银行数字化转型的过程与挑战

“数字化转型”如今已不是什么新鲜概念，但在尼葛洛庞帝 1996 年书写《数字化生存》、比尔盖茨 1999 年出版《未来时速》时，数字化还是颇具“科幻”色彩的，毕竟，那是一个手机还没有广泛智能化、电脑性能比较弱、上网也很昂贵的年代。现在，即便是偏远山区，只要网络信号覆盖到，小产量的农产品都能在线销售。“数字化转型”已成为无可争议的发展趋势，大到国家层面的“数字中国”，小到个人层面的“数字生活”，信息网络、信息系统、信息设备包围着每个人的生活、每个企业的经营。

对个人而言，多数时候，这些“数字化”都是一种诱发性的传播过程，一种数字产品的出现，引起一部分人的生活变化，进而扩散成大部分人的变化，从接触到爆款再到新的生态。对企业而言，则是伴随着对生产效率提升和竞争的需要，时刻弥漫着“生存”的味道。

即便从《数字化生存》开始算起，二十多年的时间里，讨论企业数字化转型的各类著述早已汗牛充栋，再论这个题目，显然面对着“巨大挑战”，不免“老生常谈”。但是，转型效果到底如何呢？这些年我们追过的“理论”、追过的“架构”、追过的“系统”甚至追过的“设备”，已经数不胜数，标杆先后立了无数，但很多时候，数字化转型还是给人“入不敷出”之感。到底数字化转型是什么？该怎么转？依然众说纷纭。

最近有两件事再次触动笔者，一是美国第八大银行 Capital One 发布的 2018 年致股东的一封信，介绍了其二十几年的数字化转型过程；二是 Facebook 发布的 Libra 白皮书，其中描绘了借数字货币推动普惠金融的整体构想和技术实现。

Capital One 向世人展现了数字技术如何帮助一家地方银行（相当于我国城商行规模）的信用卡部门成长为全国性大型商业银行，并且在信用卡这个很难真正赚钱的领域获利丰厚的。Capital One 坚持让自己作为一家从事银行业务的技术公司，去跟使用技术的传统银行竞争，他们不关心别的银行怎么做，而是认真研究技术如何改变了人们的生活，如何运用技术为生活环境已经改变了的人们提供金融服务。

Facebook 的 Libra 则再次回归区块链技术的初衷，从加密货币和底层支付做起，试图摆脱金融机构形态为十几亿人提供金融服务。如同比特币证明了无银行支持的货币发行与流通体系在技术上行得通一样，Libra 也许能够通过区块链证明比尔盖茨在《未来时速》中给银行下的断言。

这两件事一定程度上可以佐证这样一种观点：技术可以让我们跳出银行办银行，甚至演变成“跳过”银行办金融。对于今天信息技术应用程度已经在各个行业中名列前茅的银行业而言，在数字化转型方面应该要有更深刻的理解才行。竞争中，打败你的往往不是对手，而是“新手”。

那么，银行到底该如何认识和实施数字化转型呢？本文拟从如下几个方面进行探讨。

一、数字化转型转的到底是什么

很多企业，包括银行，都把数字化转型的焦点放在了技术本身，认为信息化程度越高、技术投入越大、技术水平越领先，数字化转型就越成功。其实这种理解有些本末倒置，应该是数字化转型成功的企业，信息化程度通常较高，技术投入较大，在适合自己需要的方面，技术水平较高。国外如 Netflix、Capital One、创造阿拉丁系统的 BlacRock 等；国内，很容易让人想起 BATJ、TMD 等企业。这些企业不仅信息化程度高，而且技术方面往往各有千秋，因为他们的数字化发展或者说对传统领域进行的数字化转型都是基于各自的认知进行的。

数字化转型转的并不是表面上看到的技术应用，而是其背后的人的思想和行为。

如同在摄影领域，人们常说，能不能拍出好照片，镜头后面那个“头”（指人脑）更重要。数字化转型是个高层决策，是企业集体意念，如同 Capital One 领导者对应用数据和技术手段重建金融服务的执着、Netflix 领导者对使用在线方式重构自己本已利润丰厚的录像带租赁业务的坚持、阿里领导者对在“无人区”搞技术创新的力挺。

只有企业高层对数字化转型持有正确认识，并在企业中克服阻碍、强力推动时，数字化转型才会真的产生效果。所以，企业数字化转型首先要有思维转变，领导者的思维尤其重要，必须从领导者做起。领导者自身在数字化转型方面必须过关，咨询顾问虽然在数字化转型中可以起到很大的建设作用，但并不能替领导者解决必须由领导者自己解决的问题。

