关于 To B 业务增长，我们是这么思考的｜ArchSummit 闭门会

在经济不佳的当前环境，ToB 成长和创新的重要性日益突出。在这样的背景下，ArchSummit架构师峰会（深圳站）举行了一场专门针对 ToB 增长的技术交流会。在此活动中，我们探讨了各个发展阶的 ToB 企业所面临的特定增长难题，如何找寻独特的创新解决思路和策略，包括市场定位、产品定制和客户成功管理等。以下为精彩分享摘要～

精彩分享 1

首先，对于产品启动阶段，特别是在建立信任方面，我们需要自己刷脸去找客户，或者依靠销售团队与客户直接沟通，以打出标杆并建立信心。其次，产品的品类和市场也影响着 SLG（Sales-led Growth）和 PLG（Product-led Growth）的属性。SLG 更适用于需要多方协同的产品，而 PLG 则适用于小规模、单一职能的产品。第三点是，随着参与角色和决策链的增多，需要更多的沟通，而小客户则更容易通过 PLG 方式使用产品。最后，针对协同类产品，虽然它们可能很有用，但可能局限在少数人使用，因此 PLG 成分可能更高，而相较之下，对于小客户来说，不需要进行过多的沟通。

精彩分享 2

我曾创办了一家公司，我们专注于社交媒体舆情分析，并使用自然语言处理（NLP）技术。我们的 ToB 业务就是通过搜索引擎，将信息整合成报告并尝试在大公司中进行销售，初期我们甚至提供免费报告，逐渐地客户认识到报告的价值，开始为之付费。经过一段时间的技术提升，我们成功将原先需要 5 个小时才能完成的报告，最后缩短到 30 分钟，最后甚至 5 分钟。

当时的 CEO 告诉我，虽然我们可以做一个咨询公司，但他更希望我们能成为一个 SaaS 模型的公司，后来，我们做到了，成为全球最好的舆情分析公司之一。但是，我要说的是，在 SaaS 模型中，你必须确保你的用户稳固，否则你的 SaaS 模型就不能持续下去。我们成功地稳定了市场，成为客户情报调查的市场领先者。我们的 SaaS 模型已经消化了所有的信息，所有的信息都存储在我们的数据库里。只需要按一个按钮，各种报告、报表就可以出来。

但是，我并不认为这样的成功故事可以在中国复现。因为中国的市场与美国不同，中国的客户期望得到全套的专业服务，而非仅仅是一个平台。这种全面性的需求远超过我们在美国的最好客户的支付水平。

精彩分享 3

JIRA 市值曾达到 1000 亿美元，现在已降至几百亿，但我们必须承认其影响力。有一个值得我们思考的地方：JIRA 在其产品的发展中，很少有直接的竞争对手。我们观察到 JIRA 将许多 SLG 的工作推给其代理商来做，尽管看起来公司并没有参与其中，但实际上有许多代理商在做相关的工作。这也与其创始人的风格有关，他们更喜欢简单、标准化的产品，不愿意花费大量的精力在复杂的事物上

PLG 和 SLG 都是需要做的，公司可以选择偏重于其中一个。如果我们希望实现更大的增长，可能就需要自己管理相关的成本和方式。对于大型企业，他们通常会选择通过代理商来进行销售。在项目管理这个领域，因为不容易清晰地定义价值，所以更倾向于使用代理商。

总的来说，我认为 PLG 在任何阶段都可以实施，但现在还没有找到完全依靠它就可以支撑收入的产品。SLG 在早期启动时对自己有帮助，而且看起来无法避免做大客户，特别是在有多角色协作、多角色使用的情况下。

精彩分享 4

我认为目前金融行业在技术和交付能力上还存在许多问题。尽管我们已经在努力奋斗了 20 多年，但金融客户的生产系统和核心生产系统中仍有 90%以上的部分使用过时的技术，这使得推动金融行业的现代化进程变得缓慢且困难。

要解决金融行业的现代化和增长问题，除了技术的持续提升外，企业还需要重新定位市场，寻找更有效的增长模式。当然我们也面临着金融行业发展中的几个关键问题。

首先，我们渴望在产品中实现授权收费，并获得收入，但目前还没有实现这一目标。其次，我们的企业和产品定位存在问题，导致增长困难。在解决增长问题时，我们尝试着从大的市场转向小的市场，但在实施中遇到了困难。后来，我们的老板借鉴了制造业的概念，希望我们能像制造螺丝钉一样，做一项特定的事情并覆盖全球。因此，我们决定将银网云平台、银管平台和运维平台进行虚拟化，并尝试借鉴他人的成功经验。

