深入浅出了解 OKR（九）：OKR 和 Scrum 共舞

近年来 OKR 的概念逐渐火热，不过很多人对 OKR 是有认识误区的，会错误认为这是 KPI 的升级版本，也会认为这是一个新的绩效考核工具。究竟什么是 OKR？我们如何用好 OKR？InfoQ 特别与资深敏捷教练杨瑞共同策划“深入浅出了解 OKR”系列文章，揭开 OKR 的神秘面纱。

作为熟悉敏捷的高手，你也许已经发现 OKR 在很多方面和我们熟悉的 Scrum 有非常多的理念和做法高度重合。

现在可以拿出一张纸一支笔，尝试自己做一下分析，有多少是类似的，有多少是有不同的，有什么可以做融合，然后再看看和我的分析有多少差异。

Scrum 的困境

• 在使用 Scrum 的时候，我们会经常碰到如下的挑战吗？

• 团队只聚焦功能和任务，而不关注价值

• 产品发展和公司战略脱节

• 团队总是忙于紧急的事情，重要的事情优先级很低

• 团队对价值认可不直接，需要 PO 做转化

• 产品的结果（Output）难以说明白，只能通过进度的衡量

• 团队一直进行开发，团队的成果（Outcome）难以衡量，取得的效果道不清说不明

问题来自于哪里呢？我们看看下图，核心要回答几个问题：

• 战略落地为什么会是瓶颈？

• 产品和特性的敏捷解决了什么问题？

• PO 的位置在哪里？

• 团队向上看的视角触达的层级是哪里？

大部分团队都是“近视眼”，视角都被限制在了“产品”和“特性”层，使得团队对于业务不熟悉，对战略不清楚。产品和特性层级的敏捷，只能解决交付问题，提升产品的响应能力，但业务层级的敏捷，非常难达到。大部分的 PO，都是“产品设计”角度出发，是“产品设计师”和“产品管理者”，都很难触达战略，做到真正的“产品拥有者”。

如何破局呢？好的 PO 可遇不可求。使用“规模化敏捷”框架，看起来能够触达，但是挺复杂，学习成本和部署成本很高昂。我在实践中使用 OKR 来解决问题，将 OKR 和 Scrum 做融合一起使用。

共同的文化诉求

企业文化是组织的价值观和行为准则，是企业创始团队的思维模式和认知模式的浓缩体现。它绝对不是公司贴在墙上的一些标语，文化角的一些口号，其背后隐藏了组织大量的深层假设，管理体系和流程，以及人事关系。

OKR 和 Scrum 对企业文化的要求上有很多的一致性，比如价值驱动，透明公开、自下向上、以人为本、精神激励、内驱为主、信任授权、允许试错、学习成长等。这个是 OKR 和 Scrum 可以融合的基础。

OKR 和 Scrum 的融合

适应性是 OKR 系统的核心特征，OKR 做为源自管理 2.0 时代的工具，却很好的适应了管理 3.0 时代的要求，而 Scrum 的核心特征也是适应性。

在很多行为方式上，OKR 和 Scrum 也有非常多的相似性，比如：

• OKR 和 Scrum 都需要团队进行高频沟通；

• OKR 按周、月、季度来进行计划和跟踪，Scrum 按照迭代来进行，都需要形成“节奏”；

• OKR 和 Scrum 都需要进行“复盘回顾”；

• OKR 和 Scrum 都对优先级有近似偏执的关注；

• OKR 也有精益的影子，比如 OKR 一般情况下，目标不超过 5 个，每个目标的 KR 不超过 4 个，有没有看到 WIP？

从这个角度来看，OKR 和 Scrum 是完全可以融合来使用的：

• 角色融合：OKR 教练和敏捷教练、ScrumMaster 是完全可以融合的；

• 会议/仪式融合：OKR 的 OKR 中常用的复盘会，可以和评审会和回顾会进行融合；

• 产出融合：年度 OKR，季度 OKR 的目标可以和 Backlog 融合；

当然，融合不仅仅是 OKR 到 Scrum 的，我们在 backlog 中常用的优先级排序，我在使用时，也会借鉴到 OKR 中，对 OKR 的目标进行优先级的划分。

