针对变更驱动使用看板画布

按照 Karl Scotland 的说法，现在比以往更加迫切地需要学习型组织。人们需要能够持续不断地解决新的问题，为了可以满足对他们的这种需要，他们就必须开发思维和解决问题的能力。

在敏捷2014 大会上Karl Scotland 接受了采访，他在采访中介绍了“看板画布（kanban canvas）”：这是一种使用基于看板的技术解决问题的模型。 Karl 在精益看板法国 2014 年大会上参加了一个研讨会，他在会中解释了看板画布，并且演示了在组织中如何用它来驱动变更。

人们必须要从多个视角去看待一个事物，看板画布对这一点就很有帮助。它用讲故事的方式去理解当前的流程，并以协作的方式去洞察工作正在如何进行。人们可以用它来学习系统，去更多地了解当前的情况，描述理想的状态，并定义实现这种状态的措施。

在接受 InfoQ 采访时，Karl 解释了看板画布，并探讨了在组织中如何用它让大家达成共同的认识，共同决定将采取什么举措。

InfoQ：你能描述一下看板画布看起来是什么样子的吗？

Karl：画布就是一个单页，设计成 A0 的印刷标准（33 x 47 英寸）那么大，以便大家在协作时使它可以保持在视觉范围内。页面被分成几个区域，它们关注看板系统设计和运行的不同方面。

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在中间是一个八角形，周围有八个相关的片区辐射开来。这个八角形是对待建系统的目标的理解。也就是，我们试图用看板系统要解决什么问题呢？

在右边，从中央系统往外走的三块，描述了我们三个预期结果的视图：流程（正确地做事）、价值（做正确的事）和可能性（可持续性地做事）。

在左边，有五块流向中央系统，代表五个系统干预措施，我们希望它们可以产生积极的影响：背景的研究、共识的达成、工作的稳定性、能力的感知和环境的检索。

InfoQ：画布的中央部分是系统化地看待要处理的问题或处境。可以用哪一类的技术来描述它呢？

Karl：系统化思维使用冰山的暗喻，那些个体事件就像我们可以看到的水平面之上的东西。而水下（通常没人注意到）都是随着时间推移形成的事件模式。其下的体制结构创造了这些模式，甚至继续往下是心理模型，通过这些心理模型形成了这些体系结构。要从理解我们希望解决的系统化问题开始入手，我们首先需要寻找模式。

叙述是寻找模式的一种方式。我请大家来讲故事，讲讲在过去一段时间里都发生了什么。在故事里谁是关键的角色？他们的处境如何？在什么关键点上发生了转折？后果是什么？概括起来说就是，过去发生了什么造成了现在的局面。

用一种快速并简单的技术就能做这件事，比如非常著名的 Pixar Pitch 格式，这种格式可以用来概括任何一部 Pixar 电影。它看起来是这样的：“从前……每天……一天……因为这……因为那……直到最后……”。大家一起来填上这些空白就能够达到一个共识，共同理解将要处理的挑战。我喜欢说最后的那个“因为那”是“我们正在设计一个看板系统”，以及“直到最后”将用影响来描述我们希望的流程、价值和潜在的可能性。

InfoQ**：在文章中的“看板——它是否仅仅是一种常识？”中，你解释了在看板思维中启发式的角色。你能解释一下解决问题时你为什么更喜欢超越规则采用启发式的方式吗？**

Karl：规则意味着必须要执行，大家常常没有思考而盲目地执行。要么这样，要么就是人们找到了破坏规则又不会被抓到的方法。启发式，换个说法就是激起探索和学习的经验法则。所以通过对启发式的关注，我们目标是开发解决问题的能力，而不是定义任何特定的解决方案。

客观地说，现今世界是极度复杂的。当解决方案成熟且可一遍遍重复时，规则是一种好的方式，但我们有新团队时、开发新的产品时、在新的类别和市场组合中、使用新的技术时，是没有成熟的方案、一成不变的规则供我们去重复使用的。

组织为了快速反应变化的条件，他们就需要变成学习型的组织，能够快速响应和适应。他们需要有能力拥有更多的“我找到了！【译者注：有种意外地发现了新大陆的感觉。】”的时刻。我觉得很有趣的是，heuristic（启发式）这个词的词根与 eureka（找到了!）是一样的，那些已知的事物很少让我们有那种“找到了！”的兴奋时刻。这些时刻来自于反绎推理，或者“可能会是什么”的逻辑，而不是归纳的（“什么是”）或推断的（“什么必须是”）论证，这些依赖于以前的数据和证据。

