大型银行和中小银行眼中的“五篇大文章”有何不同｜FCon

嘉宾｜付晓岩、T 老师

策划｜高玉娴

去年底，中央金融工作会议提出了做好“五篇大文章”的要求，成为今年金融机构工作布局的重点方向。然而，经过半年来的探索和实践，仍有不少机构对于其中涉及的核心概念和关键抓手不是非常明晰。

在日前的 InfoQ《超级连麦. 数智大脑》xFCon 直播中，我们邀请到了天润聚粮执行董事总经理 / 原国有大型商业银行资深业务架构师付晓岩，以及某区域性银行数字金融副总经理 T 老师分别从大型银行和中小银行的不同视角深入解读了“五篇大文章”，及其与数字化转型的关系。

核心观点：

• “五篇大文章”的核心目标是调整资产结构；

• “五篇大文章”指出了银行业务转型的重点目标之一是围绕产业做好中小企业服务；

• 数字化转型要解决的其实是如何与客户进行更有效沟通的问题，银行的专业性应体现在对客户和行业的深刻理解上；

• 没有关注组织变化、战略调整、人才发展、岗位设置和流程优化，而只关注结果，会导致严重问题；

• 中小银行最大的问题是没有发挥自己的优势；

• 应该从企业战略和业务战略出发来推导 IT 战略，避免在业务规划还未明确时，IT 规划已经先行一步。

在 8 月 16-17 日将于上海举办的 FCon 全球金融科技大会上，付晓岩将担任大会联席主席，与组委会共同品控大会内容质量。在大会 Keynote 我们也将邀请中国信通院铸基计划专家深度拆解和解读“五篇大文章”。此外，T 老师也将在「金融组织变革与数字人才培养案例实践」专题论坛上，分享《中小银行如何通过组织力建设、人才培养构建数字化转型组织保障体系》 。大会更多演讲议题已上线，点击链接可查看目前的专题安排：https://fcon.infoq.cn/2024/shanghai/

以下内容根据对话整理，篇幅有删减：

如何理解“五篇大文章”

InfoQ：去年底中央金融工作会议提出了做好“五篇大文章”的要求，成为今年金融机构工作布局的重点方向。那么，对于银行业而言，究竟如何理解“五篇大文章”呢？其核心理念是什么？

付晓岩：对于“五篇大文章”这个话题，我从去年中央金融工作会议的宣传稿开始，就一直在持续地进行解读。最初，大家对“五篇大文章”的概念还比较模糊，因为当时只给出了标题，具体内容尚未明确。但随着今年监管政策的逐步出台，特别是涉及科技、金融等重要领域的文章，政策的陆续发布帮助很多银行明确了发展方向。

对于大型银行来说，监管机构的要求非常明确，大行不能偏科，“五篇大文章”中的每一项都要做好。这也正是大型银行面临的挑战，因为机构体量大，需要在各个方面都做到最好，还要带头做好，包括那些基础性的、别人不愿意做的事情。大型银行不仅要遵循政策，还要从国家对金融的导向来考虑问题。

“五篇大文章”的提出实际上是在推动银行调整自己的资产结构。但大型银行由于体量庞大，即使在“五篇大文章”中都有所涉及，究竟哪些能在调整结构中发挥关键作用，仍是一个值得深思的问题。

在“五篇大文章”中，科技金融和普惠金融是两个对大型银行结构调整最为关键的领域。对于大行来说，这两项业务的占比必须非常高，才能达到预期的效果。

其中，普惠金融，我认为应该是银行的首要业务，因为它覆盖的客户范围最广。在与银行分享时，我经常强调，普惠金融不应再区分对公和对私。以我自身作为一个小企业主的经验来看，从客户的角度出发，银行不应该将公司和个人区分开来。我的企业就是我个人，我个人也就是企业，对客户来说，没有所谓的公司和个人的区别。因此，未来银行在服务普惠客户时，可能需要摒弃传统的公私视角。

从“五篇大文章”的角度来看，银行对客户的分类方式也许需要重新调整，更多地考虑客户的多重角色和全生命周期的金融服务需求，而不是简单地将客户分为企业和个人。特别是在普惠金融领域，这一点尤为重要。当然，目前有些普惠金融的规模已经相当大，比如涉及上千万的资金，这可能超出了普惠金融的常规范畴。但大多数普惠金融业务，应该像我刚才描述的那样，更加注重小客户的个性化和全面性需求。

数字金融是大家非常关注的领域，一开始在讨论时存在一些分歧，主要是关于数字金融的确切含义。如果将其与“五篇大文章”并列考虑，数字金融不应仅限于银行领域，而应有更广泛的含义。在我最初撰写相关文章时，我提出数字金融具有双重含义：一方面指银行对外提供的服务数字化，另一方面指银行自身的数字化转型。监管文件中也体现了这种双重含义，强调了银行自身数字化转型的重要性。

