《流程的永恒之道》（七）：战略与BPM之间鸿沟的填补

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在上篇文章中，我们分析了战略与 BPM 间出现鸿沟的三个原因：没有详细地描述与分解战略、没有对“执行战略”进行治理、没有衡量战略。要填补鸿沟就需要开展以下三个方面的工作，即详细地描述与分解战略、对“执行战略”进行治理、制定衡量战略的各种指标。上世纪 90 年代后期，在管理领域，以上三个方面的工作就有了相关的理论方法、工具和实践，分别是著名的平衡记分卡、战略中心型组织及战略地图。战略地图负责描述战略，战略中心型组织负责管理与执行战略，平衡计分卡负责对战略进行分解与衡量。三者的关系如图 1 所示。

图 1 平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三者之间的关系

平衡记分卡被提出的早期，它解决的是对战略的衡量问题，并且创造性地提出了“你不能衡量的，就无法管理”；近些年来，平衡计分卡还被当作了重要的战略制定（或者叫战略分解）工具。战略中心型组织解决的是战略管理与执行的问题。战略地图解决的是战略的描述问题，并再次创造性地提出“你不能描述的，就无法管理”。

在大多数的企业，最大的问题不是没有战略，而是战略无法被有效执行，即战略制定与战略执行之间存在着鸿沟。而平衡记分卡的出现，被认为是弥合这个鸿沟的重要里程碑。为什么这样说呢？这要从平衡计分卡的作用进行分析。它的本质作用就是把战略分解为很多个有相互因果关系的包含了指标、目标、指标值及行动方案的“卡”，其中每个卡，都从财务、客户、内部流程及学习与成长 4 个层面，制定指标、目标、指标值及行动方案。如图 2 所示。

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图2 化战略为行动，基于平衡记分卡的战略分解示意图

从图中可以看出，某个企业或者组织的战略被分解为了多个平衡记分卡，其中BSC1、BSC1-1、BSC1-1-1、BSC1-1-2 这四个记分卡的因果关系的链接路径为：BSC1—BSC1-1—BSC1-1-1/BSC1-1-2，这条路径就可以对应于这个企业或组织内部的端到端的流程分解路径。我们可以回想一下流程的六要素，其中最基本的组成就包含“活动”及“活动之间的作用”，这里的卡与卡之间（或者说指标之间）的因果关系不正是对应着“活动之间的作用”吗？你现在是否已经对战略与BPM 之间的关系有些眉目了？

在前文我们讲到，平衡记分卡弥合了战略制定与战略执行的鸿沟；同时，BPMS 为战略执行提供了路径。那么战略、平衡计分卡、战略执行、BPM 这四者之间到底是什么关系呢？如图3 所示。

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图 3 战略制定、战略执行、平衡记分卡、BPM 治理、BPM 之间的关系

如上图左部所示，我们先来分析战略制定、战略实施及平衡计分卡三者的关系。平衡记分卡弥合了战略制定与战略实施之间的鸿沟，但是只是单向的鸿沟弥合；也就是说，平衡记分卡让战略“可以”被执行，但是并不能保证被执行；换言之，平衡记分卡是战略执行的必要条件，却不是充分条件。战略要被执行，还需要引入另一个条件，即战略中心型组织来负责管理与执行战略，因此可以这样讲，

战略地图（负责描述战略）+ 平衡记分卡（衡量战略）+ 战略中心型组织（管理与执行战略）= 战略执行的充分条件

继续分析上图的右部。首先，战略制定与 BPM 之间同样存在着鸿沟，但是 BPM 治理弥合了这个鸿沟，而且是一个双向弥合。由此分析，我们可以推导出这样一个结论，即

战略地图 + 平衡记分卡 + 战略中心型组织 + 战略执行路径 = BPM治理 + BPM系统

此结论可以继续分解为如下两个公式：

战略地图 + 平衡记分卡 + 战略中心型组织 = BPM**** 治理

和

战略执行路径 = BPM**** 系统

战略地图、平衡记分卡和战略中心型组织从理论与方法层面指导我们怎样让战略实施落地，而 BPM 治理则是从具体的执行层面指导我们怎样让战略实施落地。

构建 BPM 系统，就是构建企业战略执行的神经网络，没有 BPM 和 BPMS，就没有战略执行的路径，这个战略执行的必要条件我们已经在前两篇中完成了，现在需要继续完成其他几个充分条件，以保障战略被充分有效地执行。接下来的本质工作就是：用战略地图 + 平衡记分卡 + 战略中心型组织作为理论与方法，去指导 BPM治理，并实现 BPM治理框架。

9.3.1 用战略地图清晰地描述战略，用平衡计分卡化战略为行动

我们在 9.2.1 节分析战略没有实现的第一个原因时就提到，战略太抽象，没有清楚地描述战略。怎样才能清楚地描述战略呢？答案就是：利用大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰两位大师提出的战略地图的理论与方法进行描述。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰两位大师于 2004 年 1 月出版了《战略地图：化无形资产为有形成果》（ Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes）一书。战略地图的主要内容如图 4 所示。

