在Scrum中添加目标与合弄制-InfoQ

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本文要点

水鸭色？目标？这是什么，它为什么很重要？

了解为什么和什么时候需要采纳合弄制

了解如何结合 Scrum 和合弄制

了解采用合弄制带来的挑战，以及如何应对它

了解你能从哪里学到更多合弄制的内容

Martin van Dijken 和 Jeff Kok 认为，热衷于使用 Scrum 的组织仍然缺少一个关键因素：他们的组织治理从上个世纪开始就已经陷入了困境。合弄制完全可以代替传统的管理层次结构，并可以显著提高动力和生产力。

敏捷教练、辅导员 Martin van Dijken 和高级项目经理、敏捷教练 Jeff Kok 在 XP Days Benelux 2016 大会上给出了“体验如何从目标和反馈中发展你的团队”为主题的研讨会。InfoQ 以问答、摘要和文章的形式报道了这次大会。

Scrum 是一款非常伟大的工具，它帮助团队不断改进并获取成功。虽然 Scrum 为团队工作提供了解决方案，但没有为整个组织的管理运营提供解决方案。因此，Scrum 团队的成功与否取决于上面经理如何理解和处理。

合弄制为组织的管理提供了一个全新的规范。它允许组织基于他们自己希望实现的目标完全自我管理，不再需要中层或者高层的管理人员。用 Scrum 来完成工作，用合弄制来管理组织，这两种方法可以很好地结合起来使用。

XP Days Benelux 的研讨会上进行了四轮团队模拟游戏。每轮游戏和 Scurm 冲刺一样，从规划开始，完成工作，然后是产品审查与回顾。

第一轮，团队接到了管理动物园的任务。van Dijken 说，他们吸引到越多的游客来，就能得到更高的分数。由于这是第一轮，他建议团队组织反馈回路。Van Dijken 和 Kok 说，如果团队要求，他们可以在练习时和练习后提供反馈。

第一轮后团队分享了他们的经验。你需要得到反馈知道做得怎么样，但是可能会很难得到反馈，需要组织一下。团队怎么做去吸引游客有很多不确定性，因为他们不知道动物园里的各种动物能吸引到多少游客。辅导员说，在现实生活中也是这样运作的，你只能知道当很多游客来动物园参观的时候，这就是为什么获得游客的反馈非常重要。一个团队反馈说他们感到毫无头绪，因为他们不知道如何一起工作。

第二轮团队有一个目标：“保护濒危动物，鼓励更多人感受大自然”。团队必须要表演地好像有珍惜动物在他们的动物园，他们的动物园是该地区唯一拥有这个濒危物种的动物园。他们得到的反馈表明确实有些珍惜动物吸引到了更多的游客，但也有一些表示濒危动物并没有影响到游客数量。团队收到的反馈即使没有涵盖所有的问题，但是能帮助他们知道应该做些什么（这也是经常在现实生活中发生的）。

第二轮后团队表示他们自己组织了工作方式，一些团队提出他们根据第一轮后的回顾找到了更好的工作方式。因为有共同的目标，团队成员之间可以更好地合作，他们也能更好地理解需要提供什么。有些团队发现有目标的工作并不总能吸引到更多的游客。Van Dijken 解释说这个目标可能不会带来很多价值，它是团队存在的理由，可以指导团队需要做什么，但不能保证可以获得更高的价值。

第三轮团队获得了一组角色。团队必须决定谁扮演什么角色，或是一个团队成员可以扮演多个角色。人们说这一轮引入的角色能帮助团队更好地合作。一些团队成员提出角色让他们有自己的侧重点，使工作变得简单。

在第四轮，团队得到了一个战略。战略能进一步帮助合作工作，并让团队成员各司其职。一个团队决定转换角色，因为这样做可以帮助他们更好地达成目标。

在游戏期间，团队了解到通过合弄制与 Scrum 结合，增加目标、战略和角色能帮助提高团队的效率并获得更好的成果。

InfoQ 在研讨会后和 Martin van Dijken 以及 Jeff Kok 探讨了水鸭色思维方式，合弄制将怎么帮助组织变为水鸭色，合弄制和 Scrum 如何相结合，成为水鸭色思维方式带来的挑战以及如何处理它们。