其次，企业数字化转型要转变人的行为习惯。数字化转型通常会因为信息化程度的提高、业务系统的改良而使工作流更顺畅，业务效率更高，人们的协作关系和能力也应被增强才对。传统银行本来就是“竖井式”企业的典型代表，条线分割严重、流程漫长，很多银行的数字化诚如 Capital One 领导者所言，是考虑如何在自己的业务中应用某项技术，而非用技术去研究如何彻底改变原有的业务模式。如果数字化转型之后，人们行为习惯没有发生明显的改变，那么数字化转型的作用很可能就没有发挥出来。

二、数字化转型的架构设计

数字化转型是企业的集体行为，应当有整体设计，这部分是数字化转型操作中最难的部分，因为多数企业目前对企业架构尤其是对其中的业务架构设计重视度不够，通常是在对整体认识不足的情况下，“押宝”技术对业务改变能力。

（一）初创企业的数字化

真正的初创企业有一定后发优势，没有或者极少有历史包袱，可以比较容易形成有利于数字化企业的整体架构，尤其是企业规模相对较小时，管理半径短、沟通复杂度低、利益纠葛少，只要适当掌握些战略、业务分析工具，如战略房子、画布分析法等，搭建起总体结构并不困难。难点反倒是这个阶段企业生存压力大，重心往往不放在这里，而是在成长到一定规模时才回头关注这个问题，补偿“架构债”。

（二）现有企业的数字化转型

这一类是最为常见的转型，也即现有企业的数字化转型，其实上面一种情况中，成长后的企业也会走入到这个分类中。

对于这种情况，企业往往已经生存了一段时间，具有了“人生”感悟，“内忧外患”都有，也有居安思危、锐意进取的。但是，企业内部一定已经有了“结构”和“问题”，希望通过数字化转型去改变和解决。

这类转型，对于规模在中等以上的企业，都应该建立由领导者直接承担转型成败责任的跨部门推动组织，从组织架构上首先形成整体合力。

组织准备工作结束后，应当着手进行企业级业务架构设计。很多人对企业架构的认识还是基于 TOGAF 等比较严谨、重型的架构设计方式，其实，架构设计本身可以不那么“重”，比如笔者之前在《中台之上》系列文章中介绍的企业级业务架构设计方式，并不难掌握，工作量也没有那么大，如果辅助合适的工具，管理起来也更容易。

企业级业务架构设计对企业的数字化转型非常重要，因为数字化转型无论操作方式如何，最终都是总体转型，是企业由内及外的变化。业务架构设计首先从明确战略开始，基于战略分解企业能力需要。不要把战略理解为天上的“浮云”，而应该是人尽皆知的、企业要达成的目标。之后是按照架构方法对企业现状进行梳理，通过这种梳理可以摸清自己的“家底”，认清“理想”和“现实”的差距。最后是按照目标方向进行改变，这时必须要引入对技术的理解，如同 Capital One、Netflix 那样，确定期待用技术要达成的目标。

企业级业务架构完成后，相当于对企业战略进行了一次落地的“沙盘”推演，之后是根据业务架构设计成果推导需要使用的技术架构，转入技术实现过程。实现过程中，既可以是企业整体转型，如同建设银行成功完成的“新一代核心业务系统”实施过程；也可以是领域性推进，Capital One 在实现过程中采用的是分领域推进，因为该银行一开始就没有朝向全能银行的方向发展，而是根据自己的能力、经验和判断，一个领域一个领域的拓展自己的业务范围。

三、数字化转型的技术层面

技术层面是大家津津乐道的转型内容，因为技术应用比起架构设计来讲，更加容易立竿见影，无论对业务人员还是技术人员，单一技术的神奇魅力远比架构的复杂作用更容易感知。

（一）银行是新技术实验场

银行一直是新技术的优秀实验场。这是因为银行业有如下三个适合于此的特点：

1. 资金优势。科技是很“烧钱”的，尤其是在新技术的研究和应用方面，而银行业很有资金优势，无论国内外。银行业虽然利润率不高，但是由于其庞大的资产规模，其利润总量是相当高的，正是如此高的利润支撑了其信息技术的发展。

2. 客户类型丰富。银行同时拥有 B 端和 C 端客户，而且 B 端和 C 端客户的内部层次也很丰富，现在又广泛开展了对 G 端（政府）和 F 端（金融同业）的发掘。对于技术应用而言，具有十分良好的客户基础，很少有哪个行业会有这么丰富的客户类型。