InfoQ：画布探索影响，考虑流程、价值和可能性。为什么这些事情那么重要呢？

Karl：它们演进了某些话题的回应方式和人们对这些话题的认知，使用看板讨论这些话题的做法我也已经讲到过了。许多思想纯粹地专注于过程或工作流程的优化。但是，我们也很清楚如果工作产品没有价值，那么仅关注流程是远远不够的。而且，如果我们不考虑人们正在做的工作，那么价值流将难以为继，系统将没有前途。

可以看出，流程、价值和潜在的可能性这三个透视图构成了一组综合的视图，它用助于鼓励我们在这三者之间寻求平衡。这三个都是必需的，每一个自身都是不充分的。这张综合的视图不选择其一或过度地依赖于其中一个，以帮助人们综合地思考每种影响潜在的未来的逻辑关联。

InfoQ：你曾谈到说，对于我们想要做的变更，其目的的切合性很重要。你可以详细阐述一下吗？

Karl：看板系统为变更提供了一个演进的方法。这意味着它并不是定义一个单独的未来状态，将来要做成什么样，而是我们要以对当前状态的理解开始，以我们现在的位置出发去探索许多未来可能达到的状态。然而，那意味着我们在探索的过程中需要一个评估的方法，评估我们是继续朝着这个可能的未来做下去，还是回归到原来的做法。

适用性是进行这种评估的一种方式。识别系统或组织的目的，然后从中得出切合目的的适当的度量方式，使一系列产生物可以拿出来探讨和评估。同样的，通过持续不断地使用这种叙述的方法，在这样的过程中我们会拥有更多与积极影响相关的故事，更少与负面影响相关的故事，我们就能够明确适用性了。

还有一个方法是从大方向上思考适用性，而不先考虑特定的目的和路线。

InfoQ：在组织中为驱动变更能够使用干预措施。你能够解释一下看板画布是如何支持这些做法的吗？

Karl：画布有五个考虑系统干预措施的方式：学习（study）、分享（share）、稳定（stabilise）、观念（sense）和调查（search）。这五个（S）是各种实践和技术的抽象，它们和系统行为相互作用、相互影响。之所以取这些名称，是因为它们可以表达我们的意图（当然也恰恰因为它们全部是以字母“S”开头的！）。

• 对体系的研究，包括进行一些实践，这有助于在我们开始进行变更和演进之前获取与背景相关的必要知识。
• 分享认识，包括对工作的可视化和信息的扩散，营造一个大家共同来审视当下局势的氛围。
• 工作的稳定性，包括设立明确的限制和约束的方法（它们来自于使能约束），它们会成为改进的底线和构建恢复性和稳定性的底线。
• 能力的感知，包括以定量与定性的方式获取系统运行状况的反馈，可以组合各种度量的方式以及召开定期的会议。
• 能力的搜索，包括进行些实验和其他会引发体系的学习、演进和改进的方法。

InfoQ：你曾经提到说，研究背景能帮助我们理解如何去做有效的变更。你可以举一些例子吗？

Karl：如果我们想要改变某个体系，那么有三个主要的来源让我们去更多地了解背景相关的知识：客户（或者利益干系人）、他们的要求和我们用来满足这些要求的流程。

更多地了解客户和利益干系人意味着要在他们身上花时间去理解他们，体会他们的挫败感和成就感。你可以用移情地图来记录人们所说的、所做的、所想的和所感受到的，这是一项很有用的技术。

更多地了解要求意味着着眼于工作的本质，这一点很有必要。Stephen Parry 核心分析法是一种剖析工作价值的方法。什么能够现在就创造价值？什么会创造使未来可以产生价值的机会？什么是补救性的工作，用来维持已经创建出来的价值？什么是外围的工作，解决与创造价值无关的问题。

类似的，我们还可以用延期成本和分类服务的方式去考虑工作的安排和响应周期。收益或成本会有什么影响，什么更加紧急？

更多地了解流程意味着着眼于完成工作的方式。我们可以使用价值流图析（或者针对知识性工作的等价变换）识别关键的流程点。哪里有延迟，通常它会出现在队列里或成批出现吗？在哪里需要信息以便我们做出决策，比如要构建什么、如何去构建它，或者它是不是已经完成了？在哪里的反馈回路是有负面影响的、导致延迟的，或者有积极的影响、应该增加反馈？

