企业做数字化转型，需要交学费建立更好的认知_文化 & 方法_凌敏

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编者按：

数字经济时代，数据的重要性不言而喻，我们究竟该如何理解数据？在神策数据创始人兼 CEO 桑文锋看来，数据就是消除不确定性的东西。企业要想做数字化转型，需要具备数据思维，要有数据驱动思维去解决问题。另外，企业在做数字化转型时，许多时候其实是在交学费的，交学费打造团队、建立认知。这件事需要一个过程，急不得，能做的就是小步快跑，迅速迭代，不断验证。

做数字营销时，大型企业需要形成公司级的数字化战略，并且这个战略的形成一定是一把手工程；中型企业可以引入工具、引入平台，不要一开始想着就自己从 0 去打造；小型企业不要考虑花钱投入很大的平台，核心还是玩转现有的抖音、微信生态提供的能力。

本期《超级连麦》，我们邀请到了神策数据创始人兼 CEO 桑文锋，和极客邦科技创始人兼 CEO 霍太稳（Kevin），InfoQ 极客传媒生态总监张昂，一起浅论数字营销的“道”与“术”。内容有删减，感兴趣的同学可进入“霍太稳视频号”观看直播回放。

越创业，越谦卑

请先介绍下您个人的成长经历？

桑文锋：我老家是在河南北部的一个农村，在我们那里，中考是一个非常有挑战的事情：如果能考上县高中，未来就有了考上大学的可能性；如果考不上高中，那就只能种地，或者出去打工，走了另外一条路了。在高中，我的成绩是班级前几名，后来我考上了浙江大学，来到浙江大学学习后，我发现自己的成绩属于中等水平，感到有些郁闷，甚至中间有一段时间有一点自暴自弃。但很快我就调整好心态，觉得自己还是要把专业课学好。那个时候，我给自己的一个心理暗示就是：我是个平凡人，就是要打好基础。

后来，我也真正通过自己的努力考了研究生，不管是专业科目，还是编程能力都还可以。研究生毕业后顺利加入了百度，在百度干了 8 年，这 8 年时间核心就干了一件事——从零搭建百度的用户行为大数据平台。

在这个过程中，我也逐步找到了自己人生的使命和方向：

第一，追求做成一件大事；
第二，追求内心的强大，我很佩服像乔布斯、俞敏洪、罗永浩这些跌倒了能爬起来的人，这种精神我是非常佩服的；
第三，追求用积极和乐观感染周围的人，我是一个传递正能量的人，我不喜欢总是消极思考问题的态度。2015 年，我从百度出来开始创业，创建神策数据，到现在也有 7 年多的时间了。在创业的前几年，我们从零开始去做用户行为分析领域。

神策数据是一家什么样的公司，能够帮助客户解决什么样的问题？

桑文锋：神策数据主要提供两个价值：第一个价值就是围绕用户行为数据的采集与分析，包括 APP、网站、小程序，通过数字化的手段，将用户行为数据合规采集，通过留存分析、漏斗分析等各种分析模型做深度的分析，并构建各种各样的指标体系。第二个价值就是围绕营销自动化，私域营销等，做用户运营。比如企业要去盘活用户，给用户发优惠券，做各种各样的活动，就需要工具平台来构建营销策略和机制，而神策正是提供这样的工具平台的公司。总的来说，神策的核心价值主张围绕用户分析和用户运营两方面，帮助企业实现数字化经营。

回顾这七年创业路，您最大的三个感受是什么？

桑文锋：第一个感受是时间过得非常快。在我还没有创业的时候，我有时会跟一些创业者打交道，问他创业多久了？他说 3 年了。那时候我觉得 3 年的时间好长，但是实际真正做下来，你会发现时间真的是一晃而过。像 Kevin 已经创业 15 年了，可能这种感受会更深刻一些。

第二个感受是不虚此行。在创业的过程中认识了很多人，自己认知得到了提升，也取得了一些成绩，我们有一千多名员工，服务了 2000+ 家客户，给客户带来了价值……这些还是非常有成就感的。

