采访 Vasco Duarte 和 Jason Little： 来自 Happy Melly Express 的《精益变革管理》

来如 Happy Melly 的 Vasco Duarte 表示，变革推动者们需要有“持续不断的高品质内容来协助推进他们的工作”。InfoQ 对他进行采访，讨论了他所创办的一项新兴出版业务，该业务旨在将作者和他们的读者以可持续的方式联系在一起；同时也采访了 Jason Little，即将出版的 _《精益变革管理》_ 的作者。

Happy Melly 今年年初开始启动。Lisette Sutherland 在 Happy Melly: A Business Network to Help People to Become Happy Workers 的采访中解释了创办 Happy Melly 的初衷。

Happy Melly 认为企业是由一群具有共同目标并一起创造价值的人组成的社区——也最好以这种方式向前发展。我们希望人们与我们一起，共同发展健康的、适应力强的、像社区一样的组织。

Happy Melly 已启动了一项称为“Happy Melly Express” 的出版业务。在 Happy Melly Express: a system to make ideas stick and change an organization 这篇博文里，Vasco Duarte 针对变革推动者要能成功地在组织中实施变革所需要的条件进行了讨论。InfoQ 联系了 Vasco，就 Happy Melly Express 这项新兴出版业务进行交流。

InfoQ：Vasco，您能描绘一下 Happy Melly Express想要达到的目标吗？它和其它的出版业务有什么不同？

Vasco：在这次大会上我们看到有很多好的经验分享。有时也能看到具有真正突破性的内容——即那些真正能改变我们工作生活方式的理念。我们在博客中也一直在写一些这样的感受。但这些想法需要有更广泛的听众。虽然我们可以通过传统的出版渠道来达到此目的，但在我们的社区里很多人对此不感兴趣，他们希望以独立的形式，通过写一本书来谈论这些理念，并推动他们的工作。

现在自出版（self-publishing）模式使得独立出版越来越受人青睐。这是一种让人们能将自己的想法传达给世界同时获得反馈的绝佳途径，然而对大多数人来说，要创造出高质量的成果，仅靠自己的时间和金钱来投入是远远不够的。

Happy Melly Express 的定位则正好在传统出版与自出版这两个世界的中间，而且我们知道如何利用各种不同的媒介来传达知识和帮助人们，比如通过视频（当你的老板只有 5 分钟来倾听的你的想法，这时视频就是一个很好的方式）和其它额外的资料（模板、指南、使用说明等）。

Happy Melly Express 要做的不仅仅是帮助分享思想，更要帮助作者创造出高质量的内容。同时也帮助我们的读者更好地在他们的工作中推进变革。

而恰恰巧合的是，我们的第一个项目——精益变革管理——正好是有关于工作中的变革。

InfoQ：从本质上说，书籍对知识的传递是单向的，即从作者到读者。读者在阅读书籍时无法与作者互动。那么 Happy Melly Express会改变这一点吗？怎么改变？

Vasco：一本书的规律是：读者 + 思想 + 作者 + 媒介 = 影响力。缺一不可。在 Happy Melly Express 我们想要尝试以新的方式来帮助作者展开他们的想法和内容形式，即让读者参与到创作过程中来。我们会以多种方式来达到这个目的。比如在我们为“精益变革管理”所组织的众筹项目中我们推出一种叫做“早期采纳者”的奖励。这个词是从精益创业（Lean Startup）运动中借鉴来的，它是指那些对此题材有兴趣、也有一些研究，并且想要帮助作者进一步完善表述与内容的人。

作为一名“早期采纳者”，人们可以得到该书的一个预先发行本和其它资料，并且可以与作者直接互动。他们在帮助作者的同时，也在该题材上进一步提升了他们自己的知识水平。

InfoQ：为什么你们会选择通过众筹的方式来为 Happy Melly Express的第一个项目提供资金？

Vasco：一个高质量的出版项目需要团队付出承诺和大量的努力。作者要写很长时间才能完成原稿，编辑要阅读并对原稿进行修订使其更具有可读性，并且帮助作者找到有效的传达信息的方式，而我们需要进行视频的录制和编辑，以及制作其它材料等等。