只有将科技金融和普惠金融结合起来，才能真正调整资产结构，或者说资产流向，使之流向国家认为更合适的方向。这两项业务的结合，有助于大型银行在调整资产结构和流向方面发挥关键作用。

养老金融在监管政策中被视为银行和保险行业共同合作的领域。特别是保险行业，在产品设计方面拥有更多的经验，因为银行在这方面存在短板。众所周知，银行并不擅长长期投资类产品的设计和管理。而养老金融本质上是一种长期资产管理，这一直是银行的弱点。因此，银行在养老金融领域的参与度和规模，很大程度上取决于市场的需求和产品设计的适应性，其具体能发展到何种程度还有待观察。

绿色金融同样面临着一些挑战，主要问题在于相关行业的规范性不足，市场规模有限。这意味着绿色金融的发展需要更多的行业标准化和市场扩容，以实现其潜力和效益。

数字金融是当前大家非常关注的一个话题，但在最初讨论时，人们对其具体含义存在一些分歧。一些人认为，如果将数字金融与“五篇大文章”并列，它应该不仅仅局限于银行领域。我此前在撰写相关文章之前就提出，数字金融具有双重含义：一方面，它指银行对外提供的服务的数字化；另一方面，它也包括银行自身的数字化转型。监管文件中也确实体现了这种双重含义，强调了银行自身数字化转型的重要性。

对于大型银行来说，每年在数字金融领域的投入是巨大的，四大行每年的投入都在 200 多亿。尽管随着营收的下降，这个数额可能会有所减少，但规模依然庞大。这是因为投入是根据营收的一定比例计算的，营收减少并不一定意味着投入会大幅度减少。如果按照六大行来计算，另外两家大行的投入也在 100 多亿左右，显示出数字金融领域的投入是相当大的。之所以有如此大的投入，是因为大型银行的业务数字化程度高，数据中心规模大，系统建设也相当复杂，可能拥有 1000 至 2000 套系统。对于大型银行而言，数字金融不仅仅是技术层面的投入，更是整体数字化转型规划的深化。

国家一直在推动新质生产力的发展，大型银行在这方面责无旁贷，是新质生产力的探路者。这是因为只有他们拥有足够的资源来进行这样的探索。相比之下，其他类型的银行在数字金融领域的探索可能相对有限，只有那些在投入上较大的头部银行，才能在新质生产力的探索上走得更远。

从大型银行的角度来看，“五篇大文章”的核心目标是调整资产结构。我在之前的文章中提到，今年对银行而言是调整年，但要真正完成调整，可能需要到明年。考虑到银行的资产规模庞大，要建立和完善一个全面的标签体系，可能需要大约两年的时间。

InfoQ：请问下 T 老师，中小银行和大行在技术基础、人才、资源等方面都有巨大差异，又该如何理解“五篇大文章”？其切入点和需要注意的问题会有什么不同？

T 老师：我想从另一个角度来探讨，为什么我们要特别讨论大型银行和小型银行对"五篇大文章"的理解。根据我的从业经验，大型银行和小型银行在对基本概念的理解和澄清上存在显著差距。例如，当中央出台一项政策时，大型银行通常能够准确把握政策内容，而小型银行在这方面可能存在不足。

因此，我想从基本概念出发，为小型银行和中型银行澄清“五篇大文章”的脉络和思路，以便更好地落地实施。我的结论是，对于小型银行和中型银行来说，“五篇大文章”是没有选择余地的。中央的要求并没有区分大型银行和小型银行，只是根据小型银行的资源情况，看它们能够做多少。小型银行应该根据自己的时间和资源，尽可能多地去做。

谈到的新质生产力开始，我认为这里存在一个逻辑关系。新质生产力的重要组成部分是对传统产业的升级改造以及对新产业的支持，以实现全要素生产力的提升。这里的关键词是服务，要围绕产业进行工作，关键要素是全要素生产力的提升。因此，基础是产业。对于“五篇大文章”来说，它们也是围绕产业展开的。例如，科技金融、绿色金融、普惠金融等，都是围绕不同产业的金融服务。

普惠金融在当前的落地过程中，实际上是围绕产业金融或工业金融进行的，它也是产业的一部分，只是从另一个维度来看。养老金融除了涉及个人外，还包括银发经济，如陪伴机器人等产业。数字金融除了银行为客户提供的服务外，还涉及到数字经济。这五个金融领域都是围绕不同产业的焦点。

现在，中小银行需要明确自己的目标，围绕这五个主题，做好服务产业的工作。中小银行可能无法成为核心企业，但可以服务于上下游的中小企业。从中央经济工作会议的角度来看，关键是如何将有效的资源落实到实体经济中。最重要的是服务好政府和企业，因为大型企业和核心企业通常不缺乏资金，且议价能力较强。