3. 同质竞争严重。银行业，尤其是国内银行业，全能银行众多，同质竞争非常严重，大家的业务类型、监管标准、客户群体都高度重叠，恐怕也只能将实现差异化的手段寄望于技术方面。

（二）目前银行对新技术的应用情况及问题

如果从全世界的视角看，很少有哪个技术应用领域是银行业完全没有染指过的，一些大型银行还会通过设立基金、入股等形式参与到基础研究领域。现有的技术确实在推动银行的数字化进程中发挥了关键作用。

1. 人工智能。人工智能本轮兴起是由数据量和硬件性能的直线攀升带动的，随着各种对人工智能并不接近人类的学习方式、迁移困难、数据依赖过强等批评，目前已经有针对小数据集的算法出现，迁移学习的研究也在逐步深入。作为一个边缘学科，人工智能的应用分支非常多，自然语言、多轮对话、语音驱动、虚拟现实、增强现实、机器视觉、自动规划、智能搜索、智能控制以及自动程序设计等等。上述分支在银行业也多有涉及，比如在大堂、门禁等处应用的人脸识别，大堂中具有简单对话能力的机器人，电话客服系统中广泛使用的语音客服，个别银行在其手机银行中使用的语音驱动，普遍应用在“快贷”类业务中的智能风控，理财产品中的智能投顾，对私营销中使用的客户画像技术，以及目前银行也在考虑的升级版办公自动化——“RPA”等。这些人工智能技术尽管还不够“惊艳”，但已经触动了银行一些深刻的变化，比如对柜员的需求，目前大行推出的“无人银行”貌似宣传作用更大，但是，就像火车刚诞生、银行该开始采用计算机时一样，这些“种子”慢慢就会长成“大树”。

2. 区块链。区块链仍是目前颇有争议的技术，因为最早的区块链项目——比特币触及了法币这一对现有金融体制而言极为重要的基石。区块链技术证明了一个没有银行参与的货币体系在技术上是可以建立的，而随着不断有商家接受其支付，其业务可行性也不能被排除，但由于性能和价格大幅波动的问题，一直无法出现大规模应用。之后 IBM 推出面向企业的联盟链概念，各大厂开始不断在提升性能的路上“狂奔”，当然，性能的提升是以“中心化”算力供给为基础的，所以联盟链一般不需要发币。直到 Libra 白皮书出现，Libra 在区块链技术发展十年之际，试图做一次有价值的折衷，通过稳定币实现现行法币和现行数字货币之间的折衷，通过过渡机制实现许可链和非许可链的折衷，这两个折衷如果能让 Libra 顺利实现运转，那么，区块链对金融的变革也许就真正开始了，如同英国监管机构提到的，要对 Libra 敞开“大脑”。银行业现有对区块链技术的应用主要在于发挥其数据加固和可信链接的作用，由于区块链设计可以简单理解为是基于特定数据库形式的设计，因此，很多领域都可以用区块链技术实现，目前主要是溯源、存证、信用证、票据、农业贷款、扶贫、慈善、普惠金融等领域。

3. 云计算。云计算虽然发展只有十余年，但是技术却成熟很快。大行基本上都有自己的私有云了，随着金融科技竞争的开展，部分大行也开始建设公有云，提供金融科技服务。这种建设也必然提升银行对混合云技术的关注，去融合管理公有云和私有云。由于行业性质不同，银行在云技术方面实际上对稳定性的要求更高，微博可以因为某个明星的八卦新闻而宕机，淘宝也可以在“双十一”这样的关键时点宕机一下，但是监管和公众对银行没那么高的宽容度，严重宕机会遭受监管处罚。另一方面，由于业务量的原因，对吞吐量的需求却没有互联网企业那么大，目前对吞吐量的要求二者并不在同一个数量级上。云计算有效提升了银行的资源管理能力，属于各项技术中，比较匹配银行自身情况的应用。

