中台战略（二）：企业数字化转型的 4 个驱动力

编者按：本文节选自机械工业出版社《中台战略：中台建设与数字商业》一书中的部分章节。

在政府鼓励产业数字化生态链发展的大背景下，数字技术商业化的价值也逐渐凸显，各行业的龙头企业都在积极开展数字化转型。

首先，数字技术被中国消费者广泛接受，迫使各行业在服务市场和消费者时必须具备数字化能力，特别是电商、媒体和金融行业的数字场景化已呈现多样化、个性化、商业创新等特点，在各行业中占据领先地位。其次，贴近消费者的行业，如快消品、地产、汽车、医药、文娱教育等也随之跟进，这些行业同样在线上营销、智慧零售、广告投放等业务领域具有较高的数字化水平。而传统制造型行业，特别是本地化或相对分散的行业，由于行业特征、产品形态、商业模式等原因，技术与业务的数字化管理较弱，这意味着这些企业未来的数字化发展空间很大。因此在不同行业、不同阶段要定义符合数字经济发展环境下企业自身的目标。但无论目标是什么，数字技术的引入都将是不可逆转的趋势。

企业数字化转型的根本动力还是来自整个商业环境的变化：首先，业务创新是企业在不断变化的商业场景中立于竞争优势地位的必备能力；其次，中台技术是实现业务创新的基础保障，它提供数字经济时代用技术解决商业领域未知问题的支撑能力；再次，产业互联是未来数字世界中企业产业上下游的数字经营模式，正是因为数字技术的发展，才得以将整个产业链的资源进行互联，提升资源共享能力；最后，生态运营，最终都是在解决消费者、渠道等生态业务的平台运营问题，通过技术和数据的连接，更高效地解决内外部资源的整合运营能力。综上，企业数字化转型受 4 个驱动力影响，它们之间相互作用、相互影响，在整个商业环境中，拉力和推力互为驱动，如图 1 所示。

图 1　企业数字化转型的 4 个驱动力

驱动力一：业务创新

企业数字化转型既有内在动因，也有外力驱动。内在动因是企业的市场份额下降、产品滞销、渠道成本过高，外力驱动包括消费者的个性化需求、竞争对手的精准市场投放、跨界领域的产业互联颠覆原有的商业逻辑等。

在数字经济环境下随时可以看到新的技术创新、业务创新、产品创新、场景创新带来的弯道超车、行业颠覆，这预示着不论是数字原生企业，还是数字化转型企业，都必须具备创新能力。而这个创新能力是全方位、体系化、平台化的，包含组织创新、产品创新、业务创新、服务创新、模式创新、技术创新、场景创新等。

举个例子，原来企业活动的大体流程是：市场部经过市场调研做出策划案，找广告主进行广告推广，或找地推人员对商品和品牌进行地面推广。通过地推可覆盖企业周边 3 公里半径的区域，一般需要 10 个地推人员，可能要持续 1 个月的时间。而现在企业可以随时开启秒杀、团购、抢红包活动，而且是线上线下同时开展的，持续时间只有 1 分钟、1 个小时或 1 天，只需要 1 个运营人员，还可以实时在线监控活动的过程。但是这种方式就是用户需求导向的。

就这么一个简单的场景变化，需要企业打破原有的组织壁垒进行高效协作，实现扁平化，这是组织创新；需要技术部门提供稳定、安全、不卡顿的购物体验技术，这是技术创新；需要市场部门针对不同用户、不同区域、不同品类进行更精准营销，这是业务创新；……

传统企业利用原有的技术平台根本无法具备这类创新业务要求的业务在线不停机的处理能力，也无法应对秒级数十万用户的高并发压力，云计算、中台等新技术可支撑创新模式的重构，用已知的先进技术不断解决未知的创新问题，使整个生意模型都会发生改变。

驱动力二：中台技术

30 年前，汽车厂商一直实行经销商 4S 店的经营模式，厂商和经销商之间互为利益共同体，同时也相互制约。用户在买车或享受售后服务时只能与 4S 店发生联系，厂商只知道压货完成指标任务。更多的新品推出和活动促销基本上靠经验和获取的竞争对手的数据来开展，但这类数据准确性和时效性都不高。随着移动互联网和手机的普及，用户也逐渐习惯在线了解汽车的性能，看其他用户的评价，在网上进行比价，门店与用户的触点和场景越来越少，更多的消费者停留在互联网端。互联网、AI 等技术创造了条件，推动消费者在平台进行虚拟驾驶体验，正在改变着经销商和厂商之间的价值链。

