用“业人一体”思维 推动企业研发提质降本增效 | GTLC 南京

2022 年 7 月 16 日，由 TGO 鲲鹏会主办的 GTLC 全球技术领导力峰会·南京站成功召开，吸引全球 200 余位 CTO、技术 VP、CEO 等科技领导者参与。会上，前华为 / 阿里人力资源总监、《业务为本》作者襄阳郭丹，为与会嘉宾带来《“业人一体”促进“从乱到治”——企业研发的提质降本增效之路 》的主题分享，他认为在企业中存在大量无序的布朗运动，抵消了能量，降低了效益，因此从管理角度分享个体层面的人员选用、培养和激发，项目层面的节奏、组织和协同，以及企业层面的投资立项、产品管理和代际竞争力打造等内容，最终从无序走向有序。我们将演讲内容整理如下，以飨读者。

大家好，我是襄阳郭丹。现在的我是人力资源管理者的身份，但是在十几年前，我也是一名技术人员。1999 年我在南京大学电子系毕业后，开始从事软硬件研发工作。之后因为华为干部发展的需要，转岗到人力资源，不过一直没有脱离技术和研发体系，只不过是用另外一个视角和身份来看待。

在近 20 年的职业生涯里面，我不断的思考技术、研发、管理、人力资源之间的关系，并进行交叉融合的思考和实践。在我所著的《业务为本：华为和阿里的 HRBP 价值创造三层十二式》一书中，旗帜鲜明的提出所有的管理者都要“雌雄同体”、“业人一体”才能打胜仗。同时，人力资源要“业务为本”，让助力业务打赢成为 HR 的信仰。

今天的分享主要分为五部分，首先是企业日常研发过程中很多不合理的情况，以及我们非常想去改变的一些情况；然后分别从组织、团队、人才，三个层面进行实践的剖析。最后，我想用一些案例来说明技术管理者，业务管理者用“业人一体”的思维去分析团队研发的质量、效率、竞争力等问题。

从乱到治，从无序到有序

我所说的业务是泛指一切为客户创造价值的主流程，包括销售、研发、供应链等。我说的“人”也不是个体的人，而是人力资源管理的泛称，甚至是以业务为本的人力资源管理的泛称。

今天我分享的很多案例，是以软件研发场景为主，这里的软件特指一些中大型的软件系统，具有一定的复杂性，大多会出现在 To B 和 To G 的业务场景中。不过大道至简，在其他软件领域，或是软硬一体的研发领域，也可以有所借鉴。

这个是软件领域的经典名著《人月神话》中开篇提到的焦油坑。这十几年，无论是身处一线，还是站在人力资源看研发，我越来越多的感触到因为大型软件系统的复杂性，以及企业高层领导的现实性，让这个焦油坑又生出了更多的障碍，使我们的突围更艰难。

不仅如此，视为成本为中心、组织运行无限、个体自主崛起等，也是干扰团队突围的障碍。比如，企业经营成功是多要素的结果，但经营不善时研发往往背锅，导致压缩资源投入，可能让企业失去未来；大型组织的管理处于焦灼或无序状态，各个团队的“最优解”，难以组成整体系统的“及格解”。每个团队、子系统、项目都达成了目标，系统却面临来自客户和高层的诟病；个体的崛起让好的创意出来层出不穷，但满足客户需求的产品却难觅踪迹。

研发是技术，更是工程，要从“乱”到“治”，从无序走向有序。企业中存在大量的布朗运动，导致能量和能力互相抵消，产生浪费、迟滞进度，甚至导致熵死。激发能量并因势利导，将能量“导流”到主业务流程中，实现力出一孔。

在组织能量的激发与有序方面，要对需求洞察有锐力，投资决策有魄力，运作拉通有合力；在团队能量的激发与有序方面，要统一明确的目标，坚定执着的信念，同频节奏的步伐；在个体能量的激发与有序方面，要有软件精兵的画像，温度适宜的土壤，赏罚分明的导向。

组织能量的激发与有序

组织层面我主要从客户和企业的角度讲。一款产品做出来，大多数是商业驱动和技术驱动的，中国企业中商业驱动的现象更多。在研发的整个产品管理过程中，存在两个薄弱环节，第一个是“头”，第二个是“尾”。“头”是洞察和规划，“尾”是上市和生命周期管理。

产品管理链路中普遍的问题和场景就是，大多数企业中研发和销售“势同水火”。销售会说这个产品不给力，让我们在外面卖不出去；产品研发说销售的临时需求满天飞，一点专业技术含量都没有。我作为人力资源管理者，经常解决这样的问题。在华为有个比较调侃的话，把销售市场叫 MR.Yes，研发叫 MR.Delay，GTS 叫 MR .Sorry，其实就是一个真实的写照。