对于中小银行来说，应该根据刚才梳理的脉络，围绕五个方向，服务好产业的上下游中小企业。这样，中小银行在落地“五篇大文章”时就会更加聚焦。不需要纠结于具体做哪些业务，只要在本地区范围内，根据产业特点做好服务，并在具体投放时打上相应的标签，如科创、绿色、养老等，明确是小型还是中型规模。国家并不要求中小银行一定要成为高精尖的专业银行，而是要立足本地，深耕本地，服务好本地的政府和企业，给出明确的方向和焦点。这样理解的话，中小银行在落地“五篇大文章”时可能会更加容易。

InfoQ：银行除了给绿色企业提供贷款之外，还有哪些方式能够参与到绿色金融当中？

T 老师：目前，绿色金融的主要方向或研究重点，以及国家的要求，是支持实现双碳目标。这涉及到整个产业链的融资、评估和准入管理，都要围绕双碳目标进行。到目前为止，这一领域还没有形成一个完整的、通用的标准。

在这种情况下，我认为大型银行应该承担起更多的研究和探索工作。对于小型银行来说，应该围绕绿色概念进行操作。我个人狭义地理解绿色概念，主要包括两个方面：一是绿色能源，即新能源；二是支持绿色经济的新技术。

实际上，我们不必过于纠结于是选择能源还是新能源技术，因为这些技术可能与科创型企业有关，也可能与普惠金融有关。例如，一个企业可能在开发陪伴机器人时使用了先进的碳材料，这既可以被视为科创金融的一部分，也可以被视为养老金融的一部分。因此，没有必要对这些概念进行过于严格的区分。

当企业需要融资时，银行能够提供资金支持，并能够防范风险，这就足够了。国家提出“五篇大文章”的目的，是希望银行能够聚焦于特定的目标，做好这些领域的工作。银行可以做其他业务，但这些领域的工作必须做好。如果我们这样理解“五篇大文章”，可能更容易将其落到实处。

付晓岩：关于业务标签体系的重要性，我之前简单提及过。在未来，业务标签体系的建立和完善将变得非常关键，因为它能帮助我们更准确地判断一个业务应该归类于哪个统计范畴。目前，对于如何分类统计业务，我们似乎还没有一个特别明确的标准。

例如，一个业务可能同时涉及到科技金融、数字金融和普惠金融等多个领域，这就导致了一个企业可能在多个不同的业务分类中出现。因此，设计一个灵活的标签体系，对我们的实际工作来说非常有用。

T 老师：当前银行业务的核心，应当聚焦于我们能为客户做什么，而不是过分纠结于如何对业务进行内部分析。这是银行需要解决的问题，而不是将其复杂性转嫁给客户。只有这样，我们才能真正设计出符合客户需求的产品。

实际上，客户对产品的需求往往很简单——就像互联网产品一样，以极简化著称，但这背后却满足了客户的基本需求。以余额宝为例，它并不复杂，操作简单，提供了比传统储蓄更高的利率，满足了客户的基本要求。它的成功在于，在合规的前提下，提供了客户所需的服务。银行应该转变思路，从客户的角度出发，而不是从自身分析的角度。

银行需要了解客户，而不是仅仅将客户分为不同的等级。许多银行在不了解客户的情况下就进行分类，这样的做法无法真正满足客户需求。如果我们不了解客户，就无法突破，提供真正符合他们需求的服务。对于大型银行来说，由于客户基数大，可能还有机会通过其他方式弥补这一点，但对于小型银行来说，这种策略是不可行的。

InfoQ：两位老师都是今年 InfoQ 举办的 FCon 全球金融科技大会的特邀嘉宾。而今年我们大会设置的主题是“科技驱动，智启未来——激发数字金融内生力”，关于数字金融，除了金融机构本身数字化转型还包括其他哪些方面？

T 老师：数字金融不仅仅是金融机构自身的数字化，它还包括更深层次的内容。我的理解是，数字金融的第二层含义是服务数字经济，这主要分为两个方面：一是产业数字化，二是数字产业化。这意味着帮助客户进行产业升级，提供数字赋能，以及为数字基础产业提供便捷的金融产品。

我认为数字金融应该做这些事情，我们需要思考为什么这五个金融领域被并列提出。如果它们不是在同一维度上，那么可能会存在逻辑上问题。因此，我认为数字经济的金融服务应该被纳入数字金融的体系中，这样就能将整个“五篇大文章”的产业服务和银行的工作重点联系起来，使得整个概念更加清晰和有条理。

