公司文化取决于你雇佣、开除和提拔谁

采用绩效、价值观矩阵来构建卓越文化。

别轻信那些听上去很高尚的价值观，真实的公司价值观体现在哪些人得到了表彰、提拔或是被扫地出门。

——《 Netfilx 文化：自由与责任》

每当我以顾问的角色走进一家新的公司时，总是会在墙上的显著位置看到一系列听上去非常高大上的价值观。而我清楚的告诉自己，不要太把这些“崇高的标语”当回事，只有细心地去观察这家公司员工的实际表现，才能摸清实际的公司价值观。

这并不是说大多数公司在奉行价值观时都显得不够虔诚。安然公司的“目标价值观”中曾有一条是诚信，我相信这非常真切地表达了创业伊始他们所奉行的用人要求。但是长年累月后，这项被“宣称的价值观”已经无法实际反映他们公司所“践行的价值观”，这一点在后来众所周知的安然财务欺诈事件中暴露无遗。

横亘于目标价值观与践行价值观之间的差距体现了公司文化亟需改善的程度。而你接下来所采取的行动将会决定公司价值观会何去何从。

行为被坚持下来的秘诀（取决于你怎么做的而不是怎么说的）

为什么公司的目标价值观和践行价值观之间会存在差距呢？你会认为这是一种缓和内心冲突的产物，因为大部分员工觉得应该去践行那些得到公司价值肯定的价值观，而不是那些停留在嘴上鼓吹的目标价值观。如果真的要抹平两种价值观之间的差距，你必须从问题的根源动刀子：而问题往往源自公司上层，所以也必须从上层寻求问题的解决之道。

虽然大部分员工会关注领导对他们的看法。但他们更擅长关注领导自身的所作所为，而不是他们嘴上说了什么。

根据行为主义理论，如果没有正向强化刺激（提供奖励，例如提拔或表扬）或负向强化刺激（减少惩罚，例如缩短试用期或减少脏活累活），人们无法长期坚持某个行为。因此，当公司创立伊始，老板们应该以他们的身体力行来建立公司价值观，而不是停留在墙上那些“标语”。比如，到底自己会带头加班甚至挑灯夜战，还是按时下班回家共享天伦。根据社会学习理论，这些行为将会社会化，普通员工将会从老板那得到启发，从而效仿。这就是所谓的“垂滴（trickle-down）”行为。

随着公司不断发展壮大，高管们的一举一动不再能被轻易观察到。员工们开始根据一线经理们的决策来践行价值观。受到经理表扬和提拔的行为会起到强化，而受到限制的行为会得到抑制。经年累月，员工们会开始关注公司录用、开除或是提拔了哪些同事，以及这样做背后的原因。Joe 之所以被雇佣是因为推荐人对他的职业道德赞赏有加吗？Jill 被炒鱿鱼是因为她缺乏团队精神吗？Jamie 得到晋升是因为花了很多时间来拍领导的马屁吗？因此，员工们会很快学会这些在公司幸存下来让自己更好发展的“游戏规则”，并奉行起来，而不会再理会那些贴在墙上的目标价值观。

员工们会践行实际得到价值肯定的行为，而不是你所信奉的墙上价值观。

如何在面试流程中评估价值观

为了不让公司成为一个企业版本的《饥饿游戏》，管理者应该根据对公司价值观的符合度为行为划定优先级。

首先，你必须确保所有最终的候选人能适应公司的价值观。举个例子，我曾设计了一个面试模板来评估候选人的七项关键特质：坚韧、严密、影响力、团队精神、主人翁意识、好奇心和稳重。（我推荐你用这些来替代自己公司的目标价值观）

斯坦福大学商学院教授 Bob Sutton 在他的著作《论浑人》中指出，无论候选人多么出色，一旦他成为一个浑人将会无意识的成为一个破坏力很强的机器。为了识别浑人，我将祭出称之为“危险信号规则”的方法，该规则基于以下规律，即浑人的病理特征只会偶尔表达，而不会持续表达，严重情况除外。

举个例子，一个自恋的候选人不会一直都表现地很自大，但相对于正常人来说，他口出狂言的比例平均来看会是前者的十倍左右（比如他会一天吹牛数次，而正常人则是一月数次）。因此，如果一个候选人在一场 30-60 分钟的面试中都不能自我克制的口出狂言，那么雇佣他之后他将愈演愈烈。

借鉴领先投资公司 Andreessen Horowitz 所推崇的最佳实践，我对每位候选人进行了多达 6 次的背景调查，以评估“价值观契合度”。

然而，在一次简短的面试中评估所有这些特质是极具挑战的，从而容易导致得出错误的评估结论。这也是为什么我推荐进行全面的背景调查。研究结果表明，预测未来行为的最佳指标是过去的行为。

Weebly 是一家位于旧金山的拥有 300 员工的初创公司，它会邀请求职候选人参加现场的试用周，并在试用周内付以市场公允的薪水。理由很简单，在一周这么长的时间内与他人一起密切合作，候选人很难压抑自身那些与价值观不符的行为。

