敏捷领导力的神经生物学分析

根据以往的经验，我们知道敏捷工作能够提高大家的积极性、工作的乐趣和效率。但是从大脑的角度来看，为什么了解全局、有影响力、有自主权以及明确的工作能使我们在工作时感觉得到了更多的奖励？我们怎么才能帮助自己和身边的人去更好的适应变化？

我们如何转变心态才能变得更加敏捷？

首先，简单介绍一下在大脑中会影响我们的思考两个关键区域。从进化的观点来看，脑前额外皮层（PFC）是大脑中“最新”的部分，它处于眼睛的右前方，做决策、高层次思维、以目标为导向的行为、思维的灵活性和情绪的控制都处于这一块区域。直到我们 20 岁的时候这块区域的能力都未能完全地开发出来，而到我们晚年时它还会逐渐地退化。

另一块区域是大脑的边缘系统，在我们大脑中它处于更深的区域，耶鲁大学医学院神经生物学教授 Amy F.T. Arnsten 说，它的目标是风险最小化和收益最大化。这里住着我们的旧习惯，我们的情感也是从这里来的。

大脑的边缘系统相当节能，它给脑前额外皮层发送信号通知它去做决策。人们的“直觉”就是从这里产生的。这就是大脑的认知存储模式。

图表1：大脑的关键区域

在过去的 10 年里，在功能性核磁共振成像相关的技术的帮助下，神经系统科学家们能够向人们展示什么会激发我们的积极性，理解我们的大脑会对变化作出怎样的反应。（功能性核磁共振成像技术测量大脑的血流量。如果我们使用某个大脑区域，那么这块区域的血流量就会增加。）

我们再回来谈谈脑前额皮质。脑前额皮质很脆弱，它是“大脑的金发姑娘” （译注：“金发姑娘”来自英国作家Robert Southey 的童话故事《三只小熊》，故事请参考此文）。为了保持最佳的工作状态，它要让所有事都恰到好处。它必须保持充沛的精力，保证提供足够的葡萄糖作为思考的燃料。研究表明，在压力之下所有神经连接都会失常。在这种情况下我们很难做出正确的决策，无法专注于要做的事情。

在压力之下，脑前额皮质会停止工作，由边缘系统（这里有我们的旧习惯）来接管。这种生存机制已经经历了数千年的演变完善。我们的大脑会把压力当成威胁。我们会条件反射地做出选择，是选择抵抗还是选择逃避，活性动物和我们不同，它们试图通过冬眠在危险的处境下生存下来。David Rock 在《大脑的工作》上发表了神经学家们的发现，“我能给你提些意见吗？”这句话会激活大脑中的威胁中心，而这种反应就像你在森林里碰到了一只熊。这时，你的脑子会一片空白，你会担忧自己的生命。

如果我们觉得自己可以控制住局面，脑前额皮质就不会做出这种应激反应。研究表明，如果我们在工作上有一定的影响力和自主权，就能让脑前额皮质发挥更好的作用。我们的思考会更加理性，能做出更加明智的决策。如果我们觉得有积极性（就不会疲倦或厌烦）、有自主权（就不会觉得紧张而失控），脑前额皮质就能达到最理想的状态。如果人们能够清晰地站在战略的角度上去思考、习惯了一个好的流程、为达成目标而努力工作，那么就能达到这种状态。

图表2：压力效率曲线

你要设法解决过多的意见（激励），它们会导致绝对化的思维，在这种情况下会缺少中立的看法。在这种情况下还难以做到有序性的保持、优先级的设置和时间的管理。在这种情况下还会经常有一些惊慌和内疚的感觉。上面的图表2 基于了耶鲁大学医学院Amy F.T. Arnsten 的调查研究结果。

在过度激励的情况下，大脑的处理方式就会变得有所不同。大脑会选择阻力最小的方向，这会加强边缘系统中的消极连接。简而言之，如果处于担心和焦虑的情绪下就会改变大脑感知世界的方式，日积月累，就会在大脑中引起生理变化。这意味着，你的注意力和行为是由威胁回避机制驱动的，当大脑察觉到更多的威胁（即使它们并不存在）时，就会产生更大的压力，这就形成了恶性循环。在这种情况下，领导应该更多地表示支持和鼓励，使大家的荷尔蒙达到最佳的状态，使他们的脑前额皮质达到巅峰状态。

在曲线偏左侧的人会觉得疲倦或者无聊，一些正面激励能够增加他们的荷尔蒙，比如问问他们，你可以怎么帮他们保证发布的时间。然而，我们在日常工作中却常常忽略这种情况。

出于生存的考虑，大脑处理威胁的速度要快过处理奖励。我们的大脑是一台“预言机”，不断地试图断定我们身边的事是威胁还是奖励？为什么这件事会发生？

图表3：远离和接近闭联集

原始资料来自于耶鲁大学医学院的神经生物学教授 Amy Arnsten博士。

作为领导，如果我们知道大家正“处于”这个闭联集的什么位置，就能提升我们的效率。我们可以根据他们所处的位置，构思一些互动尽可能地降低大家受到威胁的感觉降，并尽可能地提升得到奖励的感觉。大家是否因为组织变更、即将来临的绩效评估、新的工作方法或无法按时交付感到威胁或者担心？通过帮助大家获得更多的安全感，你就能让他们的大脑更多地感受到奖励的感觉，这能让他们觉得更加舒心、更有未知欲、更加愉快。根据 Mark Beeman 的研究，我们的脑功能在这种状态下会比较强。我们会更有创造力，能更好地运用洞察力去解决问题。