4. 大数据。大数据技术现阶段已经属于成熟技术了，不过银行的应用其实比较偏重的是报表等数据统计类应用，深层次的数据分析应用相对而言比统计类应用要少得多。造成这种情况的原因有多种，一是银行数据总体来讲维度稍低，银行数据虽然量大，但是没有电商数据类型丰富，电商会通过算法给商品和客户打上海量的数据标签以提升数据维度，再通过大数据分析方式寻找关联性，银行目前缺少这种标签应用；二是金融业务本身属于次生需求，人们总是由于某种原因“缺钱”或者要“用钱”，然后才生金融需求，电商服务了更为前端的需求，所以才产生了更丰富的数据类型，银行面对的需求场景则比较“单一”；三是银行数据更新慢，结果数据多于行为数据，银行的数据通常都有些滞后，比如对企业评级很重要的财务报表信息，就属于典型的滞后信息。但是银行在这方面已经在力图改进，包括通过购买数据的方式增加数据来源。

5. 移动端。掌中的方寸之地早已成为银行间科技竞争的重要战场，之前招商银行在网银和手机银行方面一枝独秀的地位已经大大改变，随着手机能力的增强，各家银行都在手机银行客户端功能上不断推陈出新，包括农行去年推出的语音汇款，5G 技术的发展将会进一步推动移动端的技术竞争。但是目前各家移动端普遍存在一个问题，就是功能过多，现在一个银行的手机客户端基本上都会有 200 到 400 个业务功能，一些功能仅是柜面业务的移动化，导致很多功能根本无人问津。除功能过多外，客户体验也不是很好，整体上缺少爆款 APP 那种设计感。

6. 物联网。物联网在银行目前应用还不多，可穿戴设备、自助设备、运营配送、涉及仓储业务的视频监控设备联网等，目前“云+区块链+物联网”也是一种应用方向，物联网技术在银行总体上还是探索阶段。

7. 开放银行。近年来，国内外都有一些“开放银行”实例出现：

8. （1）国外方面。英国政府的竞争和市场委员会 CMA (Competition and Markets Authority，类似我国的发改委) 2016 年开始主导 Open Banking 计划，经过近两年准备，2018 年开始在英国大银行逐步实现。欧盟 2016 年通过 PSD2(Payment Service Directive 2 支付服务规划 2)法令，规定在 2018 年 1 月 13 日起欧洲银行必须把支付服务和相关客户数据开放给第三方服务商。与欧洲相比，美国具有更加开放包容的金融环境，首先，作为美国最全面的金融监管改革法案，《多德-弗兰克法案》在其 1033 条明确规定用户或者用户授权的机构，有权获取该用户在金融机构的金融交易数据；其次，美国的金融市场竞争激烈，金融机构开放程度高，金融机构都把发展金融科技作为重点，有实力的银行主动开发数据接口，转型成为平台型金融服务公司。新加坡、日本和韩国等国，也都推出各自雄心勃勃的金融数据共享战略。虽然各国对开放银行实现的途径不一，但是都致力于推动传统银行和金融科技公司更深层次地协作和竞争，最终追求用户利益最大化。

9. （2）国内方面。建行去年 8 月份推出了“开放银行管理平台”，将建行已有的金融服务，如账户开立、支付结算、投资理财等，以标准统一的接口（API）封装到软件开发工具包（SDK）中，以产品的概念对外发布，为第三方提供标准化的接入流程，将建行优势的产品功能嵌入第三方场景的方式，与独角兽企业平台合作，共享市场；浦发银行也推出了“API BANK”无界开放银行，其愿景便是实现“服务触点的无界延伸”，就像“连接器”，把金融与各行业连接起来，构成一个开放共享、共建共赢的生态圈；招商银行在企业 APP 发布会上也表示，所有企业都可在线成为招行企业 APP 用户，而不必开立招行账户，这背后反映的是互联网思维下服务理念的全新飞跃。

“开放银行”目前在技术上还不足以实现其愿景，但它仍有可能是银行未来发展的重要方向之一，但是银行需要搞清楚，“开放”的含义到底是什么？

（三）整体性有待提升

上述技术应用可见银行对数字化和新技术“兴趣”广泛，但是整体而言，多数银行对技术的整体规划、技术联动的关注不深入，部分技术甚至在一家银行之内也有多种平台，一体化不足。技术确实在改变业务，但是改变的还不是那么系统、那么协调、那么彻底。银行应当基于自身的实际设计整体架构，并对架构中不同分层上应用的技术有明确的规划，从而实现对技术的整体串联，减少在单点上过度追逐技术新颖性的行为，技术是一盘“大棋”。

四、数字化转型的业务层面。

银行的数字化转型在实现上可以有这样一个路径：战略转型——架构转型——技术转型——业务转型。业务转型之所以在最后，是因为业务转型才是银行数字化转型最终的表现形式，是银行真正呈现给外界的转型结果，业务的成败也是检验转型是否有效的唯一标准。