所有这些活动都需要投入——有些是时间投入，有些则是金钱投入。众筹是最近的新生事物，它让那些对一本书感兴趣的人（读者）可以共同投资来使其变为现实。通过对创造过程的资金支持，众筹方式有助于保证一个项目能运作下去——同时筹资人也通过自己的投入获得不错的奖励。

众筹方式让我们有机会来回报支持我们的人，让他们可以通过专属的途径接触到作者和书籍的内容。有些我们在众筹活动中提供的奖励在成品完工之后就没有了。比如企业可以获得专门的机会与作者录制一段视频用于推广他们自己的业务。对于在各个变革管理领域工作的人，支持我们的“精益变革管理”项目就是一个很好的机会能够更早地接触到这本书的内容，也能获得专享机会与 Jason 直接交流，即《精益变革管理》这本书的作者。

InfoQ**：Happy Melly Express还会有其它更多的项目吗？能不能给我们 InfoQ的读者预先透露一点？**

Vasco：当然，我们还有其它项目！Happy Melly Express 的兴趣很广，我们正在全球范围内准备另外 5 个项目。现在还没到可以宣布的时候，但只要时机成熟我们一定会第一时间通知 InfoQ 社区。敬请关注！

Happy Melly Express 已经开始的第一个项目叫“精益变革管理”。InfoQ 对该书的作者 Jason Little 进行了采访：

InfoQ：Jason，您能给 InfoQ的读者解释一下《精益变革管理》这本书是谈论什么的吗？

Jason：当然。我认为《精益变革管理》这本书是受了 Jurgen Appelo 写的莫吉托方法（The Mojito Method）的启发。其思想就是博采众长胜过各自的思想。

这本书是关于我自己和我曾工作过的一个敏捷教练团队如何将精益创业、敏捷、心理学、神经科学和行为科学相融合而调出一杯美味的鸡尾酒，在现实中为组织的变革提供一种更加实用、更令人满意的方法。

我在书中讲述了很多关于这种变革方法在一年当中如何演变的故事，包括例子、故事和关于成果的案例分析，以及该方法是如何从 Jeff Anderson 的《精益变革方法》的思想里分化出来的。我在书中也包含了一些其它尝试过这些想法的人的信息，像 Clemens Frowein、Jen Frahm 和 Angel Diaz Maroto。

作为该书的基础，它揭露了所谓“对变革的抵触”这种观念的真相，我认为这种描述是不恰当的。人们并不抗拒变革。他们抗拒的是被强迫和被操纵，和强加在他们身上的变革。“抵触”这样的描述意味着那些不想做出改变的、制造麻烦的人都是坏人。因此一旦我给他们贴上变革阻碍者的标签我就可以摆脱自己的责任，而将责任推到别人身上。人类是非常善于推脱责任的。如果你看 Version One 所做的敏捷调查，“对变革的抵触”一直都是过去很多年里敏捷失败的前三个原因之一，因此我认为让人们更多地了解可能发生抵触的征兆非常重要，这样他们就能真正地关注那些有意义的变革。

InfoQ：谢谢。你提到“有意义的变革”，具体是什么意思？

Jason：对我来说，有意义的变革就是那些能对人们的生活产生积极正面影响的变革。我曾经遇到 _The Speed of Change_ 这本书的作者 Darryl Conner，很受他一次演讲的启发。他谈到了变革推动者要如何热衷于给组织带来有意义的变化。他也表达了对现在变革管理领域过于强调流程和工具而忽略了人的方面的担心。这种倾向是显而易见的，就在那次大会上就有一个演讲是关于如何确保成功变革的 15 步的新流程。

很多的变革“流程”都集中在如何提升组织的能力，然后，要是恰好也提升了组织中人们的幸福感，那变革就成功了，耶！

但对我来说这是本末倒置的，同样对于我所了解的在承担组织效能管理、人力资源和变革管理角色的大多数人来说这也是本末倒置的。他们想要进行有意义的变革，那种能真正改进人们的工作生活的变革，但却常常被一些系统性的问题束手束脚，比如他们必须要‘确保’在特定的日期内产生某种形式的成果，或者更糟的是，他们的绩效考核就取决于能否在特定的日期内实现组织变革。