InfoQ：画布把实验作为一种改变的途径。这项工作如何来开展呢？

Karl：看板系统是一种渐进的方式，当我们无法精确预知未来系统和流程将来会是什么样的时候可以采用这个方式。画布是实验性的方式，而且，也是一种查究诸多可能性并予以验证的方式。

通过使用画布上给定的各种工作视图，团队可以提出很多与待办事项相关的假设，然后进行尝试，证明他们的想法是不是好。在这时，很有必要讨论一下能力感知的度量和反馈的节奏。

另一个重要的考虑是使实验学习的过程更加安全。演进变化的本质意味着并不一定每次实验都能得到预期的结果，所以在这种情况下任何变更都应该易于恢复或者易于控制。

在某种程度上，这和初创公司进行大量小实验的思路是类似的，除了看板画布我们还正在进行很多过程的实验，我们所做的针对过程的实验次数远远超过针对产品的实验。

InfoQ：你在组织中进行了哪些实验？你可以举一些例子吗？哪些成功了？当实验失败时你会做些什么呢？

Karl：当我 2007 年在雅虎第一次启动看板系统的实验的时候，早期的变化大部分都围绕着不同的节奏。在那个时候实验基本上是属于无组织、无纪律的，所以结果很大程度上比较主观。我们从标准的两周的时间箱（或者我喜欢叫它为单节拍节奏）变成了复合节拍节奏，每个周期之间用各种会议分隔。我们将在每周周初的时候安排工作日程，当我们准备真要开展这项工作时根据实际做计划，隔周周末评审进度，隔周周中发布，每月月底回顾。

最近，我与一家组织进行了合作，希望能够更加准确地预测交付日期。我们用一张 A3 纸列出了问题、背景、假设、细节、安全、度量和计划。假设是根据提前量和吞吐量数据的捕获和分析得出的，在到期日他们应该能够达到令人满意的性能水准。预测到交付日期之时要交付多大比重的工作成果。在用这些数据向外部做出任何承诺之前，要把数据保护在它们自己的内部，以保障这些数据的安全保密性。

我喜欢更多地去想从实验中学到了什么，而不是想它是不是失败了。光担心失败是不会走向成功的！我发现了一个结论，那就是学习能让人持续向前。作为演进流程的一部分，实验也会根据学习和反馈的情况予以调整。

InfoQ：如何应用看板画布，可以使用什么类型的简化技术呢？

Karl：使用画布其中一个核心的技术就是在形成一致意见之前先来创造分歧点，抵制大家喜欢直接投身到解决方案中的本能欲望。从理解系统级问题和良性（或不良）影响开始的原因是故意营造这种紧张感。

我也喜欢以分组来开展工作，大家对同一练习展开多次的讨论，首先以个人的思考开始，然后把意见融合到对子和组织中，直到整个团队有了共同的答案。我是从 Jean Tabaka 身上学到的这项技术，她在 Rally 说要让每个人都有发言权，并在努力达成团队一致意见的同时鼓励各种不同的想法。

还有一个类似的方法（特别是设计实验的时候）是 Cognitive Edge 的仪式性异议（Ritual Dissent）。使用这项技术的关键是对一系列想法的倾听和反馈，促成更加一致的结果。

InfoQ：如果大家想更多地了解看板画布，他们应该做些什么呢？

Karl：开始的主阵地是画布网站，可以从这里下载到 pdf 说明文件，而且我正在围绕这个主题添加更多的内容。我还在我的博客上写了很多相关的文章。

我还提供了一个简短的调查问卷，大家可以填写这份问卷向我提出任何探讨如何去使用画布的问题。如果大家想要获得更多的信息，可以随时联系我。

最后说一下，我在看板思维上还有一个工作室，我可以公开地或私下地开展为期两天的画布工作，更细致深入地研究这个领域。

关于被访谈者

Karl Scotland 帮助企业成为学习型的组织。在过去 15 年的时间里他一直都在提倡精益的理念，并一直担任着敏捷教练的角色，他曾经与包括 BBC、Yahoo、EMC 咨询和 Rally 软件等在内的多家公司共事。他是一名将看板系统用于软件开发的先锋战士，一名 Lean Systems Society 和 Limited WIP Society 的创建成员。

查看英文原文： Using the Kanban Canvas for Driving Change