧合的是，有 80% 的团队成员都去了他们最想去的团队，没有人到他最不想去的地方。管理者觉得这个结果很意外，团队成员表示对这个过程很满意。如果不是这种一对一的方式（也就是说，管理者和他的下属进行了一次互相信任的对话），或者如果这些管理者不太信任我们而不去尝试这种方法，那么这种结果是不会出现的。

另外的一个例子，我参加了由商业方推动的一系列总体规划的研讨会，这些研讨会与跨组织（包括高层管理者和 IT 部门）的利益干系人一起召开。关于流程规划的价值大家存在着极大的分歧，需要预先花费大量的时间在一起达成共识。我们每天做大量的工作，讨论流程、设置研讨会的预期和目标。在我们完成这三期研讨会之后，规划得到了全体的认可，这种结果在这家组织还属首次！获得这种支持需要建立良好的人际关系，这种关系表明利益干系人对企业和流程的信任。

最后还有一个例子，我每次和组织一起向敏捷转变时都会发现出现了这样一种情况。那就是围绕这种转变总有一些不确定性。通常人们总会对此有所怀疑或者有些担心。敏捷实践会导致这种转变，为了加快敏捷实践的应用，我们必须与研讨会影响到的人建立牢固的人际关系，通过面对面的交流，简单地介绍每个人的基本情况和所受过的培训，以温和的方式建立起信任感。我所说的温和的方式，意思是一点一点地实现这种改进，让团队自己决定他们想先实施什么，然后持续这样一步一步地来，直至他们的敏捷顺利地开展起来了。如果在这次改进中没包括商业方面的利益干系人，那么我们也必须与他们建立起人际关系。他们是寻求价值最优化的一批人，他们是真正能够帮助我们在他们的组织中创建一个良好工作环境的一批人，这个环境不仅可以执行敏捷，更能轻松愉快地开展工作。

InfoQ：神经系统科学还能够帮我们改进团队间的协作吗？如何做到的？

Jenni：是的，我们都知道协作是有益于社交的一种做法，竞争需要消耗额外的心力，意思就是说我们在竞争的时候需要花费更多的精力去努力猜测对方会怎么做。这些精力应该用来解决更实际的问题或者更快地交付价值。

所以，这就变成了另外一个问题，那就是我们如何营造一个有价值的协作环境呢？协作的环境要优于竞争的环境。当我们营造这种协作的空间（团队内部和跨多个团队的）时，人们可以拿出最佳状态，全神贯注地思考。

InfoQ**：在 XP days 上你将演讲创建人际关系的主题和技术。你能和InfoQ的读者们分享一些其中的内容吗？**

Jenni：当然！我的想法从来都不是什么高科技，它们都是以神经系统科学的连接为支撑的。这里有一个小列表：

1. 微笑！微笑的力量是惊人的。向我们微笑的人能够将我们深深地吸引。
2. 问问题，然后静静地倾听（真正的倾听）人们诉说了什么。
3. 每天拿出五或十分钟时间，询问某个人或者向他分享比较个人的事情。它可以在会议、茶歇、午餐之后，甚至是去停车场或者火车站的路上。当其他人提到一些个人的事情时，要认真地倾听，记住这件事，在之后的时候询问一下近况以示关心。
4. 提出如何去帮助某个人的方案并落实执行。或者主动伸出援手。
5. 如果有人为你做了什么，要说谢谢，表达出你的感激之情。
6. 友善待人——我们都喜欢别人友善地对待自己，所以推己及人，我们首先要善待他人。
7. 最后，通过身体接触释放我们大脑中的荷尔蒙，握手、拥抱或轻轻地拍下后背。这种荷尔蒙使我们感受到与另一个人的连接，它有时被称为“连接激素”。正因为它，妈妈可以耐心地照顾哭泣的宝宝；正因为它，我们与伴侣接吻时会产生美妙的感觉；也正因为它，如果女服务员在给我们递账单时轻轻碰一下我们的手臂，我们愿意给她们更多的小费。

关于访谈者

Jenni Jepsen 是 goAgile（总部坐落于丹麦）的一位合伙人，她在改进领导力和沟通能力方面有非常丰富的经验，并将神经领导学的理念融入到了她的敏捷教练方法中，对各种层次的领导进行指导和实训，教他们如何帮助大家不断地改进。Jenni 已经通过 NeuroLeadership 的认证，是一名已认证的使用乐高企管智慧玩具（LEGO® Serious Play™）的战略游戏促进者，她还是一名已认证的 DSDM 敏捷项目主管。

查看英文原文： Building Relationships Between Agile Teams and Stakeholders