付晓岩：如果我们从广义上理解数字金融，从数字中国到数字经济再到数字金融，那么我们可以说整个银行业乃至金融业都可以被纳入数字金融的范畴，特别是在“十四五”规划的大背景下。因此，数字金融其实是一个非常广泛的概念。实际上，这有点像我刚才提到的术语统一化。以前我们常说金融科技，从 2016 年巴塞尔银行监管委员会给出定义后，金融科技已经有了国际认可的定义。现在，我们趋向于使用统一的术语体系，强调“数字”这一特色，比如金融科技变成了数字金融。你可以从更广泛的角度去理解这个概念。

如果要聚焦到“五篇大文章”的理解上，可以参考监管机构的指导文件。文件中对每个领域应该做的事情有大纲性的说明，虽然不是非常细致，但至少提供了一个框架。例如，在数字金融部分，它提到了关注效能和安全、推进金融机构的数字化转型、巩固和拓展数字经济优势、提高运营韧性、鼓励大型银行输出技术等，这些都是数字金融的组成部分。

关于我刚才提到的标签问题，我是从完成工作的角度来说的。如果在评估银行在“五篇大文章”中的表现时，你需要考虑如何统计这些成果。这不是从客户的角度来看，而是从银行的工作成果角度来看。你需要决定是将某些成果归类为科技金融还是数字金融，当然，最好不要重复统计。实际上，这在一定程度上取决于你如何设置标签，因为像数字产业这样的领域，既可以归入科创金融，也可以归入数字经济。

为什么数字化是做好“五篇大文章”的关键一环

InfoQ：数字化转型是推动“五篇大文章”的重要手段，具体如何体现？

T 老师：我的理解是，如果从更微观的维度，特别是从中小型银行的角度来看，数字化转型与“五篇大文章”之间存在必然联系的原因在于，在中小银行进行社会化转型过程中，一个突出问题是目标不明确，这会导致资源浪费，转型工作遇到问题，甚至停滞不前。2025 年，从监管要求来看，对于中小银行，是需要有一些关键产出的。但我的理解是，从国家监管的角度来看，中小机构的转型步伐和工作可能还没有达到预期。

不到位的原因是什么呢？我的理解是，虽然数字化非常重要，但业务转型才是关键。业务转型需要明确转型的方向。“五篇大文章”清晰地指出了业务转型的目标，即在这五个方向上提供金融服务。重点之一，正如我之前提到的，是围绕产业做好中小企业服务。进一步约束这一点，即做好本地中小企业的金融服务。如何做好这些服务？需要通过数字化手段，因为传统的批量业务处理方式已经不再可行。国家规定了银行的经营范围，而数字化工具可以帮助银行实现业务转型，重新塑造银行业务。数字化转型，按照我的理解，是数字化 + 转型，其中转型是重点，转型的重点是要明确转型的目标。通过数字化手段，让数据为业务转型提供支持。这样理解的话，我们就能清楚地看到“五篇大文章”与数字化转型之间的密切关系。

InfoQ：付老师能否详细阐述一下目前几家国有大型银行在数字化转型过程中的亮点以及仍需改进的地方？

付晓岩：国有大型银行的数字化转型整体上都做得相当不错。每家银行都有自己的战略，评估其转型成效不能简单地通过比较几个指标来决定。转型应与银行的目标紧密相连，无论是科技架构、实施系统还是 IT 战略，都应以支持业务战略为主。因此，关键在于银行的科技是否有效地支持了其业务战略。因为这些大行的规模都非常大，需要根据自身的业务实际情况来评估。如果每家银行都按照自己的目标进行转型，并且达到了预定目标，那么我们可以说这些大型银行总体上做得都是挺好的。

但它们可能普遍面临一个挑战，那就是新渠道的变化。例如，手机银行渠道的开发是每家银行都在进行的，但投入巨大之后，用户对手机银行的体验并没有显著区别，没有体现出银行的特色。这不仅是大型银行的问题，整个银行业都存在这样的问题。银行可能需要关注下一代渠道的升级，如何使移动端渠道或未来的 3D 渠道、远程银行等更具互动性，不再是单纯的操作渠道，而是具有良好体验和交互的渠道。这样，渠道才能真正活跃起来，银行才能在渠道上实现更好的交叉销售和客户服务。

大型银行近年来也在业务下沉方面做了一些工作，比如在普惠金融领域的下沉。普惠金融可能面临一个问题，即以前主要关注提高单人效率，让客户经理管理越来越多的客户。但在“五篇大文章”的主导下，数字普惠金融可能需要重新考虑数字化技术与人力资源的结合，可能需要投入更多的人力，同时加强数字化技术，以便提供更扎实、体验更好的服务，并通过人来评估那些数字无法完全评价的风险。

随着数字化技术的进步和银行科技能力的外溢，一些开发能力强的银行开始将客户系统作为产品出售，就像软件服务商一样参与市场竞争。这反映了服务手段的变化，银行开始将自己的数字化能力，最好是数字化经验，融入金融产品，将金融服务通过软件进行延伸，进一步改变金融竞争的方式，向数字化方向迈进。