如果要在数字化转型浪潮中弯道超车，要清醒意识到两个必须解决的技术问题：一是强大的技术平台；二是全网的数据运营能力。那么，如何解决这两个问题呢？

阿里巴巴根据自身的实践，指出传统企业在数字时代必须具备中台战略，这引起了社会和企业的广泛认同，这也符合数字时代的整个商业环境和业务的变化需求。云徙科技于 2016 年开始践行阿里的中台战略，也是第一家真正将其思想落地的企业数字化服务商，通过研发并输出业务和数据双中台，为传统企业的数字化转型提供服务。中台不仅是简单的技术平台的更换，它已成为数字化转型的核心能力。如果不具备这个能力，那么转型是有问题的。

云徙科技构建的数字中台解决了 3 个非常核心问题：

1）支持前端多场景应用、实现全业务在线服务；

2）沉淀业务能力，支撑新商业环境下的业务快速创新和响应变化；

3）通过数据驱动业务运营，获取最大的商业价值。

驱动力三：产业互联

过去十多年互联网以消费和服务为主线，人们的购物、出行等生活场景被彻底改变并且深度融合。在用户流量红利正逐渐见顶的时候，消费互联网的格局和竞争态势日趋稳定和饱和，每个企业在跨过消费互联的门槛后，又在寻找下一个互联的方向—产业互联，拓展企业的业务边界。

产业互联是促进企业内的人、物、服务，以及企业间、企业与用户间互联互通、线上线下融合、资源与要素协同的一种全新产业发展范式，正逐步重构传统产业的业务协作关系和产业价值模型。

在最传统的农业领域，产业互联网将从根本上改变农业企业与上下游的服务与合作模式，不断改变着农产品的价值实现方式，同时也推动新型农业合作体的发展。图 2 为某养殖企业赋能产业化养猪的示意图。通过搭建产业互联平台，能够为养猪户、农技站提供饲料、疫苗、动保、技术培训等全方位的综合服务。

图 2　某养殖企业赋能产业化养猪

同时运用传感设备和大数据技术，科学化、规模化地开展农产品的生产，触达消费者端时提供更加健康、新鲜的农产品。产业互联的发展将再造农产品流通形态，拓宽农产品销售渠道。

从发展的角度看，产业互联网还处在从萌发到成熟的发展阶段，在未来十年，随着技术发展、消费互联的逐渐饱和，更多企业会利用其独立的行业优势和壁垒，快速发展自身的产业互联数字化业务。企业管理者在产业互联转型过程中需要具有如下几种思维：

1）价值驱动思维。产业互联能否从根本上解决原有行业作业效率低的问题，从而节约成本使其价值链的数据流动更高效，并在某个节点创造出互联后的价值溢出？

2）分享经济思维。无论是在营销领域还是在知识技能上，都要有社会化分享的理念，在产业互联网领域将分享的价值放大。

3）大数据思维。产业互联将通过新一代技术获取整个产业链不同节点上有价值的数据，将原有分散的数据集合起来，产业互联平台更应该提供全产业不同价值链的数据模型和决策支撑。

驱动力四：生态运营

传统企业管理以往是基于专业化分工进行的，更多是追求效率提升、风险控制。而未来企业的管理首先是基于连接的，整个人员、组织形态也在向开放、生态方向进化。未来的商业竞争是基于多向的非线性价值网络的，在层层相关的价值网络中，客户位于价值链中心，为了创造更多的增量价值，需要开放与共享，企业也必将向共生、共赢、共创的生态战略方向进化。

重构企业生态体系的最终目的是在如今经济新常态的市场竞争中占据优势，实现企业的自我进化，同时通过生态体系中各个环节的进化促进整体生态体系的完善发展。不论是阿里巴巴构建的从用户购物平台到生活一体化的生态系统，还是腾讯构建的从社交平台到生活一体化的生态系统，或者小米构建的从“硬件+软件+云存储”系统到生活一体化的生态系统，都是如此。

数字平台用户正在从 C 端个人消费者迅速拉长到 B 端的经销商、供应商、生产设计 OEM 商、社会化分销服务商（合伙人、终端商户、异业合作），及行业生态体系的利益相关用户。企业所具备的生态能力正成为在行业中重新洗牌的重要手段，但是在生态体系，由于所涉及的行业跨度大、用户群体复杂，通过传统的合作和管理很难达到预期的效果，这就需要数字化平台赋予全域全触点的用户以连接能力。

在生态运营方面表现最突出的是地产企业。地产企业当前遇到了发展瓶颈，都想尽快实现从纯地产开发商向城市生活综合配套服务商的转型，积极拓展业务版图，进入商业开发和运营、物流仓储、社区教育、金融服务、养老生活等。但内部多业态用户触点的运营和管理处于分散状态，各个业态各自为政，不利于未来面向业主提供更多全面生活配套服务的产业生态的发展。因此为了推进多业务形态协同融合，地产企业纷纷开启数字化之旅。

图书简介：https://item.jd.com/12568757.html

相关阅读

中台战略（一）：从消费互联网到产业互联网