同事反馈环：为什么度量和会议还不够充分

“魔镜魔镜告诉我，谁才是最美丽的人？”，邪恶的皇后如此问道。似乎在精益和敏捷企业中也会有很多与《白雪公主》中类似的问题，如果我们没有一面可以看到我们正在做什么的镜子，我们就很难搞清楚我们有多么地美丽，更不必说我们做的是不是出色了。很不幸的是，我们不能指望让魔力告诉我们想要知道的事情。因此，我们打算设计可视化工作管理系统和巧妙地会议和度量的节奏以支持快速的反馈周期。

这是本系列主题的第一篇文章，它将介绍如何对这些环进行有益的补充。组织发展专家 Sigi Kaltenecker 基于他的 InfoQ 工作手册《引领自组织团队》主张同事反馈是鼓励持续改进文化的一种有效方式。从问题陈述和一些反馈的背景知识开始着手，Sigi 将继续介绍总共九个不同的方法，介绍如何用它们来设计和推进同事反馈会话。

Don Reinertsen、David Anderson 和 Eric Ries 等精益和敏捷专家强调了快速反馈对于保证产品研发流程顺畅的重要性。无论是构建—度量—精益的精益创业环，看板的渐进性变化（ Kaltenecker, Beyer 2014 ）还是敏捷的检查和调整框架，都是基于精确的数据来做决策的。我们设定商业目标，限制正在进行的工作数，度量系统的性能，从各种利益干系人那里收集反馈，试图得到正确的结论。我们基于这些结论做出决策，从而完成这个周期，然后针对本次行动收集最新的数据，开启下一次周期。正如 Douglas Hofstadter 解释的那样：“决策、采取行动 、产生影响、接收反馈、消化吸收后做下一步的决策，而后循环往复。”（Hofstadter 2007 年第 193 页）

这就是我们保持系统适用性及业务健康度的方式，遵循“一天一次循环，让你远离烦恼”的座右铭。但是，可能有几个问题是这个座右铭不好回答的。我们真的从循环中学到什么了吗？我们做出更好的决策了吗？我们改进系统了吗？它让每个人都清楚他（或她）如何促成更好的工作方式了吗？

图 ****1: 成功的简易食谱。

为什么试题和会议还不够

在我看来，精益和敏捷团队对度量和会议是否足以鼓励持续改进是持有一些怀疑态度的。我看到许多反馈环都是关于数据收集的：除了个人经验和团队协作方面的定性数据，还有燃尽图式的数据资料、历史或累积流图。到目前为止一切顺利。确实，我们要改进就需要这些数据。但同时，我们比较没把握的是如何让这些数据在每种情况下都有意义：团队会产生什么洞察力？这些洞察力如何针对已识别的问题激发出对策？每个团队成员是否清楚要改变现状有哪些不同的做法？

后面的问题指出我所看到的被忽略了的持续改进的驱动力：个人反馈。更确切地说：也是建立同事层的快速反馈环的理由。还有谁比我的同事更能够看清我日常哪些做的好，哪些做得不够好吗？谁能够更充分地观察我的行动和结果？谁能够更好地帮助我利用优势和提高特定技能？

我们清楚，我们离不开度量和会议。但我们不进行了解肯定也能够进行度量和讨论。如果了解是我们的目标，就需要比绩效数据和任务调整更多的信息。Henry Ford 曾抱怨说，他需要一双手，却附带了一整个人给他，可能我们要注意的是，知识性工作更需要大脑。不管你喜不喜欢，这也要附带一整个人。人具有特定的行为、认知水平、情绪和需求，这些会对任何体系改进的成功产生巨大的影响。

乔哈里视窗模型的扩展版可以更好地解释为什么我们需要个人反馈以鼓励此类的改进（Luft 和 Ingram 1955 年）。我们没有能力客观地评定自己的绩效，搞清楚我们的工作需要什么技能，这种能力需要培养。按照乔哈里模型理论所说，我们永远都不了解自己的行为（如图 2）。这个盲点会导致我们以为我们所做的和实际我们所做的之间有巨大的差距。大概有 70% 的高管认为他们的绩效能够排到前 25%，这个例子就充分展示了这样的一种差距。