从业务视角看，数字化转型之后，业务到底如何开展？其实很难有一个合适的描述告诉大家转型之后的企业到底长什么样子，成功者的例子也是各有不同。

无论国内外，银行都是积极走在这条路上，但缺少能称之为数字化银行的范例，尽管 Capital One 可以算作是一个样本，但它的例子似乎不足以供大型全能银行借鉴，这些“百年老店”还面临着更多问题；对于中小银行，特别是希望有差异化发展、希望有“专长”的银行则更有意义。银行业之外，本文之前提供的一些企业都可以作为参考，他们分别改变了传统的娱乐、出租车、餐饮、零售等行业。

从这些成功者身上，我们可以看到的是如下特征：

1. 转型后，业务形式发生较大变化。

2. 客户体验改变较大，甚至改变了客户的行为习惯。

3. 对业务的理解方式具有较大变化，业务与技术的融合度明显高于行业原有水平。

4. 企业人员的构成变化较大，技术人员占比明显高于行业原有水平。

这些特征提示我们，如果希望数字化转型取得成功，就必须大胆改变原有的业务模式、客户体验、业务与技术的关系，甚至改变企业自身的性质（除了 Capital One，摩根大通和高盛也都宣称自己是科技公司）。业务变化如果达不到这个层面，那么，企业可能更多地还是进行着以前大家常说的信息化、电算化工作，关注的是工具和效率层面的有限提升。

五、对数字化银行的展望

以上，本文阐述了银行数字化转型的关键、整体架构的重要性、新技术对银行转型的作用与不足、业务应当实现的调整，并提出了“战略转型——架构转型——技术转型——业务转型”的转型实施路径，既然目前尚未有很好数字化银行范例，本文最后就大胆展望下数字化银行的形态，这其实也可以算是未来金融业的形态，但并非“虚幻”，其中技术可提供的支持多已具有可信的现状。

（一）渠道形态彻底改变

首先，在视觉方面。虚拟现实技术已经得到了良好的应用。电梯制造商蒂森克虏伯为销售人员配备了微软公司的 HoloLens，销售人员在建筑现场可以使用 HoloLens 测量楼梯等实际环境的 3D 数据，并通过云端与公司相关部门共享，实现实时反馈。美国最大的军用飞机制造商洛克希德-马丁公司也在尝试将 AR 技术应用到飞机制造过程中，在安装起落架的部件时，工程师通过爱普生 Moverio 的 AR 眼镜显示的安装手册和操作步骤，可以详细了解每根线缆、螺栓以及需要安装的位置和编号等信息，从而提高安装效率。通过此类设备，客户完全可以在任何地点与金融机构的服务人员进行具有良好视觉效果的沟通。数字人类技术近年发展较快，可以与虚拟现实设备结合。两获奥斯卡奖的新西兰 Soul Machine 公司推出的女性数字人类 Rachel 能够以丰富的表情与人交流。梅赛德斯奔驰公司、苏格兰皇家银行已经“雇佣”了该公司设计的数字人类为客户提供服务。数字雇员与虚拟现实、增强现实等技术的结合，可以使虚拟渠道变得非常“真实”。

其次，在语音交互方面。除去语音识别、语义分析已经取得的成就外，多轮交互技术的发展也在加快，百度的 DuerOS 等人工智能语音交互平台正致力于这方面的发展，微软小娜、小冰等各种聊天机器人的进步也是有目共睹。近两年的智能音响大战已经让语音控制技术走入了家庭生活，在大量用户交互的支持下，技术将取得更快的发展。语音交互叠加视觉技术，未来将使虚拟渠道完全能够提供与柜面服务相近的服务感受，而基于强大的算力、算法，其在多方面超越人工服务的可能性非常巨大。

第三、数字身份。身份识别是众多金融和非金融服务场景中非常重要的一环，而数字身份可以有效的解决验证和授权这两个身份识别的核心问题。数字身份的未来方向很可能是与结合区块链技术相结合。微软今年发布的区块链去中心化身份识别系统 DID（Decentralized IDs），已经允许用户对自己的身份信息有一定掌控权。Libra 白皮书中也提到了对数字身份的关注。

第四、法定数字货币。虚拟服务替代物理网点的最后一块拼图很可能来自法定数字货币。我国央行目前对整个数字货币体系及应用方法有着非常全面、领先的研究成果，有专门的数字货币研究所和数十项相关专利技术，其数字货币模型等研究成果还荣获了 2017 年银行科技发展奖一等奖。银行电子渠道的兴起对业务离柜率贡献极大，但现金仍是人们不得不去网点的最重要原因，如果法定数字货币发行，人们对物理网点的依赖将彻底消除。网点的存在将基于其他目的，比如 Capital One 的网点主要是 Capital One 咖啡馆，颇具企业文化展示效果。