InfoQ：你提到了 Jeff Anderson的《精益变革方法》。这和《精益变革管理》有什么不一样呢？

Jason：曾经当我们团队开始和 Jeff 一起工作时，他将“精益创业”的方法运用到精益转型过程中。很快我们就意识到其重点就是遵循一个流程，当我们在使用着那些要求的术语时（验证、转型、合伙人等），却离“精益创业”的本质越来越远。精益创业的本质就是客户式开发（Customer Development），用在组织变革中也就是要让受变革所影响的人参与到变革的设计中来。

在第一个星期，我记得 Jeff 叫我在一个回顾会议上随便说点什么来调动气氛，因为我是一个典型 A 型性格的敏捷教练，比较能跟人套近乎。别觉得这有什么不好，我们曾在一起非常开心。我经常开玩笑说，如果所有事情都由我说了算，我们干脆就全部抱在一起大唱 Kumbaya！我们就喜欢找些乐子！

于是我就将我所观察到的问题提了出来，认为我们转型得太频繁以至于大家都快受不了了，并且我们没有真正地运用任何“精益创业”的原则。后来这件事大大地改变了我们的工作方法。

《精益变革管理》和《精益变革方法》的主要区别是，我的书更多是关于变革的人文层面，而 Jeff 的书更多地面向定义与执行流程的细节。这种差别很自然，因为他有最顶尖的分析技术，也是我遇到过最个性鲜明的人之一。而我，比较随意，不太流程驱动，并且过去几年花了很多时间来深入研究变革中的生理学和心理学。

这两种途径都是基于相同的原则，即更短的反馈回路，认为进行组织转型或敏捷转型的过程与进行创业的过程是相似的。也就是说有很多的不确定性。这两种途径都强调让受变革所影响的人尽早地介入到变革的设计阶段，并接受组织转型所带来的不确定性。

InfoQ：如你所说，有很多的变革行动都失败了。是不是在组织的敏捷或精益实施中也是这样的情况？如果是，这些失败的原因或根源是什么呢？

Jason：我在这里不得不兜售一点！确实我引述过变革有 70% 的失败率，并且从事变革管理的很多人也都引述过，但最近我写了一篇文章“是否 70% 的失败率是虚构的”。或者更重要的，是否组织的变革能够以二选一的成败标准来评判？

当我们认识到变革行动失败时会看到有很多的原因，然而注意，我们仅仅停留在认识和看法上。变革的失败总是由很多因素造成的。当我在一些引入了敏捷和精益实施来驱动变革的组织工作时，我问他们打算如何度量成功。这时如果他们能够接受幸福指数（Happiness Index），或者回答“以这种方式工作是不是感觉更好？”对我来说这就够好了。而有些人想要看到与特定的变革事件绑定的成果，这样也行，这也就是在《精益变革管理》中“假设”的运作方式。

从一个假设开始，定义一个成果的度量方法和一些诊断方法，以此来审视你是否在朝着正确的方向前进。当你在负责组织级变革时，很难通过一些指标来提前判断变革能否成功。

从本质上弄清楚，在既定的组织文化中，针对组织所提供的产品或服务，并且考虑其它一些因素，什么样的方式是最有可能奏效的，并让他们自己决定如何去评判成功，而不是仅仅给他们灌输敏捷的理论。

InfoQ：很多人都在说企业需要持续地适应和改进。既然变革已成为了唯一不变的事，那在组织中以项目的方式来实施变革还依然可行吗？还是我们需要以不同的方式来管理变革？

Jason：这是个很棒的问题。在敏捷世界中这常常被称作“思维转变”或者“持续改进的文化”。变革项目，从我的经验来说，正是与这种文化相矛盾的。当变革项目被当做一个常规项目来对待时，他们不得不和其它项目一样遵守那些一样的无效的流程。也就是他们得有一个时间表、范围和预算：嘿，你看，按照进度我们要在 2013 年 12 月 1 日前“变成敏捷”。项目状态报告在哪儿呢？一切顺利！太棒了！

在更大的组织中，以项目的方式来管理变革还有一个问题是组织怎么来筹措资金。谁来承担顾问的费用？企业运营支出？还是项目预算？不不不，你不能从我的项目里拿走预算！！这完全是一个无效的系统。