第三个感受是越创业，越谦卑。创业后发现许多与之前“假设”不一样的地方，比如对市场的判断，对于“如何做产品、如何做企业”的一些认知，在创业前许多假设的东西到后面都是不成立的。另外会发现山外有山，人外有人，你能接触到许多优秀的创业者，甚至你每个方面都不如他，可以说是“完败”，这个时候你会形成很大的压力。

数据就是消除不确定性

您是如何理解数据的本质和价值的？

桑文锋：先来说说数据的本质，即数据到底是什么？我本身是一个非常喜欢探究源头的人，我也曾一直在思考这个问题，后来在 2016、2017 年的时候，我在一本书中看到了香农的信息论，他认为信息是用来消除不确定性的东西。而数据本身就是信息的一个载体，或者说是信息的一个物化，所以在我看来，大数据的本质就是消除不确定性。

再来看数据的价值，即数据驱动为什么是有效的？在思考这个问题的时候，我开始探究历史，我希望在中国历史上找到证明数据有用的论据。比如楚汉争霸，有一幕是刘邦进了咸阳，许多人都开始抢东西，但是箫何没去抢东西，他先到丞相府把一些收税记录和山川地图都搜过去。有了这些东西之后，刘邦、项羽在备战的时候，通过箫何这些数据分析能知道哪些地方应该招兵买马，哪些地方应该收割什么样的物产，最终把仗打赢。

这背后是有一些规律的，在数据驱动的背后，我逐步认识到还有一套更本质的逻辑，那就是科学方法。科学方法非常重要的就是实验科学，而不是定性分析。过去的二三十年，科学方法很重要的一个的演进就是数据驱动，很多东西因为结合了数据才发挥了更大的威力，数据驱动是科学方法的重要体现。总的来说，数据驱动为什么是有效的？因为它是科学方法的重要体现，科学方法推动了人类过去几百年的发展。

您对于数字化转型是如何理解的？

桑文锋：对于数字化转型，我比较认可的一个解读是，曾鸣教授在湖畔讲的一个概念。他当时提了一个问题：到底是效果的数字化，还是流程的数字化？这是两个概念，比如一家传统的汽车厂商，现在引入了一个新的车电商网站，它把如何卖车这件事情数字化了，但是卖的车本身没变。这可以说是一个流程本身的数字化。反过来，现在这些智能车连着安卓系统有了很多娱乐设施，能做语音识别，做各种各样的交互，用户体验变得更强了，甚至可以远程让它导航过来。这就是效果的数字化。

效果的数字化和流程的数字化是两个层面，现在讲的数字化是把这两者都包含进去了。否则，在 2000 年左右的时候，IT 上一些 ERP 系统之类的就是在数字化，这样就会把一个概念泛化起来了，泛化起来的结果就是弄不清楚之间的差异。现在我们讲的数字化，许多时候它更多是在强调全面的信息化，各个环节都是在变成信息化、数字化的效果，尤其是结果上更加的数字化。这跟信息化是非常大的一个区别。

目前国内的数字化水平处于什么阶段？

桑文锋：还是处于一个非常初期的阶段。尽管互联网领域的数字化做得相对好一些，但在整个国家经济环境里面，它占的比重还是非常小的。整个互联网技术的发展经历了两个阶段，第一个阶段是从 1995 年左右到 2020 年，互联网作为一个独立的技术在发展，自成体系。在接下来的第二个阶段，互联网需要跟各个产业联系到一起去，即产业互联网，也就是我们常说的数字化转型。这个浪潮本身还有二三十年，这里面互联网技术的价值非常大，需要渗透到各行各业中去。当然在这个过程里，很基本的一个点就是要培养科学方法，科学方法里面要讲数据驱动、做实验、尊重事实等这种思维，这个过程肯定是任重道远的。

数字化的三个维度

数字化时代，越来越多的企业开始通过数据驱动实际业务，在这个过程中企业容易踩哪些坑？

桑文锋：比较重要的一点就是公司级的战略，我们很难通过一个小部门、小团队引入一个工具，然后就实现整个企业数字化。因为数字化本身是个大的变革，在这个变革里，流程、组织、业务模式、商业模式都得去做调整，如果没有公司高层坚定的支持，企业很难做好数字化。