可见，在视觉、语音、数字身份、数字货币等新兴技术的推动下，人们将通过各类虚拟设备便捷地使用等同甚至超过现有“柜台+网络”方式提供的金融服务，渠道形态终将发生极大变化。

（二）金融服务接入方式的改变

脱“虚”向实是国家对金融行业发展方向的明确要求，金融行业必须回归金融本质，而金融的本质就是金融服务，是为实体客户提供实实在在、普惠的金融服务，这种服务应当无时不在、无处不在、按需设计、多方共赢，服务能力是有专长的，但以客户为中心的服务应当是无缝衔接、无界融合的。

从简单的接口设计到 API 的发展，技术已经逐渐具备了从整个社会的角度去理解和实现分工协作的基础能力。平台化思维在近年不断取得突破性发展，越来越多的企业开始基于平台共同为客户提供跨领域的服务。平台服务的目标是让客户更容易获得需要的服务，与场景结合更深、更智能、更便捷，而这一切的基础是所有平台建设的参与方能够做到开放、共享、互联，也就是边界的开放、信息的共享、能力的互联。

为了回归金融服务的本质，银行必须要逐渐打开边界，与各行各业互联互通、合作共赢，这是技术和业务发展的共同趋势，“开放银行”正顺应了这一理念，未来金融服务可以按需求“拼凑”业务，随时出现，达到其作为服务行业的最高境界。但是对于监管而言，“开放银行”会更加模糊金融机构和科技公司的界限，使监管方向朝向更加注重行为而非机构。

（三）业务模式的最终改变

基于上述两方面的设想，银行通过技术手段可以实现 7×24 小时的“贴身”服务，在各种需要金融服务的场景出现并向其他行业的场景中渗透，而最重要的，如果货币形态发生较大改变，那么基于现有货币形态的金融业务模式会彻底改变。如同实物货币到信用货币带给金融的变化一样，数字货币是一种向实物货币的回归，或者称其为螺旋式上升的回归。关于数字货币对存款、贷款、汇款的影响可参见笔者《数字货币可能诱发的现金社会经济活动的模拟及思考》、《新"汇通天下"：用稳定币实现跨境支付方案》、《现金抽水机：Libra》等文章，因篇幅有限，不在此赘述。

数字货币因其具有的实物货币特性，会导致金融在"融"、"通"这两个基础业务上的巨大变化，"通"可以跟现有的银行无关，因此，资金流通网络将不再是银行的独特资源；"融"很可能失去信用创造功能，也即，银行未来的业务很可能基于实时资金撮合而非现在揽储放贷的错配模式。

撮合模式对时效性，也即撮合效率要求非常高，这种模式也会导致金融产品的种类大为简化和流程的极大压缩，目前我们在贸易融资等领域看到的大部分以消除不同场景下的信息不对称为目的的金融产品都将随着区块链、物联网等增强信息可信性技术的发展而消失。这种情况会导致业务流程对信息系统的依赖进一步增强而对人的依赖逐步下降，从而要求流程自动化水平的提升。但是信息系统并不能包办一切，人机协同的合理安排是未来银行业务流程、业务架构设计要关注的主题。

由于上述业务模式的改变需要对技术的深入理解，将没有一家银行不足以称自己为科技公司，无论其规模大小，无论其是全能银行还是专业银行，银行从业人员的构成或者人员能力构成将发生较大变化。至此，银行的数字化转型才算完成，真正进入数字化银行阶段。

无论举出多少例证、提出多少方法，银行的数字化转型乃至各类企业的数字化转型，仍如细雨蒙蒙的江南美景般，给人“江山无限雨如烟”的梦幻之感，但是，所有人也都知道其中隐含着气势磅礴、值得为之奋斗的瑰丽前景。

作者简介：

付晓岩，《企业级业务架构设计：方法论与实践》作者，原国有大行资深业务架构师，负责业务架构设计、项目管理，热衷新技术探索与实践，具有丰富的银行业务经验和企业级项目业务架构设计经验，曾主导客户关系、金融市场、同业、资管、养老金等多个领域核心系统的业务架构设计，现就职于建信金融科技有限责任公司。公众号：晓谈岩说。