Weebly 的 CEO David Rusenko 说道：

浑人也许能在面试中隐藏的很深，但是不管怎样，他们无法在整整一周的时间里压抑自己。我也不知道为什么，但是一周之后是人是鬼便会真相大白了。

如何进行奖励（融入绩效管理的价值观）

不管你的面试者多么优秀，任何筛选机制都会导致两种问题个例，即：假阳性（你认为符合公司价值观的人选在雇佣之后表现的并不符合）和假阴性（你认为不符合公司价值观的人选在雇佣之后表现的很符合）。文化优先的公司宁愿牺牲一些假阴性来避免假阳性。不管怎样，如果你招了一些假阳性进来，Y Combinator 的创始人及前总裁 SamAltman 给出了解决方案：“马上炒掉。”很多人为了保住工作，虽然知道自己并不合适，但是并不会主动提出辞职。这就是为什么棒球教练必须在首发投手表现不尽人意的时候把他们撤下，并替上候补投手的原因。同样的道理，管理者的工作就是做好教练的角色，并在必要的时候把人合理地撤下来。而这些被撤下的人可以找到更加适合自己的角色和公司。

我在初创公司中所看到的主要问题就是即使它们声称遵守“没有浑人规则（NoAsshole Rule）”，但是却很少践行之。我听过很多的理由，例如：“由于他绩效很出色，所以我们并不打算解雇他”，又或者是“虽然他有一个坏的特质，但是他还有另外四个好的特质”，当然也包括“因为他是数据科学家/工程师/产品经理，目前很难找到替代者，所以我们没法解雇他”。

当管理者需要在符合价值观与违背价值观的行为之间进行权衡之时，也正是他们对价值观进行妥协的时刻，因为这两者必定会此消彼长。

避免掉入这个怪圈的最好方法是将鼓励符合价值观的行为作为公司绩效管理流程的一部分。我将分享一个我所设计的方案，它曾帮助我的公司实现以上目标。首先我们需要基于绩效-价值观矩阵来对每个员工进行评估。不管你目前所使用的员工评估系统是什么，无论是正式的年度回顾还是日常的一对一面谈，我们都应该从基于绩效的行为和基于价值观的行为两个维度来考核员工。这两方面都应该在一张表格上被量化出来（比如每个维度 1-10 分的规模）。为了便于描述，我采用了一个简化的 2*2 矩阵。（注意:本文尽量采用了中性的语言，但是由于空间的限制，我在矩阵中使用了“guys（偏男性化）”。我也会经常使用 PC 术语，但是丰富多彩的语言能让我更加无畏地在这里表达我的观点）

©Dr. Cameron Sepah

1. 无能的浑人（第一时间炒掉）

无能的浑人不仅仅绩效很差，他们的行为也与公司价值观背道而驰。在这个矩阵里，他们位于左下象限，在满分 100 的评价体系中，他们只能得到 25 分。希望在你的公司里，这样的人占比很少。但是偶尔也难免会有一些人钻了招聘的空子进入公司，也可能是因为某些事情的发生，导致一些人在公司呆了一段时间后，绩效和价值观都每况愈下。然而，由于他们在工作上的贡献明显低于其他人，削弱了员工的整体积极性，从而影响了公司的士气。所以不必赘言，应该尽快发现这些无能的浑人并开除掉。

2. 有能力的浑人（让他改进或滚蛋）

有能力的浑人通常绩效很不错，但却表现出与公司价值观不一致的行为倾向。由于“浑人”并不是一个很客观的用词，我在这里将其定义为缺乏同理心的人，这种行为会导致人际关系问题。在我看来，很多公司犯的最大错误是没有炒掉那些有能力的“浑人”，仅仅是因为公司认为他们至关重要或难以取代。然而，这样一来，这些公司通过容忍和提拔有能力的浑人，不仅被动地强化了这些人与价值观不符的行为，而且还含蓄地向公司的其他人传达了这样一个信息：只要领导层认为你是不可或缺的，你就可以逃脱惩罚。你可以想象长年累月之后，会在公司形成怎样的文化。与此形成鲜明对比的是，如果采用绩效-价值观矩阵来进行评估，一个有能力的“浑人”只能得到满分 100 分里的 50 分，而另外的 50 分则需要基于他们的行为是否符合价值观来评估。

Sutton 教授提出“没有浑人规则”是有原因的。因为你一旦为之破例，就表明公司的目标价值观只是一种停留在表面的追求。我有一个称之为“改进或滚蛋”的策略来对待有能力的“浑人”。尽管这些人的绩效都很好，但需要明确的是，价值观不一致的行为是不能容忍的，他们需要在指定时间内以可衡量的方式改进自己的行为。