InfoQ：“水鸭色”思维方式是什么意思？

Martin van Dijken：水鸭色思维方式引用自 Frederic Laloux 的《重塑组织》一书。在书中，Laloux 模拟了我们人类从过去到现在是如何管理我们自己的。他用了几种颜色，从红色、琥珀色、橙色、绿色到最后水鸭色。历史上红色是我们第一个组织形式：一个完全由恐惧和个人控制驱动的组织。大多数组织的发展已经远远超过了它，现在处于绿色状态：分层管理，赋予有才智的人权力。敏捷和精益方法通常非常符合这种风格的组织工作。

绿色进化后就演变到了水鸭色。这种组织的特点就是由目标管理，并缺少老板。在这种组织形式中每个个人的目标可以帮助实现公司的目标，并且个人拥有可以达成目标的所有权力。由于权力被分配，边界需要不断变化，组织本身也变得流动了起来，感觉像是一个活着的生命。有些公司，比如 Morning Star 和 Buurtzorg 采用了这种方式，但是最佳实践仍然在迅速发展。

在敏捷的组织中，包括我个人在内的很多员工都感到很难过，通常这会归因于个人有越来越多的责任，但缺少恰当的权力。想像一下，你有一个很好的主意，它可以帮助你完成你的工作。但是等级比你高的人觉得现在还没有到使用这个主意的时候，甚至要求你按照他们的做事风格做事情。对于这种决定，即使决定本身是好的意图，你还是会觉得很难过甚至消极怠工。如果每个人能充分利用好他们的目标，这不是很好吗？

Jeff Kok：水鸭色组织的特点是自我组织、自我管理。根据定义来说，敏捷团队、Scrum 团队是自我组织的。经验丰富的敏捷团队了解自我组织的意识。合弄制让团队可以围绕一个目标自我组织。

我们经常看到组织虽然朝着敏捷的目标前进，但是还在使用限制的管理结构。传统的管理结构与敏捷团队自我组织的愿望相互矛盾，但他们不使用一个折中的方式，可能是重新组织管理方法的方式，例如合弄制。水鸭色思维方式将 Scrum 和敏捷团队放在一个更大的角度，让组织朝着一个目标“活起来”。

InfoQ：合弄制和 Scrum 如何结合？

Kok：合弄制给你提供了一个严格的框架，指导你如何围绕目标组织自我。目标是你存在的目的。所以围绕目标组织自我的前提是实现这一目标的愿望。像成功实现敏捷需要从一个高层次管理决定开始：这代表我们将如何做。它也迫使你的员工重新评估他们的（内在）动力。这听上去非常笼统，有很多研究在调查人的动力：做一份有意义的工作，即使作为个体也能有所作为。合弄制在更大的环境下给了这种愿望一种规范形式。

Van Dijken：Scrum 通常在分层组织中实现，通常适用于组织一个或多个团队。在 Scrum 团队之上，每个人仍然用分层等级风格工作，因此团队的权力和自主性仍然受到限制。作为敏捷教练，我们实施 Scrum，还给团队一个很好的工具来组织他们的工作，但发现他们仍然受限于他们的分层等级系统。

合弄制可以帮助我们管理好组织，能完全取代分层管理系统。它帮助我们提出明确的目标，让我们能发展我们的组织。合弄制也有工具可以完成工作，但根据我的经验，Scrum 更适用于团队日常合作工作。Scrum 提供了可视化、通信、设置目标、排工作优先级的具体工具。归根结底来说，Scrum 能非常灵活地让我们知道团队中发生了什么：谁做了什么？这可以填充合弄制的不足。

总而言之，即使合弄制和 Scrum 有一些重叠，它们也能很好地互补。我们可以使用 Scrum 在组织内工作，使用合弄制管理我们的组织。

InfoQ：能否给一些例子具体说明如何使用合弄制帮助一个组织变为水鸭色思维方式？

Van Dijken：使用合弄制可以创建整个系统来让你的组织变为水鸭色思维方式。要实施合弄制的第一步，首席执行官必须将他的权力转移到合弄制系统中。因此，权力被分配给实际完成工作的人。

