Gartner：新冠疫情改变数字商业，企业需建立业务与 IT 融合的工作团队

2020 年末，Gartner 发表了名为《COVID-19 将改变数字商业的十大方向》的研究报告，通过对 COVID-19 改变企业用户购买行为研究，分析了疫情对于企业数字化转型，以及及未来全球商业发展趋势等方面的影响。

在近日由 Gartner 组织发起的研究报告沟通交流会上，InfoQ 记者受邀出席参与交流，就相关问题与报告作者 Gartner 高级研究总监沈哲怡女士进行了交流。以下内容选取自研究报告，并附有 InfQ 记者与沈哲怡交流对话的内容，供各界人士参考。

十大观点提炼：新冠疫情改变数字商业

观点一：尽管收入受到冲击，但各行业内企业仍在增加对于数字渠道和技术的投资，这将有助于减轻收入影响，留住客户并调整产品范围，进而更好的适应大流行后的商业发展。

观点二：将对未来产生深远影响的 10 大变化领域是：非接触式商务，视觉配置，实时商务，体验商务，B2B 消费化，免税商务，企业市场，统一商务，模块化体系结构和可配置商务体验。

观点三：企业灵活性和敏捷性的改善，启用新的业务模型和技术功能将使企业走上更好的恢复道路，并帮助他们适应新的常态。

观点四：企业需要与业务利益相关者一起确定优先领域，深入考虑疫情对未来商业组织的影响，并确定它们与自身所处环境的相关性。

观点五：企业需要在数字商务团队中建立业务与 IT 融合的工作队伍，以支持自身向更加模块化架构的方向转变，确定商务应用与程序产品组合中的需求空白，并且通过商务生态系统中的应用程序来填补这一部分空缺。

观点六：需要尽早建立指标和目标价值，允许组织监控绩效和客户体验，并调整其行动方针，以确保业务成果。

观点七：到 2023 年，有 75％的直接向消费者销售产品的组织将提供订阅服务，但仅 20％的客户将成功增加客户保留率。到 2024 年，大多数组织 80％的订购和补货将通过非接触式方式实现。

观点八：到 2023 年，经营企业市场超过一年的组织的数字收入将至少增长 10％。

观点九：到 2024 年，30％的数字商务组织将使用打包业务功能来构建其应用程序。

观点十：到 2022 年，50％的大型组织将无法统一参与渠道。

QA 问答：企业需建立业务与 IT 融合的工作团队

记者：模块化的技术是一个发展趋势，但在此之前很多厂商也提出了类似于微服务这样的架构理念，在您看来，目前模块化的可拆解技术处于怎样的一个发展现状？未来会发生怎样的变化？

沈哲怡：模块化的发展国外会走得更快一些，之前大家都在讲“微服务”，但在我看来，“微服务”完全是在技术的层面，“模块”的概念其实比“微服务”要大。

模块必须要提供对业务有意义的功能，而微服务本身不能完成一个完整的业务功能。比如要去做一个订单管理系统，你不可能通过微服务去实现，可能需要若干个微服务或者一些其它的技术，才能去组成一个订单管理系统。

以电商为例，电商系统的技术发展先后经历了集中化、前后端分离这样的发展模式，如今已经发展到了模块化的阶段。模块化的意思就是在实现前后端分离之后，再把后台的电商系统进一步做一些模块化的切割。

电商系统里面可能有很多功能，涉及到产品目录、购物车、促销折扣价、下单、支付、搜索等方面的管理。在技术实现上，其实可以把刚才提到的所有功能都做成一个单独的模块，甚至是每个模块都可以用不同厂家的技术去实现。

