如何做到进人精挑细选，裁人快刀斩乱麻？

本文由张超授权转载

前段时间在 TGO鲲鹏会举办的 GTLC 全球技术领导力峰会上海站，有幸主持了闭门会议中的一桌，之所以说一桌是因为一场闭门会议有好几桌，每桌话题不同，我参加这桌主题是关于“Fast Fire，事故和故事”；会上收获颇丰，结合经验，总结成文，分享给大家。

大家都知道为什么要 “Hire Slow,Fire Fast”，Fire Fast 可以解决问题，终归在做的时候心里是晦暗的，是会留下一些遗憾的，但是又必须要做这件不愉快的事情，自己心里清楚，为了整体必须要这么干，对方心里也清楚，我呆不下去了，要被干掉了，但终归是不愉快的。

有些人会把这个工作交给 HR，自己躲在后面，最后 HR 没有搞定，不得已硬头皮出面收拾残局。

没有完全避免 Fire 的方法，即使有，不是理想就是离死不远。

减少 Fire 的次数不能靠指标，具体指的是，不能设定淘汰的指标数量，不要为了淘汰而淘汰，说的就是末位淘汰制，管理者的懒惰，想法是好的，差的都淘汰，好的都留下，结果是你考核出来差的走了，好的也走了不少。

Fire Fast 再深一层的是什么？我认为是，怎么样快速识别合适的人，帮助新成员快速融入，激发他们的潜能，尽量避免被 Fire Fast。

至于不合适的，就不应该通过面试；若通过面试了，就要在试用期 Fire Fast，这也是试用期比较残酷（新员工最卖力）的原因。

靠谱的 HR 很重要

靠谱的 HR 就像团队的高潜力人才，有点可遇不可求的感觉，这些年里，我也只合作过一位靠谱的 HR，靠谱到什么程度呢？

举个招聘的例子，我说，我需要一位 DBA， 要求是一二三等等。HR 听了之后，立刻把 JD 搞定，一周内我收到三份简历。听起来效率很高，对不对？不仅如此，我从简历来看，每位候选人都满意的超出预期，薪资合理，面试之后三位都合适，综合考虑后发了一封 offer。

从提需求到 offer 不超过两周，这里看似简单，其实 HR 做了大量的工作，多个人才渠道对接、海量简历筛选（对，HR 筛简历的能力非常重要）、电话初聊、简历核实、面试、背景调查，一直到最后给出建议，offer 后还得说服候选人等等，节省了我不少时间。

当然也遇到能让我累的半死的 HR，简历初选基本等于没做，这个工作转移到面试官，每周给我安排的面试满满的（即使订阅了我的日程），不得已我只能要求每周固定时间面试；一面、二面的面试官抱怨每天都在面试，没有时间干活，老板又给了一些比较主观的判断标准，让下面的人摸不着头脑。好不容易有个入职新同事，就像大熊猫一样保护起来，生怕跑了没人干活，这样的过程，苦不堪言。

总结一下靠谱的 HR 至少具备以下特点：

1、强悍的人才获取渠道建设能力

2、丰富的简历筛选的经验

3、考察候选人可以直击本质

总结来说，HR 给的候选人，要是靠谱的，虽说不能一给一个准，但也不要通过率低到惨不忍睹。这需要 HR 有分辨候选人质量的专业能力、需要丰富的识人经验、还需要吃苦耐劳。

试用期怎么用？

有些人简历漂亮，面试舒服，也没有其他对手挖墙脚，顺利入职，却在试用期总是感觉不那么对劲儿。高级任务做不了，低级任务不屑于做，试用期考核时，有些为难，模棱两可。

9 个月理论是有道理的，三个月试用，三个月改正，三个月观察。一个人如果真的不合适，很有可能浪费你 9 个月的成本，不但占用编制，更重要的是，阻碍寻找更合适的人。这时，我们要果断，不能拖泥带水。

正确使用试用期三个月的时间就变得很关键，一定要试用期压力测试。我的策略看起来没有人性，却很有效果。

试用期也是帮助新人融入团队的关键时期，熟悉和适应工作环境、各类系统、代码、工作风格等等，这些不能靠口述来传授，最有效的方法是动手。

我的方法是三小两中一大：

三小

先分配三个小任务，比如修 bug，辅助小功能实现，独立小模块开发，通过三个小任务，任务周期从一天到三天的工作量不等，一来让新人熟悉代码环境、研发流程、部署工作；二来考察其工作能力和态度，一般牛人是不会拒绝小任务的；

如果小任务不愿意做，那么可以安排有难度的，我相信贸然进行有难度的任务，是要比熟悉环境的同级别同事要多几倍的时间，而且质量不一定有保证，任何有点历史的项目，一定会存在暗坑，往往会踩中。

两中

小任务考察通过后，两个中级任务就可以开始安排了。可以是要求配合进行重点项目，也可以是独立负责支撑类项目，新人既有环境上的挑战，也有业务广度的挑战，需要争取一些资源的支持和左右沟通的工作，看看深度协作是否节奏一致，或者能调整的一致。

一大

最后交给其一项大任务，可以大到一个重点项目，也可以是重点项目中的重点功能。一定要独立完成，甚至带人完成，权力在握，又是重点工作，我们可以考察，其驾驭能力和心态是什么样的，很容易就可以看出来。

