UCloud 联合创始人华琨：To B 创业公司如何设计发展策略

To B 创业应该遵循什么样的准则？这个过程中遇到了哪些挑战？又该如何去解决实际问题？在 2020 年 11 月举行的全球技术领导力峰会上海 &苏州站上，UCloud 联合创始人 & COO、TGO 鲲鹏会学员华琨登台演讲，他结合自己在 To B 领域多年的创业经历，详述了 To B 创业的心路历程。本文为其演讲《To B 创业型公司如何设计发展策略》的内容整理。

嘉宾介绍：华琨，UCloud 联合创始人 & COO、TGO 鲲鹏会（上海）董事会成员；中欧商学院 EMBA，逾 18 年 IT 及互联网行业经验，曾就职于腾讯，全面负责腾讯开放平台、Q-zone、QQ 会员、电商平台等业务的技术运营服务；2012 年作为联合创始人创办 UCloud 优刻得，在互联网运营、云计算等领域具有丰富的经验。

大家好，我是 UCloud 的华琨，UCloud 于 2020 年 1 月 20 日登陆科创板，是中国 A 股上市的第一家公有云公司，这个过程给许多 To B 创业者带来了信心。

我在 To B 领域有 8 年多的创业经历，今天将结合在 UCloud 的创业经历，探讨 To B 创业者应该如何规划战略，并分享创业过程中趟过的一些坑。

今天的分享分为四个部分：首先会分析当前的创业环境和机遇；其次会谈谈 To B 创业面临的中等收入陷阱；接着会分析美企业服务创业环境的一些差异；最后聚焦到 To B 创业者比较关注和头痛的销售问题。

虽有挑战，To B 创业仍大有可为

我们先来看看当前的创业环境。

最近两年里互联网行业的马太效应愈发明显：头部企业越来越厉害，敢于创业的人越来越少。此前听闻腾讯只有 5% 的主动淘汰率，这个数字令人吃惊。如果人才无法进行流通，那么创新创业很难进行。

除了人才方面，市场投资上也发生了一些变化。2012 年我们创业初期享受了很多红利，但到 2015 开始走下坡路，最近这两年普遍的投资变少，融资越来越难。但仔细观察的话，会发现 To C 面临的问题比较多，To B 领域的投资反而越来越多。

此外从投资人的动向也可以看到一个趋势：近两年里，超过 2000 家投资机构涌入企业服务领域，说明在产业互联网里面的机会增多了。

另外互联网技术虽然开始进入各行各业，但它们在 GDP 中的占比依然很小，许多行业中依然存在大量的机会。

最近几十年里，一些大的技术趋势带来了很大的增量市场。我们过去解决了人与人的链接，现在要解决物和物和链接，以及互联网带来供给侧的变革。

我认为创业一定要做增量市场，因为存量市场存在惯性和惰性，而且有很多供应商，一般很难发生大的改变。云服务也是如此，很多人了解了云技术的优势，还是不愿意去迁移，因为迁移会增加投入和消耗。

在这些情况下，创业者需要发现技术的进步、模式的进步，并抓住用户变化带来的一些新机会。

举个例子，最近很火的元气森林，他们创始人是做游戏出身，他看准了传统快消品行业针对现在年轻群体的一个机会，推出了 0 糖 0 脂 0 卡、口味多样化的饮料品牌，迅速获得了大量市场。

元气森林的成功，意味着在巨头众多的传统领域里，杀出了一个新的品牌，这说明机会还是大量存在的。

找对战略，走出中等收入陷阱

讲完了创业机遇环节，接下来说说 ToB 创业公司的中等收入陷阱。我身边有不少 To B 创业者，大部分是技术出身，他们有这样一些共同点：

创业时间较长；公司人数在 150 人以上；收入始终低于一个亿；增速低于 30%；融资很难。

这是一个令人遗憾的现实，创业者牺牲掉了大好的青春岁月，舍掉了陪家人陪小孩的时间，但是却陷在困境之中，这背后的原因值得我们去深思。

我认为这个局面和技术无关，主要是技术创业者忽略了商业模式、战略选择所致。

选择商业模式重点要看增长模型，需要想清楚多个方面的问题：如何实现快速增长？用户为什么愿意付费？最终如何进行盈利？创办企业要看到最终路径是什么？能够创造的价值是什么？