InfoQ：区域性银行在整个金融行业数字化转型中，大概处于什么水平？是否可以结合您的经历，介绍一下中小银行面临的挑战体现在哪些方面？

T 老师：中小银行实际上面临一个很大的问题：它们往往希望与大行对标，特别是在数字化方面。但问题是，数字化转型是一个摸索的过程，没有固定的模式可以照搬。大家都希望能够借鉴大行的经验，但每个银行的具体情况都不同，不能简单地模仿。

现在让我们谈谈中小银行，包括城商行、农商行，以及村镇银行等区域性银行。不论哪种类型的银行，除了那些排名靠前的头部银行，如城商行和农商行的 TOP10 或 TOP5，这些银行可能有足够的科技投入和强大的业务能力，以及明显的区域位置优势。除此之外，绝大多数中小银行，我估计 90% 以上，到目前为止，数字化转型仍然处于起步阶段，还没有达到大行所展示的那种成果。

大行的转型工作并非从 2012 年开始，实际上从 2001 年就已经开始。2001 年，大行开始集中资源，进行组织体系的变革。这种集中化的结果是，组织体系发生了变化，分行和支行的职能也随之改变。随着主体的变化，流程、业务、数据和科技不断迭代，形成了现在我们看到的，依托先进的金融科技技术来提升工作效率和客户体验的模式。这个基础是数字化转型的核心，但很多中小银行只看到了大行的表面成果，即金融科技手段的应用，而没有看到背后的原因。数字化转型不仅仅是技术的更新，更重要的是业务转型。银行首先需要明确自己是谁，为什么要转型。比如华为不断进行转型，因为它从组织变革开始，有明确的战略目标，然后才是业务流程的优化，最后是科技和数据的赋能。许多中小银行盲目追求大行的成果，却没有理解大行成功背后的逻辑和过程。数字化转型是一个系统工程，需要从战略到组织、流程、科技和数据的全面规划和实施。只有深入理解这一点，中小银行才能找到适合自己的转型之路。

之前我们没有注意到组织变化、战略调整、人才发展、岗位设置和流程优化等方面，只关注结果会导致严重问题。这正是目前许多中小银行转型工作难以做好的重要原因之一。它们过分强调数字化，却忽略了数字化是一个从量变到质变的过程。如果基础工作没有做好，却希望通过最小的投入实现最大的成果，这显然是不现实的。这就是我认为小银行面临的最大问题。

如何做好转型？其实方法也很简单。首先，银行需要明确转型的目标。不能只是喊口号，比如成为一家数字银行，而是要明确要实现的具体目标是什么。不是每家中小银行都有能力进行转型的。很多银行可能由于管理水平、能力、业务能力，包括历史包袱等因素，目前还无法实现转型，特别是数字化转型。跟不上的银行很可能会在这一轮转型中被淘汰，这是一个非常现实的结果。

对于那些能够转型的银行，如果能够清晰认识到自己的目标，深刻理解要做好本地中小金融服务、重要企业服务，那么就应围绕这一目标调整战略和 KPI。以前很多银行的做法是扩大分母来提高指标的好看程度。但在转型阶段，如果没有清晰的业务目标，银行是没有前途的。我们可以观察到，一些头部银行之所以表现出色，是因为他们早在五六年前就开始做充分的下沉工作，这就是他们清晰的业务目标，这正是业务转型的一部分。他们认识到，在自己所在区域内，如果市场已经饱和，就必须下沉服务，比如服务乡镇经济，甚至县域经济，这些区域有其独特的金融属性和需求。这才是业务转型的实质。

如何提升服务质量？中小银行可以通过数字化手段解决人员不足的问题，比如利用信息技术来弥补人员短缺的缺陷。此外，还可以采用其他手段，比如组织合作方式。如果按照传统的客户经理方式去乡村一级开展业务可能存在问题，可以考虑与当地组织合作，比如与退役军人组织合作，既可以解决退役军人的就业问题，又可以利用他们的能力和特质来帮助银行在乡镇地区开展业务，无论是存款、贷款还是其他服务。虽然这种做法并非数字化本身，但它是业务转型的一部分。在这个过程中，可能会发现需要提高工作效率的地方，这时再引入数字化手段来辅助工作。

因此，对于中小银行来说，转型首先要明确业务转型的方向，以及如何通过组织变革来支撑这一转型。在明确了这些之后，再讨论如何利用数字化手段来提升服务质量。在数字化服务方面，中小银行不应像大行那样什么都自己来做，而应该根据自己的实际情况，寻找外部力量帮助自己进行数字化赋能，逐步改善客群结构和业务模式。