因此，我们必须将有能力的“浑人”列入“价值观改进计划（VIP）”，并为此进行 360 度的复核。该复核来自该员工的经理、平级及其下属共同的反馈，这是评估改进效果最好的方法。之所以我愿意给这些家伙一次改进的机会，是因为有的时候，当他们意识到工作有可能因此而不保时，很多人并不会冥顽不灵（或蛮不讲理）地拒绝改进。通常情况下，为这些人进行心理治疗或引入熟练的心理学家进行培训都是值得的，正所谓浪子回头金不换。

3. 无能的好人（进行管理或调整）

有这样一群男男女女，他们是公司文化的典范，几乎人见人爱花见花开。但可惜的是，他们的工作业绩差强人意。跟有能力的“浑人”一样，他们只能在满分 100 分的评估中获得 50 分。这是因为容忍无能的人和容忍“浑人”一样都是有问题的。仅仅因为他们为人友善或讨人喜欢，就给他们的不尽人意的业绩开绿灯，会传递出这样一个信息：你的公司不是一个任人唯贤的公司，拥有社交技能或许更加重要(或者最坏的情况会让员工们觉得应该走马屁精的路线)。然而，针对这些人的解决方案与对待有能力的“浑人”不同，最好的处理方式是管理或调整他们。

我们应该将无能的好人列入传统的绩效改进计划（PIP），通过巧妙的管理，为他们提供培训和反馈，从而提高他们的能力。当我们发现他们所谓的“无能”只是缘于当前所拥有的优势与所扮演的角色不够匹配时(例如，在担任面对客户的角色时，他们显现的社交技能一般)，一个富有成效的解决方案是让他们换一个职位试试(如果将这个人调整到技术性更强的职位，他或许会成为一个分析好手)。当然，如果这无法达成或仍没有成效，那就只能请他们走人了。颇具讽刺的是，鼓励无能的好人找到一个更适合他们长处的职位，是你能为他们做的最好的事情。

4. 有能力的好人（进行表彰和提拔）

希望你公司的大部分员工都是即能干又符合价值观的好人。必须兼具这两个维度优势的人才能跻身绩效-价值观矩阵右上角的象限。如果只是能干的好人（Competent nice guy）可以获得满分 100 分里的 75 分，这些人应该给予表彰和晋升的机会。但为了设立更高的标准，员工只有在绩效和价值观符合度都出类拔萃，即成为卓越的好人（Outstanding nice guy）时才能获得满分 100 分。风险投资公司 GreylockPartners 的 Sarah Tavel 将这类人称为初创公司的“线粒体”，因为他们是公司的发电厂，这些人为公司贡献的价值远超过公司对他们职位描述的预期，他们会主动做对公司最有利的事情。

由于这样的人凤毛麟角，创始人应该不遗余力地吸引和留住他们。通过将这些设定直接构建到评估矩阵中，卓越的好人应该得到正式的认可，并获得加薪和升职的奖励。他们会是公司现在或未来的领导者，需要格外培养和珍惜，因为他们同时也是公司业绩和士气的基石。

值得注意的是，我在矩阵中对“有能力的好人”与“卓越的好人”进行了区分，却并没有对“浑人”进行这样的细分。这是因为我相信，不会存在所谓的“卓越的浑人”。举个例子，硅谷一直存在“十倍工程师”的神话，即一个真正天赋异禀的工程师创造的价值和生产力顶的上十个普通工程师。但是即使一个工程师可以做 10 个人的事情，如果他是一个“浑人”，尤其是身处管理岗位的“浑人”，那么他将会对周围的人起到负面的影响，从而降低团队整体的业绩，以至于团队的净生产力将被持平或甚至长期处于亏损状态。

行动起来：加固公司文化

当领导者变得不择手段，团队充斥唯利是图的员工时，他们就会像 Hermann Hesse 的小说中所提到的，逐步到达“旅程中一切都分崩离析”的时刻，公司文化也会随之腐坏。因此，公司必须从有限的人才库中迅速招聘员工，可是也会因人手不够而无法快速解雇不符合要求的员工，这将导致公司的员工参与度随着规模的扩大不断下降，不过这也未必是一个不可避免的结果。

我们需要打造开放的氛围，这样才能让文化得到改善。让员工们愿意主动站出来，分享自己发现的关于同事和团队改善的关注点和机会。如果员工们不再相信他们给出的反馈会起到任何作用，那么反馈将只会在表面上显得“积极”，实际不会提供任何有用的信息。为此，一方面可以采用匿名调查，另一方面也应该重视汇总的反馈，并给出承诺来根据反馈采取改善的实际行动。

因此，如果你想让公司文化与那些写在墙上的崇高“标语”保持一致，就必须对员工的行为是否符合目标价值观进行长期持续的评估，从而填补目标与实践之间的差距。我认为最好的方法是直接强化价值驱动的行为，包括将其作为员工评价体系的一个组成部分，并将其置于与绩效同等重要的位置。

俗话说得好，种瓜得瓜，种豆得豆。作为管理者，你将会收获你所表彰的行为。

原文信息

原文标题：Your Company Culture is Who You Hire,Fire and Promote

作者：Dr. Cameron Sepah

来源：技术琐话（ID：TheoryPractice）

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