这样的结果是，每一家企业都可以自由的去组合形成自己的产品，并且大家都可以快速的用上市面上最新的、最好的、最现代化的技术，提高了组织架构升级的敏捷性和灵活性。

在国外的电商领域，已经有一些新兴的厂商把自己的后台做成模块化的架构。一些比较小型的创新公司也在通过 SaaS、API 的方式，去开展自己的业务创新。

记者：疫情全球蔓延后，企业组织与个人的关系会发生怎样的变化，数字技术在其中将发挥着怎样的作用？

沈哲怡：这个“个人”如果是指客户关系的话，就是客户希望有更多的便捷沟通模式，不管是通过视觉化的技术、视频直播、直播带货或者是线上线下相结合的方式。企业其实是可以通过各种各样的技术手段去满足客户对产品和服务所提出的各种需求。从技术上来讲，只有想不到，没有做不到，可以想到的东西都可以通过技术的手段来提供。

如果“个人”指的是企业组织和员工之间的关系，在现在数字化转型的过程中，IT 跟业务之间的界限会越来越模糊。

之前我们一直在提一个观点，就是要实现从项目管理向产品管理的方式进行转变。产品管理一个很重要的内容，就是业务和 IT 组成了一个混搭的工作小组，这个小组可能会有一个既懂业务同时又懂 IT 的产品经理，他是技术和业务之间的桥梁，由他去定义、管理不同的产品。

每个企业都可以对这个“产品”自己去下定义。比如电商领域可以定义他的网站，根据渠道可以进行划分为网站、手机 APP、微信商城、或者是实体店里面的 POS 机等终端，这些都可以统一成一个产品进行管理。

此外，还可以通过客户形成追踪的方式，根据不同阶段划分产品。比如，可以把激发客户的需求和购买的意识作为一个产品，怎样通过微信、抖音等等去带流量作为一个产品；然后当客户到达电商平台后，怎样去增加他的逗留时间、点击率和转化率，以及去购物车下单完成购买，这些都可以做成产品。

整个流程都可以划分成很细的产品，然后在每个产品里面可以有一些具体的 KPI 去考核产品经理，敦促产品经理去定义一个很合适的产品路线图，然后根据业务提出的需求，以及技术的可行性，管理路线图和产品的交付时间。

在往数字化转型的过程当中，企业的组织结构可能会发生变化，同时运营模式、工作模式也会发生变化，不仅是由集团核心 IT 部门，可能在每一个业务线、业务部门里面都会有自己的 IT、开发人员，当然它可能会更加靠近业务。

当涉及到一些没有办法解决的高深 IT 问题的时候，会向核心 IT 团队提出要求，但是如果是平常业务部门能够解决的问题，就可以通过自己业务的 IT 业务快速解决。

记者：数字团队在组建业务与 IT 融合的工作队伍时，需要如何确定商务应用与程序产品之间的空白？

沈哲怡：“融合”更多的是运营模式或者工作模式的转变。确定空白其实就是刚才我讲的产品经理要去定义产品和产品的路线图，要去找到业务需求、懂得业务的需求，并且对它优先级做一个排序，然后去制定路线图的时间的先后程序。

与此同时，还要有自己的 IT 能力，可以是自己的业务团队 IT，也可以是核心 IT 团队，产品经理就要去组合这些开发能力，按照路线图的时间表去交付这样的一个功能。

这里的空白，它其实更多的是依靠产品经理去跟业务的沟通，去理解他们的需求和痛点之后定义出来的一些功能。

记者：在“灵活性”和“敏捷性”的改善方面，还有哪些新兴的技术理念以及技术实践主体，正在引领着行业的发展？

沈哲怡：刚才我讲的“模块化”的技术和架构，其实就是涉及到灵活性和敏捷性的。在国内的话，中台的概念与这个会比较接近，但是中台在产品化、标准化这个方面做的还不够成熟，后续还需要做更多的工作。

当然企业本身如果技术实力够的话，或者有第三方合作伙伴的话，就可以自己去定义模块，等产品相对成熟之后、再把这种模块化的产品开放出来提供给行业里其它的合作伙伴去使用。

而这也就是从一个传统的实体企业，慢慢往数字化转型的过程。