最终，中小银行的转型思路应该非常清晰：是否自建系统，或者采用其他赋能方式，都应基于这一清晰的思路来决定。这里有两个结论：

第一，银行必须明确自己是服务型企业。关键词是“服务型”和“企业”。作为金融服务提供者，银行是服务型企业，需要按照企业转型的规律来确定自己的发展方向，而不是简单地模仿大行。

第二，转型的核心一定在于“转型”二字上。我们不应过分纠结于"金融科技"或"科技引领业务"等概念，而应该关注实际要实现的目标。对标不仅仅是比较指标或结果，更重要的是理解背后的故事和逻辑，了解为什么别人能做到，然后才知道自己应该怎么办。很多银行的对标是盲目的，没有实际意义，并且会大量消耗自身资源。一谈到对标，有些银行可能会说，我要对标行业最佳实践，然后把最佳实践买过来，认为自己也可以做到。但这种想法到现在为止都是错误的，我们不能这样。正确的做法应该是基于自身情况，从内部审视自己，了解自己的优势和不足，然后制定适合自己的转型策略。

InfoQ：银行的数字化战略如何与业务转型战略相融合？对于人力和资金都相对有限的中小银行来说，如何更有效地实施这些战略并确保它们能够落地生根？

T 老师：任何银行，无论规模大小，都会遇到挑战。我们以农商行为例，它们实际上有自己的优势，比如有深入基层的经验和团队。在与大行竞争时，虽然大行的价格优势很明显，但以农户贷款为例，大型银行可能提供更低的利率。然而，对于农户，特别是大型农户来说，除了价格之外，他们更看重金融服务的便利性和持续性。

比如，他们需要知道每年是否都能获得贷款。这一点是地方性银行，如农商行的优势所在。在一些地区，那些长期服务当地社区的农商行，只要农户有资金需求，他们就能提供持续的贷款服务。这种承诺可以消除农户的疑虑，增强合作意愿。这种服务的本质是什么？是了解农户的家庭情况，了解他们的生产和生活，甚至在困难时期，如遇到自然灾害时，银行仍然愿意提供支持。而大型银行可能由于缺乏这种深入了解和联系，在面对同样的情况时，可能会选择收回贷款。

中小银行最大的问题是没有发挥自己的优势，而是盲目地认为自己这也没有那也没有，这实际上没有意义。如果大家有兴趣，可以研究一些中小银行的成功案例。比如去年非常受关注的吉林榆树农商银行，就是一个值得学习和关注的案例。吉林榆树农商银行的例子展示了一个团队人员少、服务区域小、科技能力有限的银行如何进行转型。他们可以自豪地说自己已经实现了 3.0 版本的转型，这里的“3.0”指的是转型的重点在于业务本身，即如何实现业务转型、组织体系支撑和解决管理问题。他们从一线实际问题出发，考虑需要什么样的工具来辅助，如果自己不能制造这些工具，就选择逐步采用现成的工具，形成自己的方法论和转型逻辑。这个逻辑的核心是服务好自己区域内的客户。

关键是不能本末倒置，不能只是口头上说转型，却连自己的客户是谁、客户需要什么都不清楚。不清楚客户是更看重低利率还是服务的连续性，也不了解自己的优势在哪里。如果这样，怎么与大行竞争？只强调资金价格是永远无法与大行相比的。

付晓岩：在我写《银行数字化转型》这本书时，强调了数字化转型中应该把什么放在首位。很多人认为是对客户的洞察，因为现在我们习惯于使用互联网手段，用数据去刻画一个人。确实，数据能够描绘一个人的特征，但有时还不如直接与客户沟通一会儿来得有效。特别是在普惠金融这类小型业务中，数据并不丰富。以往，我们可能通过与某个数字平台的交易来了解客户，但如果没有交易流水，我们就需要当面沟通来获取信息。

数字化转型要解决的，其实是如何与客户进行更有效的沟通问题。无论是大银行还是小银行，都面临服务的客户数量远超员工数量的问题，因此都需要解决沟通效率的问题。比如手机银行渠道的改善，其目的是为了提高体验，而体验的提升最终是为了能与客户有更多的交流。

数字化转型的核心，始终是围绕客户需求进行的，不应过分关注同行业的做法。客户的数字化转型过程，尤其是对于大银行或实力较强的银行，应该与客户的数字化转型步伐一致，通过数字化手段将业务与客户需求紧密结合。这样不仅可以提高服务便利性，还能通过数字化服务手段获取更多数据，更深入地了解客户。