另外，我会从三个维度来看数字化：IT 化，DT 化，DO 化。IT 化就是信息化，业务要上 IT 系统，要用数字化手段让这个业务流程跑起来；DT 化就是我们要有数据思维，企业要把整个数据流建好，包括数据的采集、建模存储、分析、可视化或反馈等；DO 化我把它定义为 Data Organization，就是数据组织能力，许多时候我们不只是说改变一些系统，还要去改变思维，企业要具备数据文化，有能力和对应的组织、流程来将数据真正落地到日常的企业运营中。

就拿数据思维来说，这里面非常重要的一个点就是有闭环思维，这个理念要灌输到每一个人的脑子里面。怎么去理解什么是闭环？回到一个比较新的概念，互联网思维。在我看来，互联网思维非常核心的一个点就是不断迭代，越变越美，这也是百度文化里的一条。我们需要不断地问自己一个问题，能不能更好？想变得更好，很重要的一个点就是要有反馈，有反馈之后，就可以在这个基础上去校正。其实反馈本身就是一个闭环的过程，在整个数字化转型的过程中，你需要把这种数据闭环思维构建起来。

我自己做了一个抽象的模型，也是我们神策数据的基础方法论，叫 SDAF。任何一个企业的运转都是这四个环节：Sense，建立感知；Decision，做决策；Action，你的 Decision 要转化成 Action，如果不转化行动那就是光说不练；Feedback，你做了之后要有反馈，有了 Feedback，再形成新的 Sense。如此循环。企业在做数字化转型的时候，我认为在企业内部是需要构建这样一套数据闭环方法论的。当一个企业构建起这种闭环思维的时候，做的许多事都是能往前迭代的。

霍太稳：企业在用数据来驱动它的业务时，还是要注意科学性。我非常赞同文锋刚才讲的 SDAF 模型，这也让我想到了戴明环 PDCA，它也是把做事情变成了一个闭环。如果我们把数据感知和决策融入进来，会更加适合这样一个智能营销的时代。

《2021 年中国首席营销官（CMO）调查报告》数据显示，49% 的企业增加了数字营销的支出，且数字营销的支出占总营销支出的比重为 39%。但我们也发现很多企业钱花出去了，却没有达到预想中的效果，怎样才能避免“无效花钱”？

桑文锋：任何一个新技术的引入都是需要过程的，需要学习成本。数字化营销本身就是一件非常有挑战的事情，你要有学习和建立认知的过程。网上有句话叫做“听过很多道理，依然过不好这一生”，听过的道理你并没有真正的学会，你只是把它当成一个本地文件保存下来了，并没有把它当成一个升级包来升级你的操作系统。

企业在做数字化转型时，许多时候是在交学费的，交学费打造你的团队，建立更好的认知。另外很多企业的数字化没有准备就绪，比如某品牌做的一个广告营销非常成功，在网上传播了一亿次，但它没有一个载体，没有把这个流量用流量池给收过来，最终这些流量就流失掉了。

企业做数字化转型需要交很多学费，我们要辩证地看这个事情。比如，你在做数字化营销的时候，有没有去分析做 AB 测试？如果大家都能够培养这种科学营销的能力，我相信这个钱是花的很值的，但是这件事肯定不能急，它是需要一个过程的，你要做到小步快跑，迅速迭代，要去做验证。

大中小企业在制定数字营销策略时，各有哪些侧重点？

桑文锋：首先需要说明的一点是，数据思维非常重要，这个跟公司大小没有关系。我们需要先构建数据思维，用数据去说话，验证事情本身有没有效果。

对于大型企业来说，数字化一定要形成公司级的战略，并且这个战略的形成一定是一把手工程。因为数字化本身需要改动你的流程，改动你的组织，如果没有一把手配合，这个事情是做不好的。另外一定要做数字化战略，数字化战略的制订肯定是通过一号位的认知构建起来的。

对于中型公司来说，可以引入工具、引入平台，不要一开始想着就自己从 0 去打造。就像神策数据做产品，我们卖给很多公司，对这些公司来讲引入一套成本也没那么高。但是对于小型公司，就不要考虑花钱投入很大的平台，这是没有必要的。小公司的核心还是玩转现有的抖音、微信生态提供的能力。

