对大企业的精益创业的重新思考

本文要点

• 数字化转型可以在企业内部完成
• 为完成转型，企业的领导者们应该通过实例来领导员工
• 精益创业可以很好地促进该转型
• 在恰当的激励下，员工能够构建出他们未来的工具
• 必须聚焦在需求和价值上，而不是 IT 功能上

由于创业公司在扰乱已有公司的商业模型，有一些公司试图找到对策。有两种占主导地位的配置：第一种是“（数字化的）实验室”，也就是当公司里很大一部分人是合同工时公司的副产品；第二种是由现有的内部人员来进行内部创业。

在将近一年的时间里，第二种方法是一家颇具规模的财富 100 强保险公司所一直追求的方法。在这里，我们有机会与 Michael Nir 一起分享这一过程。Michael Nir 担任精益创意思维团队的教练，我们向他请教了相关问题。在关于第一次实验的部分，Michael 提到了 MOSCOW 方法。

InfoQ：你目前在一家可能是美国最大的医疗保健保险公司工作。关于数字化转型，该公司采取了什么样的路径呢？

Michael Nir：他们一直以来所面对的主要挑战是：过时的“绿屏”后端大机 IT 系统，对产品基地快速的监管改变影响了主要的生产线，使得他们开始寻求替代品，而对客户需求的不重视有时导致了客户对他们的疏远。在外部，不断有关于数字化转型的报告，它在保险行业被称为“数字付款机”。

执行领导团队欣然接受精益创业思维（Lean Startup thinking）来彻底改造公司。这被解读为一个全方位的训练 - 指导 - 演示的项目。换句话说，他们从上层开始训练精益创业的高级领导能力，然后将该计划拓宽和加深。在过去的一年内，我们已经对 30 个跨功能的团队训练了精益创业，大约有 200 名员工。这些团队随后被要求完成构思一个新的功能、产品、服务或改进的任务。这些团队识别假设，精心制作假说，并运行实验。在必要的时候他们会进行迭代。三个月之后，这些团队将他们的发现结果展现给领导团队，这一过程中涌现了一些很让人振奋的新项目。值得一提的是，如果没有一个跟踪项目让团队去体验和实验新学的知识，那么仅仅是训练精益创业以及通常意义上的训练都是没有什么价值的。

与此同时，我们也将精益创业思维应用到更换后端保单管理系统（PAS）的项目上。传统上，这些项目都是需要花 2-3 年时间的大项目。我们已经决定重新思考传统的交付方式，并把精益创业实验与大规模敏捷交付相结合，在功能开发阶段进行快速的迭代。据我所知，这种方法还从未用于更换数百万规模的 IT 后端。

InfoQ：他们为什么决定构建内部创业？为什么选择这种配置，而不是实验室方法？

Nir：创新实验室已经引起众怒，有大量的证据表明它们往往浪费钱财和精力，可参看文章“为什么创新实验室失败、如何让它们成功”和“如此多的企业创新实验室，如此少的创新成果”。

当在我做的报告上讨论精益创业时，我一直能看到同样的问题。实验室可能是有创新能力的，但是它要获得成功则必须成为业务的一部分。当被要求将其整合到业务中时，创新实验室的产品面临着一个实实在在的问题，亦即它的交付周期太长，从而让实际做整合工作的人失去兴趣。

我们决定让做这些工作的人学习精益创业，体验并验证其优点。企业内部的员工通常对创新能力有着很棒的想法，但缺乏快速验证和转化为现实的程序。传统上，他们预先考虑解决方案并让 IT 部门开发自动化的功能，随后他们排队等待交付结果，而他们往往会对结果很不满意。

我们所能做到的是，先考虑问题，然后实验非 IT 解决方案（有时候人工劳动最适合一个小的实验子集），再逐渐地将解决方案推出到整个产品和客户群的可操作的环境中。由于运行实验的人也是同一批操作执行的人，他们致力于把成功的实验整合到业务中去。

InfoQ：他们是如何管理内部转型的呢？用到了哪些步骤？

Nir：我们识别出改变领导力的关键要素，设立了一种机制来庆祝成功和回顾整个过程。

我们有内部冠军、一个实践社区、一个月刊以及更重要的文化对齐模型。

每个月，我们为管理者们定下帮助、实验和讨论点，他们可以让员工参与到精益创业概念中去。并不是所有的员工都已经完成了两种方式的培训，因此文化对齐模型的影响是双重的：它既教育整个企业，又为该项目提炼出一种价值感。与其被迫参与培训，员工们更想能成为项目和转型的一部分。

InfoQ：管理在这次转型中起到了什么样的作用呢？

Nir：领导力是这个项目成功的驱动力。

第一次 workshop 的参与者是一些高层领导者，他们参加了一个为期两天的在公司外进行的集中和广泛的 workshop。他们参与游戏、讨论、畅想未来和制定战略。这为项目的成功做好了准备。