借此机会我谈谈银行专业性的问题。中央文件也强调了银行应增强专业性，但专业性究竟体现在哪些方面呢？首先，我们可以看看国外银行的一些做法。他们经常进行对各行各业的深入研究，类似于券商的研究报告，对不同行业和企业进行分析。如果一家银行非常专业，即便不公开发布信息，至少在行内应对行业、区域和各类企业有严谨的分析报告。对于企业客户，银行不应仅仅依赖财务报表，而应有一套自己的指标体系，持续跟踪客户动态，能够反映出整个行业的变化趋势。银行对经济变化的感知应该比国家统计数据更为迅速和敏感，因为银行与企业的接触面更广，企业的资本需求和经济的波动直接反映在资金需求上。

银行的专业性应体现在对客户和行业的深刻理解上，这些理解反过来又能够提升服务的专业性。遗憾的是，目前银行在这方面的工作似乎越来越少。我曾在省行的信息中心工作过，那里专门负责研究和报告，包括行业发展和利率变化等。但现在，这种研究在银行中越来越少见。银行在宏观经济或地区经济变化中的声音越来越小，这可能反映出银行业务竞争的激烈程度。

我们可能过于专注于对单一客户的观察，而忽视了对基于整体环境的细分群体关注。数字化本应有助于银行采集和分析信息，但这些方面的工作是否跟上了发展的步伐？银行是否有对客户数字化进程的评价体系？如果你想在客户的数字化转型中寻找机会，至少需要了解他们的数字化水平如何。此外，银行还需要评估自己提供的贷款或其他数字化服务的效果，判断这些服务是否真正有助于客户，以及效果如何。这属于投资后的跟踪调查，这种专业能力在当前的银行中几乎看不到，而这些能力是需要逐步积累的。

InfoQ：国外是否有一些银行的做法是值得我们参考的？

T 老师：以美国的一家小型社区银行——安快银行（UmpquaBank）为例，它虽然规模不大，但秉承以客户为中心的理念，致力于与客户建立友好关系。安快银行的网点设计具有独特性，类似于将咖啡文化融入银行服务，创造了一种社区化的银行环境。

这种设计反映了它的社区银行属性，不同于我们通常所见的以某个主题构建的银行，通过社区属性，它的理财经理和员工努力与客户建立朋友般的关系，通过数字化手段，如手机银行和其他设备，提供远程服务，确保客户随时随地都能找到他们信赖的银行员工。这种服务理念在美国可能被视为最佳实践。我想强调的是，并不是所有国外的做法都适合直接应用到国内。国外银行，尤其是美国的小银行，生存环境同样竞争激烈。面对数千家小银行的竞争，它们也只能靠提供卓越的服务来脱颖而出。

不论采取何种方式，首要的是明确你是谁，你的银行定位是什么。比如，如果你是一家服务于本地的银行，那么你需要清楚自己的服务重点是什么，你的特色服务又是什么。然后考虑如何让这些服务被客户感知。如果缺乏科技手段，你是否还能让客户感受到你的服务。

这里我再举一个例子，我认为这也是数字化转型的一部分。有家银行，它比较特殊，也很典型。这家银行在一个县级支行拥有四个网点，除了一个位于县城核心区的网点外，其他三个网点分别位于乡镇或城乡结合部，从地理位置上看，这些网点的位置并不理想。但这四个银行网点通过五六年的发展，取得了令人瞩目的成果。

这些银行的支行行长从不坐在办公室里，而是总是站在门口，亲自迎接客户。银行的服务理念类似于海底捞，从客户进门的那一刻起，服务就开始了。而提供服务的往往是网点里职位最高的人，比如行长或大堂经理，甚至是保安，他们都佩戴耳麦，随时准备为客户提供帮助。这种服务不以推销产品为目的，而是真诚地欢迎每一位进入银行的客户。在服务过程中，如果客户多，所有员工都会自发地加入服务行列，为客户倒水，询问所需办理的业务，并主动提供帮助。长期以来，银行注重每一个服务细节，落实到实处。这家银行也有数字化的手段，但他们每个月都会进行服务客户的总结。每位员工都要思考自己在这个月里提供了哪些优质服务，哪些服务还需要改进。通过总结，形成个人的服务记录，并进行评选，以此不断提升服务质量。

这实际上是一种服务思维的转变，通过聚合和统计分析，形成不断更新的服务案例库，其中既包括成功的案例，也包括需要改进的案例。这样的案例库为银行提供了丰富的样本，帮助银行在没有外部帮助的情况下，通过这种方式提升服务质量。当服务做到一定水平后，如果有了更好的工具，就可以进一步利用这些工具来优化服务。例如，使用客户关系管理系统（CRM），可以更加方便地为客户打上标签。过去打标签往往是被动的，依赖于从外部获取数据来建立模型，然后给客户贴标签，但最终客户的真实情况并不清楚。而通过内部台账系统登记的信息，银行可以获得准确的客户数据，打上的标签就会更加精准，识别客户也会更加轻松，进而使得提供相关服务工作变得更加得心应手。