经过三小两中一大的“成长”之路，这个人能否通过试用期，基本就清楚了。

试用期中，如果连续两次出现问题，不要犹豫，Fire Fast；若通过试用期后，再解雇的话成本增加一大截不说，时间也耽误了。

模棱两可时倾向于更坏的选择

这是一句话经验，当模棱两可时，应该选择更坏的选项，非常的悲观，却也是概率上的最优结果，往往选择相信好的一面之后，换来的却是明月沟渠。

这句话的经验至少可以放到面试和试用期考核这两个地方：

第一，面试结果捉摸不定，模棱两可，好像适合又好像不适合，那就不要纠结；好像可以定的 P6 也行，P7 也行，那也不要纠结。

第二，试用期考核结果有好有坏，反馈褒贬不一，先分辨真伪，再做出最坏选择，总不会错。不要有错失恐惧症，你不会后悔的，也不要看扁对方，只能说候选人不适合这个团队，不代表到了其他地方就不能发光发热。

新人融入要友好

一部分是 HR 的工作，另一部分是用人部门的工作。

制定详细的新人入职 check list，就我的亲身经历而言，这个过程极为重要，直接决定新人对公司的第一印象，进而影响其工作态度。

讲讲我入职某公司的例子，第一天入的时候，HR 找一张桌子给我，然后就没有其他的了，让我无所适从，不知道该干什么，老板也不在，周围同事都不认识，作为一名空降兵，自己来动手解决问题的觉悟还是有的。网络连接上，四处张望一下熟悉环境，然后我就站起身，开始四处观察，看看工程师敲些什么代码，设计师做些什么设计，编辑运营们写些什么文章，当然都是默默进行，一圈转下来，知道这家公司是工位是按客户端 / 前端 / 后端划分，设计师、运营坐在一起，QA 集中在一块区域，至少我知道以后在什么地方找人。

当时，我们还没开通公司工作账号，没办法浏览入门文档（事实上，简陋到没有这些文档）。于是，我开始与临近座位的小哥攀谈，以便于掌握更多的信息；代码管理 SVN、上线用 FTP（没错，是 FTP）、单体应用、线上核心应用主机两台超高配置（为什么没有拆分？因为他们担心手工操作 FTP 发布时间差导致不稳定）、所有业务在一个数据库实例、redis 常年内存 99% 等等，这些没有架构设计，没有运维，甚至连运维 HC 都没有；系统因为各种原因三天两头宕机；做项目所有人一窝蜂，手忙脚乱。

不过整个研发流程算是完善的，从需求设计到研发管理、质量控制和上线节点把控的还不错，尤其是需求文档比较清晰，但缺少一些必要的内容，比如必要的流程图、数据流图等等。

看完这些，是不是有些绝望了，是不是后悔了？说实话，这个想法真的冒出来过，甚至缠绕了我一段时间。

不过，我来就是要解决这些问题的，不能做逃兵啊。如何帮助某公司从刀耕火种进化到现代化，就是另外一个故事了。这里重点是描述帮助入职新人融入团队的重要性，连我都差点跑了，更何谈其他人。

文末提供一份参新人 On Boarding 清单，大家可参考或修改实践。

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新人 On Boarding 破冰 （入职第一天）

破冰部分由 Leader 执行

1、新人入职当天，Leader 必须在场接待，表示欢迎并负责引导 / 安排工位 / 介绍新人导师 2、相关账号 / 权限初始化 3、工位安排后，进行团队人员介绍（站会形式，新人自我介绍和同事自我介绍）4、带领新人到各部门与客服 / 运营 / 商务 / 财务等对接人见面，知道遇到什么问题可以找谁 5、中午 / 晚上，Leader/ 新人导师 带领新人熟悉公司周边环境，一起工作餐

入门（入职第一天 - 第二天）

入门部分由新人导师执行

6、对所有产品线的产品 / 项目介绍 7、系统架构讲解 8、辅助熟悉工作流和规范和常用工具 9、导师分配小任务，实操入门

进阶（入职第一周）

进阶部分由导师 & 项目经理执行

11、进入项目 12、项目经理对新人进行项目背景 / 愿景做介绍 13、正式承担项目任务

跟进（试用期）

跟进部分由导师执行

15、入职一周后，导师沟通近期状况 16、入职 1 个月 /2 个月 /3 个月的月度沟通

作者介绍

张超，美篇首席架构师、机锋网联合创始人、TGO鲲鹏会会员，主要负责美篇的技术架构设计及技术团队管理工作。

原文链接

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TGO鲲鹏会，是极客邦科技旗下高端技术人聚集和交流的组织，旨在组建全球最具影响力的科技领导者社交网络，线上线下相结合，为会员提供专享服务。目前，TGO 鲲鹏会已在北京、上海、杭州、广州、深圳、成都、硅谷、台湾、南京、厦门、武汉、苏州十二个城市设立分会。现在全球拥有在册会员 800+ 名，60% 为 CTO、技术 VP、技术合伙人。

会员覆盖了 BATJ 等互联网巨头公司技术领导者，同时，阿里巴巴王坚博士、同程艺龙技术委员会主任张海龙、苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮已经受邀，成为 TGO 鲲鹏会荣誉导师。