产品的临时需求满天飞，一方面代表产品受市场欢迎，另一方面说明产品本身的规划也有欠缺。要解决这一问题的话，技术负责人要有系统、完备的规划，研发主干要清晰的，研发主干和分支的关系要理清。如果你知道要去哪儿，全世界都会为你让路。将军赶路，不追小兔。航母舰队远航，遇到袭扰也不会改变航向。

在需求洞察方面普遍问题和场景是，在产品规划之初洞察非常散，没有给予规划必要的输入；而规划也形成了虚设，束之高阁，研发间不能形成有效的协同配合。因此，企业要学会统一规划产品蓝图和投资决策，提升产品竞争力。

对于这样一个洞察非常散、天马行空的案例，可完全由战略规划部牵头，把其他的组织里面相关人员通过虚拟工作组的方式运作起来，并且在日常的工作中提出下一个阶段里面要专门研究、尽调的专题。

做好规划后，就要进行投资决策，目前华为和阿里云都使用做了优化和调整后的 IPD 研发流程。如果产品力不能体系化管理，仅依靠突如其来的灵感，或是一两个特别优秀的产品经理，产品力只是停留在想象之中，无法实现落地。

投资决策中普遍存在的问题与场景是，产品的立项通过率奇高，或者是立项全凭领导一句话。企业应建设以市场为导向的产品管理体系，用体系来做产品的立项与管理。

产品和项目应该有“产品盘点”，要围绕产品的定位、阶段，去看看自己的投资策略，考核与人效，以及组织策略，这也是业人一体的思考方式；有些企业做了产品盘点，但是盘点后的关停并转很多都停留在口头上，需要拿出应有的魄力。

企业对创新的投资方面，华为提出的一个思路是要多批次布局创新，在距离 10 亿光年的地方放一粒芝麻，5 亿光年的地方放一个苹果，1 光年的地方放个西瓜，在 1 万公里的时候就范弗里特弹药量压强投入；在创新组织如何放置方面，无论是在母体中孵化还是独立孵化，都各有利弊。我建议一般先在母体孵化，适当的时候就要从母体里面剥离出来。更多的组织，形成了母体、独立战队，以及组织边界之外的三层创新体系。

投资完毕后，就进入到运作的阶段。很多企业的组织是按照销售市场、研发、供应链、GTS 等这样去划分的，这是一种自驱式的组织管理方式。但客户关心的是，从客户需求到客户满意的端到端要贯通，因此很多企业，特别是大型的企业，除了有硬性的组织结构之外，还有横向的沿着业务主流程，贯穿总的系统的流程体系，我们把它形象的称为“经线”，经线要拉通。

团队能量的激发与有序

这部分我主要从项目组和项目组团队的角度来讲解。我们知道一个项目大多是跨职能领域的，他们来自于不同的小团队，身上也背负小团队的目标。统一目标是做整个项目过程中，让团队能够消除浪费的最直接手段。OKR 是统一目标的一个可选手段，另外统一目标也可以有更多的方式，比如，正式的项目组的公文任命，里面要体现他的职责和考核标准等。

全功能团队可以把团队里面多兵种的思想意识统一，全功能团队有三个层次。在最下面的最小颗粒度的项目组层面的全功能团队，面向一个业务是独立解耦的，面向管理是简单的，面向项目的成员是一专多能的。有很多软件研发组织，探索了架构全功能、特性全功能等作战模式以解决此问题。这又与人力资源有非常紧密的关系，比如组织的运作、考核、任职资格等。

比项目的全功能更高一层的是项目组合的全功能。在 2016 年的时候，我去支撑公司的业务一号位，去做华为的协议竞争力如何追平思科，甚至在局部实现领先。当时我们建立的全功能分为龙头、主力、中台、后勤。龙头是协议标准与水平解决方案组，主力是特性全功能战队，中台是联合架构优化团队，后勤是技术项目群运作。参考思科的运作，我们把交特性、推标准、打项目，三个目标汇总到一个联合战队中。

在项目组合的全功能之上是兵团全功能。从华为的军团任命来看，就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家以及交付与服务专家等全部汇聚在一个部门，缩短产品周期，通过军团作战，做深做透一个领域。在华为，这个军团是一个实体团队。

有目标之后项目开始推进，在此过程中一定要有坚定的信念和战略，它是让团队在艰难困苦中坚定往前走的核心保障。比如阿里云相信在数字经济时代，互联网是基础设施、数据是生产资料、云计算是公共能力。阿里云在数字经济时代的使命，是构建数字经济的基础设施，通过技术普惠千行百业，让天下没有难做的生意；在华为创立之初，体量还非常小之时，都能提出未来三分天下华为必居其一；中小企业的“星星之火”更需要认同和笃定。