“五篇大文章”背景下如何加速数字化转型

InfoQ：在银行做好“五篇大文章”的背景下，金融科技扮演什么样的角色？如何让技术跟其它关键要素更好地融合和相互赋能？

付晓岩：实际上，这与我们过去提供科技支持的立场是一致的。我们也经历过关于业务引领还是技术引领业务的讨论。但最终我们发现，没有哪一方可以完全引领另一方。业务团队可能并不完全理解技术，同样，技术团队也可能不完全理解业务。所以，如果金融科技想支持银行在“五篇大文章”上做出成绩，就要积极参与银行内部关于这些主题的讨论，先弄清楚银行对这些大文章的真正意图是什么，重点在哪里，以及能够做到哪些。

在这个过程中，我们的角色是提供技术解决方案。如果银行希望在某个领域做更多的工作，遇到了困难，我们要问自己，这些困难是否可以通过技术手段来辅助解决。因此，我认为，从企业架构的逻辑来看，应该从企业战略和业务战略出发来推导 IT 战略，避免银行常见的一个问题：在业务规划还未明确时，IT 规划却已经先行一步。

我们需要正确定位，可能对业务产生积极的推动和促进作用，但这必须服务于整个银行的战略。在全行战略的指导下，我们要确保立场和角色定位是准确的。

T 老师：我的观点与付老师前面提到的完全一致，只做一些补充。从微观层面看，特别是从中小银行的角度，我们知道，中小银行的科技部门实际上承担了很多工作，其中首要任务是满足监管要求，这些工作量可能占到 50% 以上，包括业务连续性、监管报送、基本开业要求等。

如果你期望科技部门能够保证全行业务的连续性和日常运作，那么就应该明确这个定位，并做好相关工作，不需要考虑其他事情，更多是配合其他部门。这不是个人问题，而是银行对科技部门的定位问题，这一点非常重要。但如果银行对科技部门的定位更高，希望它进行创新或支持其他业务，那么可能需要从组织架构上进行调整，这也不是个人能决定的，而是银行需要考虑的事情。

中小银行的科技部门确实处于一个尴尬的位置，如果从个人发展角度来看。我建议，培养一些架构思维，提高战略能力和结构化思维，增加自己的经验和理解，用这些工作方法指导自己的工作，可能会有所提升。

但遗憾的是，中小银行的规模较小，工作的重点是必须做出选择的，这可能决定了你的工作方向，这不是个人想选就能选的。你能发展到什么程度，取决于银行业务发展到一定规模，真正需要转型，对科技有新的要求的时刻。这时，我们可以在新要求中寻找机会，比如同行业已经做了什么，比如将科技人员前置，让科技部的骨干员工或副总参与到业务部门，共同设计业务流程和科技支撑，这是一个很好的尝试。但这也并非个人能决定的，而是行业战略考量的结果。

InfoQ：T 老师将在 8 月 16-17 日上海举办的 FCon 大会上分享《中小银行如何通过组织力建设、人才培养构建数字化转型组织保障体系》，可以先剧透一下您的议题亮点吗？

T 老师：数字化转型或数字金融更关注的是银行整体的转型方向，而不仅仅是科技和数据这两个方面。基于此，我在 8 月的 FCon 大会和大家分享的是，除了科技和数据这些显而易见、易于操作的因素外，如何做好数字化转型的基础支撑工作，确保数据和科技能够有效发挥作用是值得思考的。

因此，我将以数字化转型转型组织保障体系应该如何构建作为议题切入点。构建保障体系，我认为可以依据一个广为人知的文件——2022 年的 2 号文，即《关于推动数字化转型的意见》，从中提取关键词，分享给大家如何做好其他方面的工作，以提升我们转型工作的成果。

我认为关键点有两个：一是组织体系建设，二是人才培养。我将重点分享这两个方面的内容。我本人从业经历是从银行科技转向业务的。正因如此，我会从业务和科技两个角度来分析，我们会发现只有把组织体系和人才培养这两件事落地，很多科技与业务两张皮的问题就能迎刃而解。这样，科技与业务的结合也能更加清晰。

我想通过这种抛砖引玉的方式告诉大家，科技和数据非常重要，但组织体系保障和人才培养也同样关键。我相信如果这两个方面——组织体系、人才培养——都能做到位，银行的转型工作就能事半功倍，打好基础，避免资源浪费，有效推进数字化转型。

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8 月 16-17 日，FCon 全球金融科技大会将在上海举办。本届大会由中国信通院铸基计划作为官方合作机构，来自工银科技、北京银行、平安银行、广发银行、中信银行、度小满、蚂蚁集团等金融机构及金融科技公司的资深专家将现身说法分享其在金融科技应用实践中的经验与深入洞察。大会火热报名中，7 月 31 日前可以享受 9 折优惠，单张门票节省 480 元（原价 4800 元），详情可联系票务经理 17310043226 咨询。