了解概况

从大脑的角度来讲，大脑成为此类“预言机”的价值就是可以预知接下来会发生什么事情。如果你对组织目标没有大致的了解，就会使大脑的威胁区域处于亢奋状态。在《科学》杂志上发表的一份关于在人类决策中神经系统反应的不确定性的研究报告中称，调查对象会用恐惧填满他们了解的不足。这意味着人们在不知道接下来会发生什么的时候，往往都设想最坏的局面。这让人们难以清晰地思考。这时，人们就会用边缘系统去思考和行动，而不是能够理性思维的脑前额皮质。

我们的大脑渴望得到有实际价值的信息。从我们很小的时候就是这样的。如果你带上孩子全家人出去自驾游，孩子总会问“妈妈（爸爸），我们到了吗？”我们不断地试图预测接下来会发生什么事情。我们大脑是这么做的认知模式。大脑会这么不断地重复。如果我们能够预测接下来会发生的事，我们就可以远离危险。这是一种生存机制。

在工作的时候，我们会浪费很多时间去做这种类似的预测。接下来的几个月里我们还会有什么项目？我们的新老板会是谁？全局目标是什么？会任命谁当Scrum Master？在工作中开展敏捷有助于我们拥抱这些不确定性。我们可以先做高层计划，然后再在适当的时间去细化，这样就可以针对这些不确定性做出更加实际的计划。因为我们知道事情总归是要变化的，它有助于我们从不确定性中体会到更多的确定性。

神经系统科学解释说，清楚我们的位置和目标有助于我们让大脑平静下来集中注意力。让大家了解全局、达成共识并设置明确的行动当作大脑的奖励。

确定性

同一个荷尔蒙神经传导物质，它即可以让我们的思考处于最高水平，也可以快速传播关于威胁和奖励的信息。例如，满足预期就会增加大脑中的荷尔蒙。建立确定性的行为也相当于奖励。NeuroLeadership 协会创始人David Rock 说：“人们渴望确定性，当这种渴望被满足时，就会有一种获得奖励的感觉”。

一点点不确定性都会让杏仁核（它在边缘系统里）兴奋得像拉斯维加斯之夜。这种对确定性的渴望会影响我们如何去制定计划。

按照敏捷方法，应该一起做计划、设置和调整优先级、在短期迭代中工作、演示结果并获取反馈意见，我们可以通过这些做法针对不确定性制定计划。这让我们能够遵循价值快速改变方向，有助于我们的大脑感觉到项目有更强的确定性和控制力。并且，随着你围绕目标的思考或工作，就在大脑中增加了对奖励的预期。

影响力和自主性

让大家对当前工作有影响力和控制力是敏捷工作的主要内容。这是脑前额外皮层能否达到最佳状态的关键。脑前额外皮层判断我们是否有控制力，如果它觉得我们失去了控制力，就会停止工作。

研究人员还发现有自主权（或者感觉能够控制当前的工作）是整体健康的驱动力。事实上，身心疾病研究杂志于2009 年发表了一项长达7 年的研究成果，该项研究表明觉得自己没有自主权或者自主权偏少的人，可能更容易得高血压和其他心脏相关的疾病，这种可能性甚至是常人的5 倍。如果我们感觉能够控制自己的生活，自己没有经受过太大的压力，那么我们就很少会生病，就算生病也不需要用太多的药物。

作为领导，我们必须信任大家，使大家真的有影响力。当大家感受到那种信任，就会激活大脑中的奖励区域，自然科学证明信任可以增加幸福感。甚至只感受到了那么一丁点儿的自主权也能大幅改变大脑，让它更加积极肯定地去看待一件事物。

如果我们让大脑感受到更多的奖励，就会更加高效，我们的脑前额外皮层（负责理性思考、目标导向、灵活思考的大脑区域）就可以更好地工作。按照敏捷方法开展，通过给出概况、增加影响力、控制力和确定性就可以增加这种奖励的感觉，使我们更加专注、更具创新。

改进

那么，为什么有时候难以转换成敏捷的工作模式？特别是在那种层层把关的环境里，那里的项目必须通过商业论证、进度和成本的层层决策把关。这是因为，像改变任何行为一样，我们必须先要克服原有的旧习惯，用我们的脑前额外皮层思考如何采用新的做事方法。改变给脑前额外皮层施加了太多的压力（别忘了它可是大脑的金发姑娘）。这非常难，需要大量的精力。我们会累得无法思考，业界领先的神经系统科学家 Matthew Lieberman 博士说，这会降低大脑的创造力和适应能力。我们要改进就要克服长期以来的习惯，但有些事边缘系统并不想去做。