霍太稳：我想起来一个故事，在上世纪 90 年代，纽约市非常乱，每一年的抢劫案件达 2700 多件，每一天可能都要有好几件，尽管当地警察非常忙碌，每天疲于奔命，但是还是会发生抢劫案。后来新的市长上任之后做了一件什么事情？他说不要一下子想着搞一个大案子，先把手里面小的事情处理一下，比如人不能随地吐痰，不能在街上去小打小闹，等等。他用了一年的时间把这件事情做完之后，发现大的案件也消失了。

我想表达的是，很多情况下，你通过做一些小的事情，小步快跑做好之后，发现那个很大的事情也就迎刃而解了。但如果你的脑袋里老是想着我要一口吃成个大胖子，可能也会陷入一个欲速则不达的状态。

桑文锋：我非常认可，不积跬步，无以至千里，一点一点往前积累是非常重要的。我最近在学习道德经，也是在研究老子的思想，他里面就讲到这个观念，许多事情都是从一些细节去一步一步发生的，天下大事，必作于细。我曾经在朋友圈里问过一个问题，为什么大家在很多时候喜欢取巧？这个我还没有得到一个好的答案。但是王兴说的一句话值得大家反复思考：对未来越有信心，对当下越有耐心。我们是需要这种长期思维的，这样短期才不会焦虑。

认知是未来的常识

您是如何提升认知，让自己认知不断升级的？

桑文锋：我本身喜欢探究源头的思想，就是遇到一个问题，我希望去弄清楚它的本源，有时候我会围绕一个主题研究很长时间，形成自己的认知。但这个认知本身具有一定的主观性，我会把它写出来或者明确出来，经历考验的时候，我会再去问自己一个问题：现在的认知跟之前有什么不一样？你一定要把这个问题总结出来。我觉得许多人的思考是模糊的，并没有形成自己的观点，或者没有记录下来自己的观点，也就没办法迭代。我很注重科学方法，只有记录下来才能迭代，否定之前的。

最近我在看雷军刚出的一本书《小米创业思考》，他在里面提到，他在 1999 年的时候认为互联网就是一个工具，而什么工具最牛？电商，所以他做了卓越网。他当时的认知导致他做出对应的行动。到了 2004 年，他把卓越网卖了之后，他的认知也变了，互联网是一种思维，而这种思维本身又经过提炼，变成了 7 个字，叫“专注极致口碑快”。如果雷军之前没有刻骨铭心的抽象，他在后面是没有办法改变之前的认知的。

有些时候，你听一个人讲话，你觉得对方没有自己的观点，因为他从来没有表达过，或者说他表达的东西只是别人也这么说，他又去拿出来讲。我在去年的时候给认知下了个定义：认知是未来的常识。也许你的这个认知不一定是对的，但一定是经过你深思熟虑去抽象的。你把它讲出来，明确出来，写出来，隔一段时间才能迭代。

企业在经营的过程中一个非常大的挑战是，创始人的认知提升和更新节奏比较快，但是团队的认知没有跟上，这时候怎么让创始人的认知和大家的认知拉平？

桑文锋：这个是一个非常好的问题，我把它分成三个层次：第一个层次是 CEO 的认知层级，创始人自己一定要升级自己；第二个层次是 CEO 的认知传递，认知怎么能传递到团队里边；第三个层次是团队如何超越 CEO 的认知层级，如果整个团队的认知完全依赖于 CEO 的认知，这是有问题的。

要去打造整个组织本身的进化能力，对组织做认知升级，目前为止我学到的最好的一个方法就是共创。许多时候我们开展共创活动，就是围绕一个开放的、不确定的、模糊的问题，拉上核心的人员大家一起去探讨，一起共创，每个人把自己的想法都说出来，达成一些共识，这就是共创的过程。我们开一个会，围绕一个之前不清楚的问题去达成共识，这就是统一认知的过程。这一点我觉得非常重要，我建议大家可以在一个组织内部去培养这种共创的氛围，让大家一起开动脑力。