我们的发展经验表明，核心的产品定位对于组织和技术的变革非常重要，虽然并不是唯一解决办法，但是在应对增长难题时至关重要。我们曾经在云龙初期带领团队开发了类似飞书和钉钉的产品，但后来发现难以推广。后来逐渐精简产品，保留了企业网盘功能，并将其重新包装为政务云盘。这一举措取得了成功，在广东省范围内取得了广泛应用，并有望未来一到两年覆盖整个广东省。

精彩分享 5

定位非常重要，我们企业从初创走到现在，虽然我们还未进入成熟期，但是已经非常突出了。首先，我们公司的定位是商用清洁机器人领域第一名。我注意到机器人行业在早期，大多数产品都是展示型的。虽然它们能动，但其实并不能真正实现日常工作的需要。

我们是第一个从展示机器人中走出来的公司，我们决定将产品做好，然后，我们开始遇到了各种实际问题，比如环境复杂，机器人不能识别和处理各种不可预见的障碍，甚至像吸管和纸片这样的小东西都会给我们的机器人带来困扰。

我们公司在初创期选择了一个非常有意思的技能，即通过算法大幅提高清洁效率。我们优化过的机器人一小时能清理 800 至 1200 平方米，这远远超过人的效率。

当我们进入成长期，我们的机器人已经可以在工业场景中连续工作几天。但随着扩大规模，我们发现维护成本也等比例上升。尤其是当客户增加了机器人的使用量后，故障率上升，但经过我们的女里，这些问题都被解决了。

最后，我们发现这种成本降低并不是由于我们的机器人替代了人工，而是因为机器人的协助。我们的系统能够在物业经理巡逻时，发现需要清洁的房间并报告，然后物业经理就可以继续他们的工作，不需要再跟进。这就导致了一个惊人的结果，原来需要三个物业经理的地方，现在只需要一个，大大节省了成本。

我们也思考过我们的机器人系统是否应以 SaaS 模式出售。当我们的机器人销售出去后，我们是否应该将服务以 SaaS 模式随机器人一并销售。最后，我们决定不采用 SaaS 模式。

我们的视角是，既然硬件已经销售出去，我们应该在硬件内增加增值服务，客户会很容易接受并愿意支付。买固定资产的决策非常简单。我评估硬件的价值，再考虑包含的增值服务，我们可以接受某种程度的议价决策。采购和 IT 部门可以快速做出决策，因为他们知道设备可以立即使用。

但是，如果我们让业务部门评估 SaaS 的决策，他们会要求技术部门一起评估，需要考虑许多复杂的因素。我们的机器人销售出去时，我们提供增值服务的方式是，你可以支付额外的费用来开通这个服务。我们不会单独售卖 SaaS 服务。

总的来说，定位非常重要。如果你在一个领域是第一，就有很大的说服力。我们不想与整个行业竞争，我们只是抱着我们的第一名产品出发，然后直接销售。因此，我们认为在初创期和成长期，我们需要找到一个定位。当产品成熟，并普遍被使用时，如果客户不使用我们的产品，反而是他们的问题。

精彩分享 6

就部署还是 SaaS 会增长得更快而言，我是这样考虑的。在讨论企业服务的软件时，我们会把它们分成三类：一是与核心产品有关的，即与核心生产系统有关的；二是辅助生产系统的；三是平常工作、生活以及工作流程协同的工具。对于这三类，越接近外圈的，越类似于传统的财务系统和 CIM 系统。例如，我们的产品就在这个最外面的圈子。我们不直接帮助客户创造收益，而是间接地提供帮助。而像虚拟化这种技术，就不同了，它至少处于第一或第二个圈子，与生产系统有直接关系。但是总体来说，无论在中国还是全球，越大的企业就会有越多的合规、安全和数据等问题需要处理。我觉得大部分的这个软件产品，特别是像现在我觉得就售部署的场景要求都会很高，特别是大做中大客，在中国做小客基本上做不出来了。

精彩分享 7

关于处理用户需求成本太高的问题，我们采取的价格区分策略，这样的处理方式是基于实际情况的需求。比如，国内的一些公司等向我们咨询是否支持某项服务时，我们坦然回答不支持。而当海外分销商咨询同样的问题，我们不能直接说不行，因为他们有大量的潜在客户，他们是全球医药行业的头部。

这里逻辑是，一旦我们满足了他们的需求，其他的医疗机构也会效仿，因此我们必须满足他们。我们会采取所有必要的措施来支持他们。而在中国，要实现如此高的要求，特别是在大中型客户中，对小客户的要求基本无法满足。然而，我们为提供服务的理由很简单，因为我们能以三倍的价格出售我们的产品。