有了信念之后，在团队层面还要打出节奏，实现同频共振。项目与项目之间的节奏，可以通过投资立项来决定。对于项目组内部的节奏，如果研发项目的周期一旦变长，就会发现开始的激情会慢慢消磨，整个组织变成温吞水的情况，这时研发主管要与对应的人力资源搭档，一起想如何沿着项目的流程，在关键节点通过一些策划来打出节奏、打出心跳，比如仪式感、排兵布阵、实战中提升能力、及时激励等，把管理工作、技术工作、研发工作真正的融为一体。

个体能量的激发与有序

接下来我讲一下个体的能量的激发和有序。其实在个体的层面存在很多的无序和浪费，对于个体的能量的激发和有序，也遵循我们人才的选用育留的环节。

研发是聪明者的游戏，这是一个纯粹的思维逻辑和个人水平的竞技场。互联网时代，有效比效率更重要。我们可能会费很大力气去培养人，但是对选人却不想花费力气，用几个小时就敲定一个百万级的项目。人才画像和任职资格走向一专多能和全栈，还需要工程师的素质特征。

选了人之后，我们要用好人。我认为对于研发主管和技术大咖来讲，一定要在团队中营造合适的土壤，这个土壤的第一个维度就是组织环境和政策。组织环境就是要营造一种追求开放、坦诚的，打破等级和隔阂的宽松的氛围，它可以爆发出每一个人的创造性。对于公司和高层来讲，就是发布一些适合软件规律和软件人才特点的政策。比如，薪酬框架、晋升制度、对错误的包容等。

土壤二是组织架构和角色分工。个体分工带来了专业的积累和“段到段”效率的提升，然而却造成了研发中传递、依赖、等待的大量浪费。比如，临下班的时候来了一个问题，这个问题传到了 A 模块，A 模块分析后发现是 B 模块的问题，B 模块在另一个城市，通过远程的方式完成传输，B 模块分析之后传给了 C 模块，C 模块传给了 D 模块，后续是 D 模块和 A 模块联合定位。折腾了一晚上，重新出了补丁，这个问题才解决。从问题定位中来看能力栈的要求，全栈或均衡成为趋势。

值得关注的是，（业务 / 软件）架构决定组织，组织决定人才，人才促进架构，管理者能为个体营造的最直接的环境是——组织架构与分工。

第三个土壤就是人成长是要流动的，基层要稳定，中高层要流动。一个人在一个岗位上时间太久就产生堕怠，或让进一步发展受限。所以管理者要主动人才盘点，促进合理的多向流动，并实现循环中赋能。

土壤四是情感纽带形成强大的凝聚力。在组织里面幸福感和快乐就是生产力，很多企业里面的情感纽带存在于主管与员工个体之间，其实我们应该把这种情感纽带变成网状的结构。网状结构就会让人们在困难的环境中，会获得强大的社会支持系统，给他带来能量。

在目标方面，要有赏罚分明的导向。我认为说所有的工具和方法论归根到底就是 MBO，即基于目标的管理；目标确定后要进行激励，激励要理解人性、匹配需求；一个组织激励意图是不同的，组织里面的激励资源也是有很多的，需要耐心的去盘点；现在很多企业里面非物质激励做得很火，通用的非物质激励的方式很容易借鉴，但是与业务结合的非物质激励还需要多花心思，需要让业务和人力资源紧密结合起来。

“业人一体”来思考质量、效率、竞争力

以上是我从组织、团队和个体角度的思考和实践。下面我用几个案例简单总结一下，比如如何通过“业人一体”思考效率和有效。一定要从前端的商业和技术需求，而商业和技术需求跟人力资源之间紧密相关，如建产品管理分部，人员的数量、质量、工作方式情况，云化运维技术管理委员会 TMG 的定位等，所有的人力资源管理和业务管理都不是割裂的。

如何思考效率与质量？沿着研发的主流程，比如以产品包交付为例，主管可能考虑需求命中率、技术规划，人力管理同步就要去考虑充实对应的组织和人才等等，让他们真正的结合起来。

思考技术竞争力方面，看起来是技术和业务的问题，实际上它是管理的问题。如果不从管理的角度思考技术竞争力，则难以真正落地。所有的技术发展都来自于一个远大的宏图远景的牵引，在此背景下，如何找差距、找方向，如何充实组织、人才，让他们有预算、有抓手、有激励并且有发展，是十分重要的。伟大的项目成功必然会带来很多人才队伍的成长，就和两弹一星催生了很多共和国元勋是一样的。

今天我讲的内容，如果是简单的“拿来主义”的话是救不了企业的，所有的企业都要因地制宜。我曾经举过华为和阿里的区别，他们的区别本质还是跟创始人团队和早期的业务有关，这才造成了现在的万般变化。我们分享的很多实践等案例，它都是变化的一种，如果想真正的领悟、借鉴，还是应该修炼内功。

任正非提出乱中求治、治中求乱的思想。对于大多数的企业来讲，存在不同程度的混乱，所以要求治，而只有对固化、僵化的企业，才需要求乱。

以上是我今天的分享，非常感谢大家！

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