我掐指一算，你最缺《决断力》了（一）

《决断力》这本书的作者，是世界一流组织行为学家希思兄弟。哥哥奇普·希思是斯坦福大学商学院组织行为学教授，弟弟丹·希思是哈佛商学院研究员。兄弟两人还写有另外两本畅销书，《让创意更有粘性》和《瞬变》。

希思兄弟的书有个非常大的特点，那就是，向读者展示大量的研究成果和真实案例。这次，为你解读的这本《决断力》同样也是如此。在这本书里，希思兄弟综合了众多研究成果，总结出了实用的科学决策步骤。炫先森特别为你介绍 3 个步骤。这 3 个步骤分别是，增加选项、验证选项和踩刹车。

1 增加选项

为什么我们总是感觉决策很难呢？希思兄弟说，这是因为选项不够多，要想做出科学决策，就得要有多个选项。你可能会很惊讶，选项多难道不会导致犹豫不决吗？

如果是这样的情况，那很可能是你并没有理解选项的含义。卡内基梅隆大学的教授曾对 105 名青少年做过一项调查，结果显示，这群青少年所做的决定是没有选项的。这群青少年所做的决定，可以分成两类。一类是，决定去做某件事，比如，我以后不再责怪别人了；另一类是，只做是或者否的选择，比如，我要不要跟男朋友分手。

第一类，决定去做某件事，这里面没有选择的过程，自然也就称不上做选择了，只能说是表明决心；第二类，只做是或否的选择，这显然也不是在做选择题，而是在做判断题。卡内基梅隆大学的教授还发现，只有是或者否的选择题，决策失误的概率是 52%。

你看，无论是决定去做某件事，还是只做是或否的选择，它们的本质都是在孤立地思考一个问题，而没有增加选择的空间。这是思维狭隘的表现。思维狭隘阻碍着我们做出科学的决策。

突破思维狭隘的方法就是增加选项。卡内基梅隆大学的研究者发现，有两个或两个以上选项的决策时，决策的失误率就可以从 52%降到 32%。

怎样增加选项呢？炫先森给你介绍 3 个方法，分别是，比较机会成本、强行删掉现有选项和寻找亮点。

我们先来看第一个方法，比较机会成本。

机会成本的意思是说，我们在做出某一个选择的时候，所放弃的东西。比如，我们花 60 块钱去看了一场电影，那我们的机会成本就是在家看电视。

那，什么是比较机会成本呢？简单来说就是，我们在做选择的时候，多问问自己，我们选择了这个，是否意味着放弃了其他的什么？在同样的时间和金钱的情况下，我们还可以做其他的事情或选择吗？

我们来看一项实验，你就能更好地理解比较机会成本了。

话说有一盒录像带，里面有你喜欢的演员。售价是 15 块钱。那你是买还是不买呢？调查显示，75%的人选择了购买。

实验者修改了选项，你是购买这盒录像带呢，还是不购买把这 15 块钱存下来另做购买计划呢？结果显示，增加提醒有另外的选项时，购买的比例就从 75%直线下降到了 55%。

你看，这就是比较机会成本，在影响着我们的决策。

这是第一个方法，比较机会成本。我们接着来看第二个方法，强行删掉现有选项。

强行删掉现有选项的意思是说，不能选择当前任何一个你正在考虑的选项。你想啊，如果要求你不能选择当前所想到的方案，那不就意味着你得另找出路吗？是的。这个方法，说的就是这个意思，它在倒逼我们转移注意力。

炫先森来举个例子，你来感受一下。

小娜是公司前台，但能力欠佳。小娜的上司有个选项，那就是开除小娜。现在，我们要求小娜的上司，强行删除现有选项。小娜的上司就得另外寻找办法。

随后，小娜的上司意识到，小娜不适合干前台的工作，但可以干行政的工作。可如果小娜不干前台，那谁来干前台呢，重新再雇用一个前台，这又涉及到人力成本了。

小娜的上司再次强行删除现有选项，想到了聘用大学实习生来做前台的工作。

就这样，小娜的上司既没有解雇小娜，又合理安排了小娜的工作，还为公司找到了节省成本且合适的前台。

很多时候，我们在做决策时，凭借的是以往的经验和当下的直觉。但是，以往的经验和当下的直觉，往往会导致决策失误。而强行删掉现有的选项，是为了让我们摒弃经验和直觉，另辟蹊径寻找解决问题的方法。

这就是第二个方法，强行删掉现有选项。接下来，我们来看，第三个方法，寻找亮点。寻找亮点的意思是，看看其他人是怎么做的。我们遇到的难题，很可能别人已经成功解决了它，那我们不妨找到那个已经解决了问题的人。

当年的沃尔玛就是这么干的，它们寻找亮点，从而找到了经营之道。

1954 年的时候，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿，经营着一家杂货商店。沃尔顿就经常从别的商店里寻找亮点，来改进自己的经营方式。他听说 明尼苏达州的一家商店，采用了一种新的结账付钱方式。于是，他就坐了 12 个多小时的车，赶到了明尼苏达州的这家商店。在这家商店里，顾客们要到店门口的统一付款区付款结账。而在其他商店，包括沃尔顿自己的商店里，顾客在哪儿购买了物品，就在那儿结账。比如，顾客购买了厨房用品，那就在厨房用品区域结账。

沃尔顿认识到，这种在店门口统一付款结账的模式，有许多好处。比如，它需要很少的收银员，这就减少了工资支出；它还减少了现金的处理频率，这就使出错和偷窃的概率降低了；它还能减少顾客结账的次数，大大地提升了顾客的购物体验。

随后，沃尔顿把这种结账方式，运用到了自家商店。后来，沃尔顿创办沃尔玛的时候，沿用了这种结账方式。

希思兄弟在书中说，当你需要更多选择，却感觉陷入僵局时，那就去寻找已经解决了这个问题的人。具体的方法是，先看内部，再看同行，然后再去寻找不同领域可以参考的地方。

比如，你是一个中学的校长。中午吃饭的时候，学生们总是排起了长龙队。那，该怎样解决这个问题呢？

我们先看内部，看看有没有哪个打饭的队伍速度快。这支队伍为什么会快呢？这里面很可能蕴藏着亮点，把它找出来，在食堂里推广这个方法。

再看同行，其他同类型的学校，怎样解决长时间排队的问题呢？有没有亮点，值得我们学习和借鉴呢？

然后，我们去寻找不同领域可以参考的地方。比如，银行、商店等地方，是怎样解决长时间排队的问题呢？

这就是拓宽选项的第三个方法，寻找亮点。

以上就是第一部分，增加选项的三个方法。

我们来小结一下。很多时候，我们做不好决策，是因为可供选择的方案太少了，也就是选项太少。有三个方法，可以增加选项，突破思维狭隘。

第一个方法是，比较机会成本，也就是，假设我们将时间或金钱投入到另外的事情上，是否会让我们的收益最大化？

第二个方法是，强行删掉现有选项。这要求我们摒弃既有的经验和直觉，倒逼我们转移注意力，另辟蹊径寻找出路。

第三个方法是，寻找亮点，看看其他人是怎么解决这个问题的。通常来讲，我们可以分层寻找亮点，先看内部，再看同行，然后再去寻找不同领域可以参考的地方。