我喜欢的做法是建立一个变革同盟（即 Kotter 的 8 步变革模型里的第 2 步），你觉得怎么合适就怎么称呼它。可以叫做“敏捷指导团队（Agile Steering Team）”,“敏捷卓越中心（Agile Centre of Excellence）”，或你有其它称呼也行。我会清楚地告诉那些自愿加入这个团队的人作为这个团队的一份子将是一项额外的工作，我也会清楚地告诉管理层这个团队在组织中要能够自主地运作。

我所了解的促进变革的最好方式就是既能将变革引向你所期望的方向，同时也允许它的形态适时合理得进行演变。注意，我这里说的是组织级变革。业务流程改造那样的变革可能更适合以项目的方式来对待，只要项目能够认清变革中人的不确定性。

InfoQ：你用到了“变革的反馈驱动方法”这样的表述。我觉得这应该是一种常识吧？

Jason：确实是。当你去看那些组织变革模型时，他们都暗含着一种“确保成功变革”的线性流程。在我看来，这是在兜售一种对确定性的假象。变革必然会带来不确定性，而我们的大脑不喜欢不确定性。当我们的大脑发生这种化学反应的时候我们就能感觉到来自变革的威胁，并且会采取一些“抵触”的行为来应对。

这就是说，计划能让我们感觉到确定性，它是有必要的。《精益变革管理》不过是将变革管理的方式从计划驱动向反馈驱动的方向进行了改进。

从《精益变革管理》的思想出发，你会发现你必须通过各种技术去倾听人们和组织的反馈。你必须从组织的反馈开始入手，而不是计划。

InfoQ：你提到你有运用精益创业的理念。你能给我们再多谈一点吗？

可以在精益变革管理的 2 分钟视频里找到对这个问题最好的答案。

精益创业用到了 MVP，也就是最小可行产品（Minimum Viable Product）的原则。《精益变革管理》对此稍稍做了点改变，将变化称为 MVC，即最小可行变化（Minimum Viable Changes）。在变革中运用 MVC 原则的目的是要让变革推动者将注意力放在较小的变化上，这种变化带来的影响不会超出组织容忍限度。

我并不是很喜欢这个术语，因为对我来说最小化的变化对那些身处变革冲击范围内的人来说就不一定是最小化的。但是我仍用这样的表达来让人们以一种不同的方式思考变革。

简而言之，先形成一个假设，弄清楚你要如何去验证它，然后引入变革并持续地进行审视。最根本的是你在计划和开始变革之前和那些受变革所影响的人们一起来制定变革的方案。这个过程不是在构建共识，而是去理解变革对组织的影响并找到一个让那些身处变革中的人们能够生存下去的方案。

InfoQ：精益变革管理这个项目不仅仅会发行一本书，还会有一些其它的材料。有一些什么样的东西是我们可以期待的？这些东西怎么帮助人们在组织中去实施变革呢？

Jason：我们在计划提供一些带有视频教学的变革画布模板，学习研讨会，教练圈子，其它视频教程，和交互式的 Google Hangout 课程。

Happy Melly Express 正在干着一件很出色的工作，他们打破了传统出版业的局限，我非常兴奋我的书成为了他们的第一次实验。

关于受访者

Vasco Duarte是一位经验丰富的产品经理和项目经理，现在是 Avira 公司的敏捷教练。他从 1997 年开始从事软件领域的工作，从 2004 年起成为一位敏捷实践者，成为 Avira 公司敏捷方法和敏捷文化落地的领导者和推动者之一，之前在诺基亚和 F-Secure 公司。你可以在他的博客阅读到他对于软件行业和职业的发展所做出的贡献，也可以关注他的 Twitter：@duarte_vasco

Jason Little是一位 Leanintuit 和 Leandog 公司的组织变革教练。通过认证的管理 3.0 培训师，国际演讲者与作者。Jason 对于为组织引入有意义的变革充满激情，并且从 2007 年起正式的帮助了很多组织实施敏捷实践。在业余时间他为艾维商学院和滑铁卢大学主持精益创业研讨会。

查看英文原文： An interview with Vasco Duarte and Jason Little on Lean Change Management by Happy Melly Express

感谢崔康对本文的审校。

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