随后的每一个 workshop，都有一个高级别领导加入到一个会议中，分享精益创业思维对企业生存的重要性，扫清面临的障碍。

他们也任命一个领导作为内部精益创业教练，我喜欢称其为内部惹麻烦的人。他质疑状态，挑战传统价值观，循循善诱，引发人们的思考。

InfoQ：他们初期做了哪些实验，以及你从中学到了什么？

Nir：我能分享的有下面这些…

我们曾对客户所知甚少。我问了下其他人，这是保险公司的通病。我们当时在对计划发行的功能按照 MOSCOW 方法排优先级，内部同事认为我们必须提供的一些用户故事，在与客户确认之后，我们发现客户根部不关心这些。譬如基于 ETF（电子资金转账）的信用卡付款，我们以为是“必须有”，但实际上是“应该有”。又如，能够选择一个月中的某一天来支付保费，这一功能也给我们造成困扰。这是以前所提供的功能，我们被说服在新系统中“必须提供”它，让人惊讶的是，人们并不太想要这个功能，他们只要能够从三个日期中选择一天。事后看，这个貌似很有逻辑，但是在与客户验证之前，这些讨论很激烈。去掉这两个特征，省掉了大量的前期定制工作。

在另一个精益创业倡议上，跨功能团队的任务是设计一个新的功能、产品、服务或改进，我们拿到了一些很酷的新产品，针对现有流程的变更，等等。譬如，有一个团队通过移除申请流程中的错误来简化投保流程；另一个团队通过验证用户收到的欢迎邮件中的假设而降低了打入的电话的数量，使得它更加以用户为中心，而不是以系统为中心；还有一个团队，通过允许客户发邮件而不是传真，从而简化了手动报销流程。

从外部来看，这些成功往往可能显得微不足道，然而，有一些根深蒂固的思考和假设已存有 30 年或更久，克服它们所需要的努力是巨大的。通过让人们用精益创业思维去做开展工作，我们能够用很少的投入来快速地迭代和交付突破性的结果。我的意思是，传统上，这些很容易实现目标的项目本来可以成为一个麦肯锡或波士顿咨询集团精益项目的主要收入来源，而这需要几百万美元来实现；但是，把所有权转交给团队并围绕团队建立一个精益创业项目，我们能够驾驭他们的技能，让他们实现很不错的成果。

InfoQ：你遇到了哪些陷阱，又是如何改进的？

Nir：第一陷阱是跳入到解决方案中、想得太远大！要想想所需要的 IT 功能，而不是去分析过程和问题。

有一个团队一开始就想能找出一个方法，能够从客户代表中心发传真来促进第一个电话决议。然而，通过深挖问题、使用 5 Whys 这样的工具并清楚地描述假设，他们才得以识别出根本原因并解决它们。

我们遇到的另外一个陷阱是，精益创业是与移动中断和精益 UX 相结合的，我们得想办法把概念传递给企业的内部项目，而这个企业有着 50 年根深蒂固的思维。我曾在一个有 25 个参与者的 workshop 上开玩笑说，我们有着 500 多年的累计的经验。这就要求要打破假设，譬如，我们并不需要分析 8000 份客户净推荐值报告来深入了解用户的反馈，有时候你所需要的只是 5 个数据点。

InfoQ：该公司下一步是什么？

Nir：最近，我们促进了一个用户案例匹配会议，和新的后端交付团队来验证假设，识别出那些我们需要快速开发来跟上一条新的产品线的关键功能。我们找到了合适的团队成员，并从领导者那里获得了认可。

我们行动很快速，来让这些功能到位。

在运营方面，我们正在部署一个计划，再训练 350 个第一线员工，越快越好。该企业真正地把精益创意看作他们的 2.0 版运营模型。

InfoQ：如果我的公司想遵循类似的道路，你建议第一步做什么？

Nir：制作转型路线图：有哪些关键步骤；如何定义成功；有哪些赞助者；将如何驱动这个改变。

部署项目到位：培训是项目的一部分，从它开始；如何将精益创业思维应用到你的企业中，这是一个需要着重考虑的问题。

确保你知道谁将领导这个倡议，并确保你能一贯地施加压力来促进成功。

关于被采访者

Michael Nir，转型激励专家，精益敏捷教练；帮助企业交付成果。

Michael 有着超过 16 年的经验，他一直在领导着不同行业里的全球企业的变革：Intel Corp、Philips Healthcare、United Healthcare、Volvo、JPMorgan Chase、Citi 和其他。承诺重大的结果以及在整个过程中，Michael 把对创造力和创新的热情与经过测试和证明的解决方案交付方法相平衡。Michael 激烈人们和团队，以爬山和登顶的热情为基础，在认知上和情感上去作出改变。

他的工具箱有：敏捷产品开发和 Scrum、产品管理知识、精益创业和精益敏捷专门知识、领导力改变和团队建设经验以及务实地把理论带入实践。

查看英文原文： Rethinking Lean Startup at a Big Corporate

感谢薛命灯对本文的审校。

给InfoQ 中文站投稿或者参与内容翻译工作，请邮件至 editors@cn.infoq.com 。也欢迎大家通过新浪微博（ @InfoQ ， @丁晓昀），微信（微信号： InfoQChina ）关注我们。