深入浅出了解 OKR（七）：OKR 导入，如何让组织和团队高效使用

近年来 OKR 的概念逐渐火热，不过很多人对 OKR 是有认识误区的，会错误认为这是 KPI 的升级版本，也会认为这是一个新的绩效考核工具。究竟什么是 OKR？我们如何用好 OKR？InfoQ 特别与资深敏捷教练杨瑞共同策划“深入浅出了解 OKR”系列文章，揭开 OKR 的神秘面纱。

我们对 OKR 的有了基本认知后，接下去我将带领大家讨论几个深度话题，主要讲几个内容：

• OKR 导入：如何在团队和组织层级导入 OKR，如何完成试点、过渡和推广阶段；

• CFR 应用：CFR 如何与 OKR 共同作用，提升团队的内驱力；

• OKR 与 Scrum：OKR 和 Scrum 有非常多的相似点，如何让 OKR 和 Scrum 进行融合？

• OKR 与敏捷转型：敏捷转型中 OKR 能够带来的作用和效果是什么？带来什么样的价值？

OKR 的应用其实是在各个层级都可以用的，从个人的尝试，团队级的使用，到部门层级或者组织层级都是可以的，并没有什么严格的限定和顺序。

中大型企业 OKR 落地方案可以有多种多样的方式：

• 整个公司范围；

• 在公司及高层管理者团队；

• 试点团队先行再推广；

• 个别事业部或者团队

• 单独的项目上；

但是在部门层级和组织层级的使用，需要获得的支持和资源是不同的，这里我们一般称为“导入”过程。

在组织层面导入时，和大部分的变革和改进一样，为了降低失败的概率，我们基本上在开始时采用“试点”方式，在一个团队范围内先开始尝试使用，然后取得效果和认可后，再向部门层级进行多团队的试点。在试点完成后，如果高层对于效果认可，可以进一步的进行向全员的推广。

如果没有十足的转型经验和把握，不推荐从上到下的一次性转变，这个过程的混乱和资源消耗是很多组织层面导入 OKR 失败的核心原因。

在开始导入 OKR 之前，我们有几件事情需要做确认：

• 公司愿景和文化的了解、确认

• CEO 或者发起人（Sponsor）的一对一面谈

• 中高层的宣导及辅导

• 中短期目标的选择及 OKR 草拟

• 试点团队的寻找和访谈

• OKR 相关的培训

OKR 本身对于愿景和文化有较强的要求，试点团队最好能够积极主动，并且能够承担错误带来的影响。

试点的过程中，建议按照从小到大，从少到多，从易到难，从短到长，从简到繁的原则进行：

• 从小到大：试点的范围，从小团队开始，逐步往大团队过渡；

• 从少到多：试点团队开始设定的目标数量，建议从 1 个开始，团队有经验后，再逐步增加到 2 个，试点阶段建议不超过 3 个；

• 从易到难：试点的 OKR 目标制定，开始时不要太难，不要一上来就制定具备挑战性的目标，要给团队建立信心，然后再逐步增加目标的挑战性；

• 从短到长：试点的 OKR 周期，建议开始时采用月度 OKR 的方式，然后每周进行跟踪；等团队熟悉 OKR 后，再建立季度 OKR，最后是年度 OKR；

• 从简到繁：试点开始时，目标的选择尽量要团队内部可以独立完成的，不要一开始就需要进行水平方向对齐协作的目标，这样的协作目标复杂度比较大，依赖多，不可控因素多，会影响 OKR 的完成；

随着时间的推进，团队对于目标的挑战性会越来越强，团队的自主性也会越来越高。对于承诺型 OKR，刚开始的比例会比较高，因为团队对于愿景和战略的对齐能力不强，往往还依赖管理者进行分解。理想状态下，整个团队达到“人人都是 CEO”的状态，公司的管理就变成了轻量级了。

推广中，很大的可能性，你会遭遇“变革曲线”的影响：

触动：看到新的方法，开始感觉到惊奇和震动；

观望：在旧有习惯中和新方法中挣扎，不反对也不赞成；

否定：随着新方法的深入，开始跳出舒适圈，会引起大量的否定和抗拒行为；

愤怒：否定无效和对前景的不确定增大，变得非常情绪化，典型的就是愤怒，愤怒其实是一种极端的恐惧；

变通：看到大势无法逆转，开始产生变通行为，代表就是和上级进行讨价还价，寻找妥协和折中行为；

沮丧：绝大部分变通行为都是会被拒绝的，觉得在变革中被边缘化和放弃，开始产生沮丧的情绪；

探索：在逐步的变化中，挺过沮丧阶段后，开始认识到新事务的好处，逐步进行探索，挖掘其优点和收益；

接受：对新事务完全接受，从而产生更高效的行为和结果。

OKR 的导入需要 2 个角色的人员参与：

• OKR 大使

OKR 大使的最佳人选是导入组织的高层管理者，这个角色一位即可，具备卓越的领导力，影响能力以及对 OKR 的导入具备十足的热情，并能督促各级管理者进行 OKR 落地工作，最好他也是 OKR 的典型制定者，参与组织层级的目标梳理和制定。

• OKR 教练

OKR 教练负责指导 OKR 的导入和实施，制定计划并设计机制，对 OKR 方法精通，并能辅导各层管理者进行 OKR 的讨论和制定，引导团队进行对齐、跟踪和复盘。OKR 教练组织内可能存在多位，在不同层级上进行推动。很多传统管理者可以兼任这个角色。

OKR 的导入过程中，我们还需要培养 OKR 领导力文化，包括但不限于：

• 找聪明的员工远比合适重要

• 价值观认可比业绩更重要

• 使命感要高于个人利益

• 教练、辅导比管理重要

• 试错比成功重要

• 提倡建设性对抗

另外的建议是，如果是在 10 人左右的团队中，导入 Scrum 的优先级要高于 OKR；超过 30 人的组织，除了 Scrum 之外，OKR 是极具导入价值的。

你发现了吗？OKR 也是另外一个“规模化敏捷”的强大工具，而且非常简洁。

作者介绍：

杨瑞，资深敏捷教练，创业教练，埃里克森认证教练，连续创业者，复旦软件工程硕士。TGO 厦门分会学习委员。拥有超过 18 年的软件工程及研发管理经验，China DevOps 社区的核心发起人，国内敏捷社区核心组织者。多年 Regional Scrum Gathering 演讲嘉宾。EXIN Agile Scrum Master 认证讲师，管理 3.0 讲师。（微信：OscarYang）

延伸阅读：

深入浅出了解 OKR（一）：揭开 OKR 的神秘面纱

深入浅出了解OKR（二）：使用OKR带来的7大收益

深入浅出了解OKR（三）：好的OKR这么制定

深入浅出了解 OKR（四）：如何做到上下同欲和组织协同

深入浅出了解OKR（五）：如何让OKR真正落地

深入浅出了解OKR（六）：复盘是OKR的强大引擎