图 ****2: 扩展的乔哈里视窗

幸运的是，我们并不一定会失败。我们的盲点是看不到自己，但却看得到别人呀。这正是为什么我们需要反馈去照亮这个盲点，扩展共享知识和理解的公开区域。而我们则可以简单地提供我们个人的见解去扩展这个区域，我们不得不请人来反馈以更多地了解我们行为的阴暗角落。甚至，我们不得不定期去做这件事，请不同的人去探索我们万花筒般的优势和劣势。

• 我应该保持哪种类型的行为？在我们的环境中什么做得不错？我的同事欣赏我哪些地方？
• 我应该增强什么？哪些事应该多做或者经常去做？
• 哪些事应该少做甚至干脆就不再做了？
• 我必须开始做哪些事了？我需要什么额外的技能？我应该特别留意哪里？

这些问题可能会收到比较类似的答案，那么反馈就可以产生更大的影响了。俗话说，如果一个人说你的耳朵像驴子，那么就当成耳旁风吧。但是如果有两个人都这么说，那就给自己配了鞍子吧。

如何设计和推进同事反馈——从三个方法入手

下面的部分将首先介绍培养同事反馈氛围的三个方法。它们都是以比较简单的方法来帮助大家来适应这种方式的。通常，它们对大家来说没有多大的挑战，第一步就是展现个人反馈有什么价值。因为环境非常重要，所以每个方法都会嵌入到现实场景中予以介绍，这样可以更好地解释它是如何运作的，以及选择它的原因。因此，每个介绍在收尾时都会对该方法予以评价。在两者之间，有时间、内容、结构和指导你设计和促成的目标。附加的图展示了这个初中看起来是什么样子的。

我们同事的特殊商务名片

我想要介绍的第一个方法曾经在一次与互动娱乐公司 Scrum 团队的团队建设研讨会中使用过。这次研讨会是针对新产品切分一个精益组织的启动会。这也是为什么许多团队成员不熟悉其他人的原因。因此，我们把“共同成长”的格言转化成具有四个目标的议事日程：更好地了解其他人、探索我们未来的可能性、阐明预期和共同制定团队章程。

作为研讨会的引导者，我希望从一开始就定下一个适当的氛围来做自我介绍，而不是用很正式的方式，我邀请他们为其他人设计一张特别的商务名片。它的基本思路是专注于人际关系网而不是个人的介绍。同时，我想要他们重视他们应该依赖的事，并把它们可视化出来。

我的推进过程如下：

时间

内容

结构

目标

15 分钟

邀请大家为其他人设计商务名片，通过写关键字来概括积极的经历、亮点、成就、优势、会让同事开心的事，等等

在房间（画廊风格）中随处为每个团队成员准备一张 A3 的纸

在商务名片画廊中穿行，自行编写

把行动和积极的心态相结合

每人 2 分钟

一起在画廊里走走，好好地看看每一张商务名片。

让每个团队成员描述他（或她）所写的关键字，描述应尽可能地生动。

画廊穿行

演示时间箱

设置正向的亮点并重视每一个人

10 分钟

邀请每个人针对他（或她）自己卡片的个人评论简短地谈谈心内的感受，然后再换下一张

个人的评论

可以针对反馈作出反馈

45**** 分钟

适用于十个人的团队

图3 & 4：每个人的商务名片

结果，团队愉快地完成了开场介绍的会议。我认为这是由于以下四个原因：

• 这个方法提供了一种低门槛的方式来为同事做出反馈，也就是说它增加的是大家的好奇心而不是内心的顾虑。
• 团队成员不必呆板地坐在椅子上围成一圈，而是可以自由地走来走去，一旦内心受到了什么触动都可以作出回应，这贴合了敏捷的基本理念。
• 设计商务名片的过程轻松愉快，通过积极的思考和赏识的心态来驱动它。
• 因为商务名片留在房间里，它们就像是个强大的支柱一样支撑着整个团队建设过程，它们强调每个人的优势以及每个人与其他人有怎样的关联。