关于战略的选择，最近阿里的曾鸣说了一个金句：“没有方向，所有努力都没有结果 。”创业中也同样会面临到很多选择问题。

创业时需要想清楚是“做生意”还是“做产品”。创业者在初期为了存活下去，会接受一些能快速得到回报生意，但企业往后期发展的时候，就需要考虑清楚自己究竟要做什么。

我们在开始创业时，第一个项目是关于私有云的业务，赚了三百万。接着第二个项目客户报价一千万，还是关于私有云的项目。

当时我们团队十几个人，在深思熟虑后选择了放弃。因为私有云的项目，短时间会发展得不错，但私有云已经开始暴露出一些问题，比如定制化要求太多，产品无法标准化，而且打磨和复制极其困难。

这在当时是比较艰难的决定，但我们很庆幸做了对的选择。UCloud 选择公有云之后，虽然前期用户很少，利润也不多，但是产品是能够标准化的，并且可以快速地成长，为我们后来的发展做好了铺垫。

我们还要分清楚到底是销售导向还是产品导向，这两个方向会对应到不同的方法上。

其实做 To B 创业也经常会遇到一些灵魂拷问。投资人很喜欢问的一个问题是，“你的产品、赛道如果 BAT 做了会怎么样？”

除了投资人的灵魂拷问，创业者还要不断地问自己：我们的目标市场到底是什么，行业痛点是什么，到底能创造什么样的价值，有哪些玩家已经参与？另外产品和解决方案有什么特色？

说到产品特色的方面，很多 To B 的企业在杀出赛道之后，会不可避免地会走向同质化，我们内部做的产品好坏，通过它是否有鲜明特色就能区分出来。

举一个跨界的例子，我近期换掉汽油车买了一辆理想汽车，因为想要尝试新能源，并解决燃油焦虑，选择理想正是看中了它的特点。不同品牌有自己的特点，比如宝马的性能，奔驰的豪华，特斯拉的高科技，用户选择的产品一定是切中了他的痛点，所以产品必须要具有特色。

无论是中等收入陷进，还是创业中的灵魂拷问，对于 To B 创业者而言，本质上必须回到用户和产品的核心话题，从行业中发现痛点，最后推出针对性的产品和解决方案。

但这个过程中也有很多挑战。比如团队中应该是谁来挖掘用户需求？创业初期通常不会遇到这个问题，但团队在进行扩张时，产品负责人和销售之间就会出现模糊地带。

很多产品负责人是技术出身，他们考虑问题多是从技术角度出发，但其实产品需要从用户的角度去思考问题。这对产品负责人是很难跨越的鸿沟，为了更好地发展，产品负责人必须走出这一步，去承担起用户分析的职责。

另外的一个挑战在于，许多创业者销售领域遭遇了很多滑铁卢，公司招了很多外企的销售，但最后都“阵亡”了。这是一个共性问题，为什么发生这种情况呢？

我认为根本的问题还是出在产品上。销售在外企时业绩很好，说明他们是有能力的，但在 To B 创业阶段，如果产品还没有打造好，就过早地引入了一些成熟的销售，或者负责人和销售的责任没有划分好，就会出现产品卖不动的问题。

最好的情况是产品负责人是技术出身，因为 To B 环境跟 To C 不一样，最后技术负责人转变为产品负责人，需要从用户中了解需求，并且把它实现和打磨，这应该是必须要履行的职责。

另外必须要考虑的是，创业者要跟巨头规避正面竞争，做好差异化竞争。

因为企业的竞争无非是运营效率的竞争和战略的差异化，有很多行业，最终都会发展到规模竞争。如果选择做同样的事情，最终一定是规模、成本、效率的比拼。

而对于一家创业公司，必须要创造出不一样的事情出来，其本质上就是规避竞争、进行取舍。

做差异化比较重要的地方在于找准用户的目标，有几个可以借鉴的技巧：

（1）要选择一些行业相对分散的领域；

（2）行业健康并可持续发展；

（3）要选择巨头相对看不上的领域，不会弯腰来做的领域；

（4）要选择跟巨头业务有冲突的领域。

比如最近我比较关注传统的教育市场，这是个非常分散的市场，中国有几千所高校，产学研是一个大的趋势，在科研领域需要用到大量的高性能计算。但这些高性能计算的提供者，多是硬件提供者或者是超算中心，都存在很多问题，价格贵、模式不灵活。