其次，合弄制的关键概念是角色和圈子。组织本身是一个圈子，其中有其他的圈子或角色。每一个都有自己的目标和责任。因此，非常建议在合弄制中加入目标思维。

最后，合弄制是一个帮助个人创造角色并将权力赋予这些角色的系统，然后角色将根据遇到的问题和挑战重新塑造。有一个明确的过程促进角色的演变，从而促成组织的演变。

因此水鸭色组织的三个关键概念通过实施合弄制实现：权力分配、关注目标和根据需求演化。

Kok：我会说它们是互补的。敏捷缺乏的东西由合弄制（目标）补充，合弄制缺少的东西由敏捷给出：组织好反馈回路并从中学习。使用 Scrum 实现敏捷给了你一个好的开头，因为角色、策略和团队会议是预先定义的。由于演变性，合弄制还可以定制你的 Scrum。但是因为你不停从反馈回路中学习，所以这是最好的。根据我的经验，当实现 Scrum 后添加合弄制是最好的实践。也可以将 Scrum 团队视为一个圈子，敏捷原则不与合弄制相冲突，它独特的一点是它是动态的：Scrum 团队交付可以运作的软件，每个冲刺他们想交付更多。可能在合弄制环境下的 Scrum 团队能表现得更加敏捷。

InfoQ：如果组织想变成水鸭色思维方式，可能面临的挑战是什么？将如何处理？

Kok：我可以说，就是你们组织现在所面临的挑战，再加上至少二十个。一个一个说太复杂了，但是我们一般：找到帮助，找到一个好老师，然后学习，学习，再学习。不要害怕成长的痛苦，不是每个人都能跟上变化，有些人甚至会离开，因为他们觉得自己不适合，但也可能那些你抱希望最少的人会让你刮目相看！

Van Dijken：在我们实践实施合弄制的时候，一开始碰到了很多困惑和沮丧。我们尝试自己实施合弄制，相信作为经验丰富的敏捷教练和辅导员，我们可以轻松地完成这一点，但我们用了半年多的时间才走上正轨。由于完整的心态调整非常重要，所以我们请了一个外部教练来帮助我们。此外，我们几个团队去参加了合弄制培训，现在成为了认证的合弄制从业人员。关键是：即使很难！我们最终还是实现了 ;-)

一开始让我们感到最沮丧的是合弄制会议的严格形式。我们没有真实的运行经验，我们只知道要严格遵守规则。现在我们知道，即使严格遵守规则也可以保持愉悦，也可以在会议中获得乐趣。我们必须得到更多的经验，帮助我们了解为什么这些规则会存在，我们要使用它们做什么。

我们面临的另一个挑战是工作完全是在合弄制系统旁完成的。这个系统并没有反映出我们实际在做什么。缺乏透明度会导致会议的混乱，因为我们在做的内容没有真实显现。这些会议漫长而又没用，但现在会议是短暂且有效的。

最后，我们听到和看到许多的一件事情是合弄制要求员工像大人一样工作。如果你得到了责任和权力，请接受它们并做出改变。在一些组织里人们会隐藏他们的角色，不做任何事情。要实现这一点，必须要有一个强有力的团队，其中要有好的领导。

InfoQ：如果人们想了解更多有关水鸭色组织和合弄制的内容，他们可以参考什么？

Van Dijken：让我们先说水鸭色思维。正如我提到的，它引用自 Frederic Laloux 的《重塑组织》一书。合弄制大多由 HolacracyOne 和它的创造人 Brian Robertson 运营。他们提供了很多有关合弄制的培训和研讨会。还有一个社区讨论合弄制。在阿姆斯特丹有一个合弄制的会议，人们可以交流宝贵的信息。还有几个组织也为感兴趣的各方敞开大门。作为敏捷合作伙伴，我们也会在阿姆斯特丹的 Springest 和格罗宁根的 Voys 交流合弄制的内容。如果你有兴趣，请联系我们任何人！

有关受访者

Martin van Dijken自 1997 年起一直担任软件开发人员和团队领导，并且一直用“敏捷”方法工作。Martin 大多以 Scrum 教练的身份工作，但也总会参与到开发中。2014 年，他决定停止开发软件，并担任敏捷教练。作为一名教练，他总是开拓新的方法帮助组织更进一步。他总是喜欢用有趣的方法，比如 Lego Serious Play 和一些完整的方法，如合弄制。

Jeff Kok以物理教师的身份开始了职业生涯，之后他转向他的另一爱好 ICT 中。Jeff 一开始是 Visual Basic 程序员，不久之后他开始教 Visual Basic。他在 ICT 方面有 20 多年的经验。最近 6 年他的工作以敏捷和 Scrum 为主。作为敏捷教练和培训师，他可以帮助组织更快、更好地交付软件。“有组织的灵活性” 一直是他的信条。