旧习惯难以克服。

在 Turn the 360 around 这篇文章中，作者们论述了习惯。“习惯”一词，他们说，“是指一整套连续的想法或行为，或者一些积久养成的做事方法，包括一系列协调的行为或想法。套用这个定义，驾驭是习惯，打字是习惯，可能你的某些思考方式也是习惯。另外，情绪反应也是一种情绪习惯，我们都用自己特定的方式去解析来自这个世界中的信息，这种特定的方式让我们带着独特的感情色彩。这个‘习惯系统’的关键之处在于，所有这一切都发生在意识之外，不需要任何有意识地控制。大脑进化不是为了最好地完成有意识的、深思熟虑的思考，而是为了最好地完成意识之外的事，并把这些做法变成习惯，尽可能自动地、毫不费力地、不假思索地完成，然后变成你擅长的做事方式。”

不管什么性质的改进（包括改成敏捷的工作模式），大脑都会觉得它极为新奇。我们生来就抗拒改变。当我们的环境中出现新的或者不寻常的事物时，就会点燃大脑的错误检测系统，让我们极力地去抗拒改变。而且，如果经常点燃这个错误检测系统，就会让人产生焦虑或不安的情绪。

作为领导我们如何去克服这个困难呢？我们可以帮大家一点一点地去分解这些改进，我们做敏捷计划时也采用了相同的方法。如果我们一次只做一件事，就可以保持稳定的工作效率。所以与其被长长的任务列表压倒，倒不如每次只走一小步，展示成果并征求意见反馈。神经系统科学家 Walt McFarland 博士解释说，如果我们试图以同样的方式进行行为改进，大脑就能作出最好的反应。

这里有一个持续改进的秘诀：我们先从一个很小的事情开始, 从我们自己和其他人那里获得积极的意见，以此让我们感受到改进的好处。然后反复不断地重复这种做法（积极去做或者只是在一旁观察），直到它在我们的边缘系统中成了一种自然的习惯，这样就会腾出脑前额外皮层的空间，让我们有精力去关注那些其他的事情（另请参阅 InfoQ 上 Yves Hanoulle 关于《养成改进的习惯》上的问答）。

当提到大范围的组织机构变更时，命令别人做什么是行不通的。事实上，我们越是努力说服大家，大家就越反对。这是大脑在告诉我们，这不合乎情理。如果我们感觉在某种程度上受到了强迫，就会感受到威胁。不管哪种改进，只想要成功就应该让员工拥有主动权。他们所在的环境不能有太多的压力，要更多的去思考，我们可以集中精力去寻找工作的意义，然后就能意识到改进是个人成长和组织发展的一部分。神经系统科学是大脑如何应对改进的一种新的深入理解。

关键是在改进过程中让员工尽早地参与，同样的，我们要让所有干系人都参与到敏捷项目中。研究似乎表明了在大脑视图中的一处改变，如果人们围绕他们能够做出怎么的贡献来开展工作，就几乎不会感受到什么威胁，大脑也不会把它们检测成很多错误。如果大家在过程早期参与，他们就更乐于接受改进，即使他们并不是100% 地赞同。这些结论已经在《做事的喜好：目标追求在自动评估上的影响》这篇文章中发表。

这种做法有助于我们断定在环境中原来的工作方式有什么威胁和奖励。它能够强有力地推进我们的行为和认知能力。

心态

我现在已经讨论了很多与人类天性相关的内容，从大脑视图到为什么要开展敏捷工作，再到一些与改进相关的内容。除此之外，关于转变心态又会涉及哪些内容呢？我们如何促进心态的转变呢。我们能做到哪种程度的敏捷？达成共识？所有涉众一起做计划？定期演示结果？让反思成为我们的学习习惯？心态的转变是行为改进的结果。不能操之过急。

作为领导，我们必须要有足够的耐心，清楚我们人类要实现心态的转变（从本质上说养成新的习惯需要大脑去重新连接）就要为这种改变扫清障碍，营造一个可靠的环境；就要让大家了解全局，并且感觉可以掌控自己的工作；就要给予大量的支持和鼓励（即使大家失败了）；就要为大家设定清晰的方向；就要帮他们成长以满足新的过程需要，让他们对自己的新能力充满信心。这些做法还有更多的好处，我们会看到交付成果的提升，大家的工作动机和工作表现也有了改进。

所以这个时候，这些新的行为习惯就会深深地印入我们的大脑，达成共识、一起做计划、经常演示结果、通过反思不断地学习和改进，我们会觉得这些都是自然而然的事。其实，这就是敏捷。

关于作者

Jenni Jepsen 是 goAgile（总部坐落于丹麦）的一位合伙人，她在改进领导力和沟通能力方面有非常丰富的经验，并将神经领导学的理念融入到了她的敏捷教练方法中，对各种层次的领导进行指导和实训，教他们如何帮助大家不断地改进。Jenni 已经通过 NeuroLeadership 的认证，是一名已认证的使用乐高企管智慧玩具（LEGO® Serious Play™）的战略游戏促进者，她还是一名已认证的 DSDM 敏捷项目主管。

查看英文原文： The Neuroscience of Agile Leadership

感谢崔康对本文的审校。

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