看板的“生存性”议题-InfoQ

本系列是介绍“看板方法”的三个文章，前两篇探讨了前两个议题：

“可持续性”议题，其价值观是透明、平衡和协作，指明该方法六个核心实践的五个。
“面向服务”议题，强调以客户为中心、流和领导力这三个价值观。

这是本系列的最后一篇文章，探讨 **“生存性”议题。本议题相关的价值观是理解 **、同意、尊重。这三个价值观都与看板深层次的思想——人性——相关，从你现在做的事情开始，开始变革。

“理解”价值观

下列三个词汇一起，很好地说明了很多组织和管理者对于变革的错误态度：

虚张声势（来自 Jim Collins），这是一种喜欢过度夸张的趋势，变革启动时，对其实施过程没有深入理解或关注，使得组织和成员的诚信陷于危机之中。
洋洋自得，这是 Russell Ackoff 【译注 1】面对的难题，他多次发现：管理层不作为，是组织作用失效的主要原因。
肆意干涉，戴明最喜欢的词汇。说明管理层会随意应对发生的事件，从而产生毫无效果的干涉，甚至对变革过程产生恶劣影响。

换句话说：太快、太慢，或是太随意！

要避免上述危险，理解可以帮你做到这一点。更积极点看，这是支撑看板的从你现在做的事情开始原则的价值观，推动系统化思考方法，提醒人们：要认真对待变革这件事。

任何时候，都要从现在做的事情开始，而不是一开始就有明确指向，看板因此成为演化性的方法。不过，这不是说不需要认真分析当前状态，实际上，任何方法，只要引入不必要的延迟，或者产生任何企业未来难以维护的产品，我们都反对。而且，我们希望从以下两个简单的角度入手：

我们现在做的事情，如何服务客户，又是如何令他们不满。
我们现在做的事情，如何有助于系统内的人，又是如何无法帮助他们。

从这些令人郁闷之处开始，也许不够正能量，但是当它们及其背后的原因浮上水面之后，显现在看板系统之中，然后成为反馈循环的主题，变革就会开始发生。

每一种变革，即使是失败的变革，都会伴随学习过程，对整个体系的理解也会加深，从而产生更多变革的机会，使得未来的变革更有可能成功。

这种有机的方式在团队层面十分有效，但在更大范围内，可能就需要更用心的规划，特别是当组织的变革能力受到约束的时候。

价值观：同意

同意是另一种外在承诺，对于追求“演化式变革”的共同承诺。这是一种审慎的方式，要同时提升企业的适应性和健康程度，对于处于竞争环境中的组织来说，要想生存下去并蓬勃发展，上述能力必不可少。

如果希望这种同意能够在变革启动会议之后持续下去，需要如下前提：

对于“更好”的状态有个概念，不是解决方案，而是某些目标，可以用之来衡量健康状况，以避免发生“随意”变革造成问题。
做出承诺，愿意带着合适的人，在合适的地点和时间，解决问题，发起创新，要想持续的话，这个流程必须落实成体系。

真正的进步，依赖于下面这些人“在实践中彼此同意”：

请求、推荐或提出变革的人
理解需要完成什么以及其影响的人
实施变革的人
将会受到影响的人

很明显，这些人群的重合程度越高，变革实施起来就越容易。站在看板前，一切都自然发生，分分钟搞定。离开看板，特别是在更大的范围之内，我们常常可以看到类似情况在“T 型领导力”行动中发生，这种领导力希望在组织多个层面达成高效协作，同时推进内部的深度协作。

价值观：尊重

当我们思考组织的生存性时，组织将会继续存在这个事实本身就有其价值！对于参与者来说，他们目前的角色、职务和责任，对他们的自我认知有重要意义。如果变革的实施忽视了对人的尊重以及这些现实，无论前方的路多么合理，结果必将引发强烈的情感抗拒。

既要寻求变革，又要避免威胁基于角色的认知，二者看起来彼此矛盾，但实际上并不冲突。看板首先关注的是人，而不是工作。在强制推行变革时充满抗拒的人，如果工作环境中让变革的需要显而易见，他们就会转而积极拥护并推进。

对人的尊重（也是精益的支柱）贯穿于看板方法之中，看板早期的先锋们将其作为首要推动力记录下来，并且融于 9 大价值观之中。人们的工作负担应该透明、平衡。他们有彼此关联的需求：协作、领导力等等。可预测的流，特别是工作流动，能够满足客户有意义的需求（以客户为中心），为体制内部和外部的利益相关者带来好处。理解和统一在本质上就是一种尊重，也代表了所有参与者都应该享有的安全感。

实施“生存性”议题

“生存性”议题的理解、同意、尊重三个价值观，需要人们做出承诺，而且要从一开始一直坚持下去。这些领导力的准则是成功实施看板方法的关键，它们可以保护组织变革范围内的经验学习过程，而且也能向外催生变化。生存性议题表面上看与企业健康状况有关，包括竞争环境和企业目标的健康状况，实际上它植根于文化层面。