在经过调研后发现，这些领域最大的玩家不是腾讯、阿里，而是一些比较小的创业公司，这个市场总额加起来几十个亿，但对创业者来讲是很好的机遇。

中美企业服务创业环境的差异分析

在美国有很多 SaaS 和 PaaS 公司，其市值达到了几百亿美金，而中国没有出现一家超过百亿美金的同类公司，美国企业云服务公司的成功为何很难复制？

这里必须提到中美企业之间的巨大差异，虽然两国都有 3000 万的中小企业，但是中国中小企业的付费能力和意愿非常薄弱。钉钉的 CEO 曾统计过，国内愿意付费的中小企业大概只有 10 万家。

另外中国 500 强的结构截然不同，美国的 500 强和中小企业除了规模上、管理结构上有差异外，还是有许多共同点，但是中国 75% 的企业都是央企和国企。

美国很多的企业、创业公司能进入一些大的公司，但中国的 To B 创业企业进入大型的国企和央企，难度完全不一样的，因为这里面的决策流程差别很大。

许多技术型创业公司，倾向于服务大型企业里面的 IT 部门，但通常 IT 部门属于公司的成本中心，不会有太多预算。而且 IT 预算一般付费给硬件，很难将其改变为向软件付费，在中国的大型央企国企中更是如此。

有一个经验之谈，在寻找客户的时，最好是要寻找不差钱的，而且要想办法对方挣钱，而不是帮他们去省钱。

最近一些做得好的创业公司，就是改变了传统的策略，面向的不是客户公司的 IT 部门，而是销售部门。这些营销部门手上掌握了大量费用，而且完全可以按照效果来付费，所以为较小的、有技术的创业公司提供了机会。

比如小鹅通在过去一年获得了很大的成功，他们在三个方面做得很出色：

第一，小鹅通选择的是培训市场，主要帮助企业解决业务问题，在疫情期间或者在业务人员增多的时候，帮助客户培训，教会对方员工业务知识、让他们掌握销售技能，这个不是帮用户省钱，是帮他们挣钱，解决具体的业务问题。

第二，他们让产品进行了标准化，坚决不做定制。

第三，在付费模式上做了创新，所有企业定价统一定价 8000 元，这极大地降低了决策门槛。做 To B 服务，一些云相关的软件收费超过一百万，决策的难度就会加大几十倍，因为需要申请申报审批，用户就会迟疑。

总结起来，小鹅通能脱颖而出是因为找对了付费的人、找对了具体的业务问题，同时坚持做标准化，把付费的门槛降得很低。

如果要做企业服务的话，除了看美国的一些企业的技术以外，还要思考一下中国的企业环境，需要具体到企业哪一个部门、哪一个人，思考的问题包括：付钱的人愿意不愿意付钱？他愿意付多少钱？他愿意为什么样的场景、什么样的软件去付钱？

其实这背后的核心重点还是要去思考商业模式，对目标市场进行选择，最终能够让产品能实现快速地复制。

好的销售一定是先解决产品问题

最后来讲讲销售的方面，我在管理销售时经常会听销售讲到关系，但时间长了以后会发现，做得好的销售并不是关系型的销售。

一切的前提是产品需要足够过硬。对于 To B 创业者来讲，销售往往切入的是新的领域，这时底层逻辑还是帮客户创造价值，帮他们解决具体的问题，如果这个问题没有解决，销售所建立的关系是个空中楼阁。

如果 To B 去打标的话，需要清楚基本的入围要素、控标要素，还要回到产品本身，销售首先要解决的是产品，要先解决客户的具体业务问题，这样才是真正建立了关系，剩下才是客情关系的维护和巩固。

很多外企的优秀销售业绩好，是因为售卖的产品非常过硬，能够让用户信任，并且可以解决用户的问题。

最顶尖的销售一定是业务导向的销售，在我们团队里，做得最好的销售，是那些基本功最扎实的，而且对客户业务理解、客户需求的挖掘，都做得相当不错的员工。

最后对今天的内容做一个总结：

1、To B 的创业大有可为，仍然有很多机会值得去挖掘。

2、除了技术本身，一定要去思考商业模式，商业模式往往是跟付费用户、付费意愿、业务问题，以及产品的标准化、企业成长路径是息息相关的。考虑如何不辜负创业时间十分重要。

3、创业的核心思想还是要回到用户和产品本身，过程中会遇到很多的诱惑和现实问题，需要我们有一个坚定的战略定义，回到用户价值本身、回到产品本身。

4、任何一个有市场的领域，一定会被人盯上，容易陷入产品同质化，所以一定要思考如何做差异化。差异化来自于你对目标用户、市场的理解，最终还涉及选择目标用户的额外问题，从而围绕这些方面做出自己的特色。

今天给大家的分享就到这里，谢谢大家！