相互支持

几年前，我与一家国际银行的控制部门共事。部门成员通常是跟数字打交道，而不是什么二进制和字节之类的。新的电子文档的实现向他们展示了全新的 IT 标准，这给很多人带来了巨大的挑战。他们觉得压力很大，感觉丢失了原来的基础优势。他们应该继续把注意力集中在很多该做的事情上，是时候用一下特别的方法了。这种方法按以下的方式来推进：

时间

内容

结构

目标

5 分钟

让团队成员在每个人的身后挂一张活动挂图（可以用一些皮筋或绳子）

自行组织练习的准备

使自由活动和积极心态相结合

20 分钟

设定一个焦点，比如说“我欣赏你的什么？”

请每个人在挂图上写下关键字。为简化后续操作，可采用关键字的首字母缩写。

开放式练习

充满活力和乐趣的交流方式

25 分钟

鼓励大家作更详细的阐述，最好面向着他们选择的同伙来述说

结对

接受并享受反馈

50**** 分钟

适用于十四个人的小组

图5 & 6：如何相互支持

当然，这个方法并没有解决他们的顾虑。同时也不能阻止他们怪罪 IT 给他们惹了麻烦。但至少，它帮助他们把关注焦点从无法接受的挑战身上转换到了核心竞争力上。它让他们不仅仅去关注个人的优势，还要去关注协作。此外，这个方法让控制部门的主流文化产生了有趣的变化。

大家的笑脸告诉我们，他们很欢迎这种变化。大多数人都没有过向他人表达仰慕之情的机会。这正是为什么彼此交换反馈（即写下来的过程和接下来的结对交流）所花费的时间比预期还要长的原因。最后但同样重要的是，这个方法包含有一些有趣的“超人”图片和“反馈训练”的建议。

快速反馈约会

如果团队更加成熟，并且彼此间的信任达成了一定程度，那么就可以把“反馈吧”再升高一档了。有一个例子就是属于这种情况，那次是一家奥地利电讯公司的产品管理团队请我去召开创新思维的研讨会。

在我看来，创新不应该仅限于思维和企业家的挑战。情感和人际关系也非常的重要。这正是我为什么决定牺牲些时间来做同事反馈研讨会的原因了。他们对其他人有怎样的认知呢？协作应该是什么样子的呢？他们喜欢强调哪些行为呢？他们喜欢看到什么改变呢？

使用看板的团队比较熟悉反馈环 (Leopold, Kaltenecker 2015 http://www.infoq.com/articles/book-review-kanban-change-leadership )。甚至有的人做了个人的反馈交流却未从中获得什么收益。有些人觉得坐在一起说说表面的印象并没有什么价值。

为了寻求改变，我想要创造更高的安全感和强度。为做到这一点，我提出了四个开放式的陈述：“我感谢你……”，“我欣赏你的……”，“我恳请你……”以及“你应该更多（更少）去做……”，这些陈述能激发一系列平等的一对一的交流。

首先简要地介绍什么是同事反馈，为什么要做同事反馈，然后把会话设计在一个开放的空间，每个团队成员在这里约会她（或他）想要见的同事。我甚至决定不要在意速度了。反之约会通常会有时间限制，既定大家会定期改变同伴（比如每 15 分钟），我让他们来决定想和其他人谈多久。

我最终设计的会议如下：

时间

内容

结构

目标

10 分钟

基于实际表现介绍个人反馈的思想

提出清晰的结构和问题（如图 7 所示）

简要介绍

为良好的交流打好基础

45 分钟

让他们进行一对一的接触，与任何人交流期望的时间（另一种方式，你可以设定一个固定的时间，到时间就要换人）

平等的一对一

让他们直接和其他人交谈

5 分钟

聚到一起沉默几分钟

全体会议

放松和消化

60**** 分钟

适用于十二个人的小组

图 ****7 & 8: 分配和约会示例

因为天气很好，所以大家决定去户外。有些人甚至还散了一会儿步。在我的视力范围内，团队成员都相谈甚欢。虽然有些交流花得时间比较长，但变更伙伴也不成问题。他们只要给彼此一个暗示，就可以让同伴自然而然地停止当前的话题，而不必刻意去打断它。也就是说，这次反馈交流达到了自组织的最佳状态 (Kaltenecker 2015 年)。