精彩分享 8

现在我们的大环境确实面临挑战，我认为整合是一个很好的方式，无论是在行业竞争中还是产品推广中。举个例子，我在前端实施中使用了代理商的推广策略。虽然有更便宜的选项，但我选择了代理商的产品，因为他们提供了更多的资源和空间，能够将产品推广得更广更远。这类似于政务网盘的概念，通过合作伙伴的推广，整合各方面的资源，让产品得到倍数的放大效应。在我们的行业中，我认为这是一个关键的点，通过整合资源来实现产品的成功推广。

精彩分享 9

在我的观点中，如果客户对我们所提供的服务的核心竞争力不感兴趣，那说明我们的服务对他们来说并不是必需的。即使我们在产品和服务方面做得再好，在客户看来，这也是我们应有的水准。

在我们的内部，我们都会有营造一个故事。我们会告诉产品经理们这个故事，让用户了解我们的理念和方法。这也是我们项目成功的关键。我们要能根据客户的需求，给他们提供合适的产品和服务。

另外，我们做产品时，经常会被客户的需求所驱动。尽管有时候这些需求看似不合理，但我们还是会尽力满足他们。在这个过程中，我们也面临着一些问题。例如，我们需要判断一个项目的性质，我们需要为客户提供哪种服务。

最后，搞定大客户相当重要，在我们的经验中，我们发现在金融行业有很大的增长。我们有大约 700 个目标客户，目前已经有一百多个。我们的主要问题是如何解决客户的选择性问题。在过去，他们可能会选择华为、华商，但现在我们也有我们的优势，我们有我们的产品定位，我们用全公司之力把头部银行等一些大型企业纳入我们的服务范围。一旦客户对我们没有选择性的顾虑，剩下的就是销售操作、服务以及产品的可靠性等问题。这些都不是主要问题。

精彩分享 10

在我的经验中，了解并满足客户的需求至关重要。一次，我向一位客户解释了我们产品的各项优势，他提出了一些关于安全稳定性的问题。我很奇怪，这些都是我们在过去一年解决过的问题，然后，我向他展示了我们最新的解决方案。但是后来发现，他们并不买账。最后我才了解到要真正满足他的需求，我了解到他在向上级汇报时的需求和困扰。

客户跟我关系比较好，坦白告诉我，恰恰是我们我们的产品稳定性强，五六年不需要更换，这让他在第二年没有什么可以向老板汇报的。于是，给了他新的解决方案。从这个案例中，我明白了要成功推销 To B 产品，我需要站在客户的立场上，解决他们的关键问题。这些问题可能并不会直接向销售人员或解决方案提供者表达出来，但是一旦找到并解决了这些问题，客户就很容易被搞定。

精彩分享 11

在我看来，我认为想要在国产领域的立足，除了研发之外，确保我们的产品在目录上有位置至关重要，没有目录位置，没人会来帮我们。这是门槛，而且是硬门槛。举个例子，如果我们有 300 人研发预算，如果这还不够，我认为我们可以削减 50 个人，然后把这些资源投入到进入目录，这是我们必须要做的。一旦进入目录，我们可以从一些边缘的创新项目开始，比如销售方面的改进，使我们的应用一体化交付，这是好的，没人会否认在目录里的合规性。

精彩分享 12

To B 发展很困难，有一个关键原因就是定位，这其中就包含了 SLG 还是 PLG，其实在这个 AI 行当里面还真需要 SLG，并不是个 PLG 可以搞定的。CEO、CTO 都必须亲自走出去，与客户进行深入交流，推进产品。

我们也曾尝试了多个方向，但真正能够稳定带来现金收入的成功案例并不多。当然也有例外，也有客户主动找过来的。例如，某市公安局就对我们的技术有强烈需求，他们需要能够在海量人群中快速找到可疑人员的技术。我们在这个领域取得突破后，客户对我们的产品非常满意，这使得我们的业绩大幅增长。这就是一个 PLG 案例。

活动推荐：

FCon全球金融科技大会（2023·上海站）是极客邦科技旗下 InfoQ 中国团队推出的面向金融行业高端技术管理者、技术专家的会议，50%参会者拥有 8 年及以上工作经验。

FCon 聚焦当前金融行业遇到的问题，围绕金融企业在数字化转型过程中的痛点，例如数据治理，智能化、数字化风控，数字化投研，数字化营销，IT 技术能力等方向，邀请国内外金融企业，来分享人工智能、区块链、大模型、大数据、数字货币等新一代信息技术实践话题，帮助听众解决技术和业务上的问题，提升技术能力。欢迎大家报名参会，详细信息可点击这里查看