我们在敏捷中常用的 MVP 版本划分方式以及用户故事的拆分方法，也会借鉴到 KR 的制定中，使得 KR 制定更合理。

OKR 和 Scrum 共同使用，相当于建立了大小迭代。大迭代是按照季度（一般来说 12 周）进行，小迭代按照 1~2 周进行。季度规划可以非常明确的提出短期目标和结果，以便于大家的聚焦和小成就的积累。

这样的好处还有很多，我们再看看 OKR 结构。

OKR 的目标和关键结果，有没有类似我们说的“用户故事”和“验收标准”？

对于组织 OKR，是我们说的“Epic”，目标是 What，关键结果是 How，回答了用户故事的 Why。

对于团队 OKR，目标是特性需求（Feature），关键结果是“版本标准”，回答了用户故事的 What。

对于个人 OKR 而言，目标是用户故事（User Stoy），关键结果是“验收标准”，回答了用户故事的 How。

当我们按照季度、月度和迭代这样的结构运行时，发现团队慢慢的发生了很多变化，对价值的理解更深刻，对业务和产品的支持更主动。

当然，OKR 和 Scrum 的融合还有很多操作技巧，我也还在努力的不断探索更加高效的方式，同时限于篇幅不再过多描述，如果对这个话题感兴趣，可以和我联系。

融合使用的收益

OKR 和 Scrum 共同使用，最直接的收益就是迭代目标非常清楚，版本目标和成果展现也不用再纠结。由 OKR 驱动，价值可以直接穿透到个人，上达到 CEO，增加团队业务价值理解的深度和广度。

OKR 的可见性好，根据我的经验，当你想谈论整个公司层面的目标或部门层面的目标时，OKR 工作得非常好。当你想谈论每日、每周、每两周一次的工作重点项目时，更敏捷的 Scrum 方法非常有效。换句话说：OKR 呈现了整体蓝图，Scrum 给出了实现路径。

产品和特性交付的敏捷，对整体来说收益还是偏低的，是局部的敏捷，而且公司高层并不太关注，研发层级很少能和高层进行直接对话，让他们理解敏捷的含义和价值。借助 OKR，敏捷的局部力量转为企业层面的，尤其是绩效能力的提升，会使得中高层全部关注。OKR 的聚焦和短周期特性，还能促成业务敏捷的达成，当团队的交付能力稳定，并且团队成型后，OKR 能让组织形成“指哪打哪”的强大能力。

所以，作为敏捷教练、ScrumMaster、PO 的你，如果有机会可以推动 OKR 的开展，那更好了，可以突显成效，放大业务成果；如果组织和团队已经在使用了，那更要想办法介入，和敏捷更好的融合，促进目标和交付的双重成功。

作者介绍：

杨瑞，资深敏捷教练，创业教练，埃里克森认证教练，连续创业者，复旦软件工程硕士。TGO 厦门分会学习委员。拥有超过 18 年的软件工程及研发管理经验，China DevOps 社区的核心发起人，国内敏捷社区核心组织者。多年 Regional Scrum Gathering 演讲嘉宾。EXIN Agile Scrum Master 认证讲师，管理 3.0 讲师。（微信：OscarYang）

延伸阅读：

深入浅出了解 OKR（一）：揭开 OKR 的神秘面纱

深入浅出了解OKR（二）：使用OKR带来的7大收益

深入浅出了解OKR（三）：好的OKR这么制定

深入浅出了解 OKR（四）：如何做到上下同欲和组织协同

深入浅出了解OKR（五）：如何让OKR真正落地

深入浅出了解OKR（六）：复盘是OKR的强大引擎

深入浅出了解OKR（七）：OKR导入，如何让组织和团队高效使用

深入浅出了解 OKR（八）：OKR 的催化剂：持续性绩效管理 CFR