水到渠成了，我决定让大家坐在一起沉默几分钟来结束本次约会了。后来，我了解到了更多与他们的谈话质量相关的信息，其中有些人明确提出特别享受在所有谈话之后的沉默。“有时间去理解自己是件很棒的事”，其中一位团队领导指出。“需要通过努力把事情适当地解决掉。”

总结

反馈是任何精益和敏捷开发过程的一个基础构成。这不仅适用于工作管理体系，也适用于技术层。这是本系列文章的第一篇，提倡用同事反馈作为度量和会议的有益补充。

为什么要做同事反馈？简单来说，因为此类反馈鼓励在个人层面的持续改进。

专业化地完成定期的同事反馈可以带来更多的好处：

• 它以大家的经验为基础，这些人彼此间分享最多
• 它增加信任感
• 它相互增强改进的责任
• 它帮助每个团队成员去了解他或她的优势和劣势
• 它是技升工作技能或相关技能的一种有效方式
• 它激发另外的贯穿于整个企业的反馈体系
• 它为其他人改变积极性提供全新的视角
• 它鼓励把所有层面的事情都做到更好

当然，同事反馈增加的价值严重依赖于它的推进。这也是为什么我会在不同的环境中尝试和检验本篇文章中介绍的前三个方法。为使这些方法尽可能地全面，它们都是放在真实的研究案例中予以介绍的，并补充了一些图表来说明它们看起来是什么样子的。请期待下一篇文章，它将探讨这样的一个问题“我们如何从同事反馈中获得收益，为实现这种可能性需要些什么”。此外，它将介绍促进同事反馈环的下三个方法。

感谢 Mareen Döring、Sabine Eybl、Gregor Kerlinger 和 Ben Linders 做出的贡献和提出的宝贵意见。

参考资料

1. Anderson, David J. 2010. Kanban. Evolutionary Change Management for Your Technology Business. Blue Hole Press.
2. Hofstadter, Douglas 2007, I Am a Strange Loop. Basic Books.
3. Kaltenecker, Siegfried, Beyer Michael 2014 “ Kanban on Track - Evolutionary Change Management at the Swiss Railways ”
4. Kaltenecker, Siegfried 2015, Leading Self-Organising Teams. Workbook for Lean and Agile Professionals. Download for free .
5. Leopold Klaus, Kaltenecker, Siegfried 2015, Kanban Change Leadership. Creating a culture of continuous improvement. Wiley
6. Luft, Joseph, and Harrington Ingram 1955. “The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness”. Proceedings of the western training laboratory in group development, University of California, Los Angeles .
7. Reinertsen, Donald G. 2009. The Principles of Product Development Flow. Celeritas Publishing.
8. Ries, Eric, The Lean Startup. How constant innovation creates radically different businesses. Portfolio Penguin .

关于作者

Siegfried Kaltenecker是 Loop Consultancy 的联合总经理，专门从事组织和领导力发展，总部驻扎在维也纳。Sigi 与多家国际级公司有关联，比如 Alcatel、bwin.party、eSailors、Kaba、ImmoScout24、Magna、RWE、Swiss Federal Railways、和 Thales Group。他是一名经过认证的系统化组织咨询师、ScrumMaster、Scrum Product Owner 和看板专业教练。Sigi 合编了《敏捷管理平台》（ p-a-m.org ），已经创作了多篇精益和敏捷主题的文章，他还合著了《看板改变领导力》，这本书将于 2015 在美国出版发行。

查看英文原文： Peer Feedback Loops: Why Metrics and Meetings Are Not Enough