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图4 企业战略地图模版

可以看到，战略地图的模版从四个层次描述了战略，这四个层次的关系是依次递进的：

(1) 在学习与成长层面，人力资本、信息资本和组织资本等无形资产是企业运营的基础；

(2) 在内部层面，企业利用学习与成长层面的基础进行创新并建立战略优势和效率；

(3) 在客户层面，通过内部层面提供的产品与服务，使公司把特定价值带给客户；

(4) 在财务层面，公司为客户创造了价值，也就实现了股东价值。

战略地图是在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。

根据战略地图的理论与方法，以及提供的战略地图模版，我们给出了江南市房管局的战略地图，如图 5 所示。

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图 5 房管局的战略地图

我们根据上图，从四个层面来分析房管局的战略地图。

财务层面：在本层面，目标与企业的区别是，不存在长期股东价值这样的概念。政府机构就是要为纳税人和社会公众提供更好的服务和监管。除了改善成本结构、提高国有资产利用率这样的公共战略目标外，提高社会管理能力、提高公共服务能力、提高市场监管能力、提高经济调节能力是房管局的四个核心价值能力，也是前文提到的四大战略，这四个能力是房管局的长期使命。
客户层面：对于房管局，其客户包含四类对象：(1) 社会公众；(2) 房地产从业机构及人员；(3) 兄弟委办局及其他机构；(4) 市、省、部、国务院等上级部门。对于社会公众，主要为其提供登记发证、查档利用、诚信投诉等核心价值；对于房地产从业机构及人员，主要为其提供监管、资质管理、办理发证等核心价值；对于兄弟委办局及其他机构，主要为其提供数据查询共享、查档利用等核心价值；对于市、省、部、国务院等上级机构，主要为其提供统计分析、预警预报、宏观决策等核心价值。
内部层面
- 运营管理流程：运营管理流程的作用是生成并向客户提供产品和服务。房管局主要为社会公众、房地产从业机构及人员提供，测绘成果审核备案、预售发证及网签、登记发证及查档利用、物业资金使用、房屋安全鉴定、征收补偿、住房保障管理等内部流程，通过这些内部运营流程直接为客户服务。
- 客户管理流程：客户管理流程的作用是建立并利用客户关系。建立客户依赖于从业主体管理（包括从业企业基本信息管理、企业信息申报管理、企业诚信行为管理）、保障对象管理这些内部流程来实现。通过运营管理流程为客户提供服务时，可以直接利用客户管理流程已经建立的客户关系。
- 创新流程：此类流程的作用是开发新产品、服务、流程和关系。在房管局内部，通过机会发现和业务创新，为客户提供创新流程与服务，如立等可取、一站式服务、网上服务、移动服务、数据增值服务等。
- 法规和社会流程：此类流程的作用是遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣的社区。在房管局内部，包含法制流程、人事处招聘流程等。
在财务层面和客户层面我们清楚了房管局应该为哪些客户提供哪些核心价值，而在本层面，即内部层面，则可以让我们明晰了通过哪些流程才能提供这些价值，然后通过学习和成长层面的人力资本、信息资本、组织资本来支撑实现。
学习和成长层面：此层面包含人力资本、信息资本、组织资本三个方面。人力资本包含员工技能、才干、知识和经验。信息资本包含网络和技术基础设施、信息系统和数据库，这正是我们要建设的 IT 系统。组织资本包含文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。

至此，我们用战略地图的方法把江南市房管局的战略进行了清晰的描述，接下来我们需要用平衡计分卡来化战略为行动。

在管理领域的早期，战略制定之后，首先就是对战略进行分解。在这方面，平衡计分卡无出其右。在大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰两位大师发明平衡计分卡的早期，它被用作绩效管理工具，之后两位大师将它逐步升级到了战略管理工具。它负责把战略分解为各个岗位的行动或任务，因此可以说它是化战略为行动的利器，关于这方面的详细内容可参见两位大师的《平衡计分卡：化战略为行动》一书。

从 20 世纪初至 90 年代，企业的业绩评价基本上都是只有财务指标的，因此战略实现与否也同样看财务指标。但是进入 90 年代以后，企业的高级管理者意识到单纯的财务指标太单一了，无法全面覆盖企业绩效的全部内容。在这个大背景下，从 1990 年开始，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在总结了十几家绩效管理处于领先地位的公司的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡的理论与方法。平衡记分卡的核心内容就是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个互为关联的维度，来平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。接下来我们就利用平衡计分卡将江南市房管局的使命或者说战略分解为具体的目标，针对每个目标提出战略行动方案，最终实现化战略为行动，如图 6 所示。

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图6 化战略为行动- 江南市房管局的记分卡及战略行动方案

我们首先采用平衡计分卡的方法，将江南市房管局的使命按照财务目标、客户目标、业务流程目标及学习与成长目标四个层面进行分解。财务目标和客户目标依赖于内部业务流程的实现，为了实现内部业务流程的目标，制定具体的战略行动方案。

9.3.2 战略中心型组织及其管理战略执行的五原则

战略地图清楚描述了战略，那么怎么管理与执行战略呢？对此，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰两位大师经过多年的研究与总结，出版了《战略中心型组织》一书，提出用战略中心型组织来解决战略管理与执行的问题。

在该一书中，两位大师给出了“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个基本原则。

1. 高层领导推动变革

任何企业或组织引进平衡计分卡的目的都是为了改善整个企业或组织的战略执行情况，没有高层领导的亲自参与和支持是很难成功的。因此要想战略能被很好地执行，最关键的问题是如何使企业或组织中所有的中高层管理者充分认识和体会到建立战略中心型组织的重大意义和价值，从而获得他们的支持。

2. 把战略转化为可操作的行动

在上节，我们通过平衡记分卡将战略化为了行动，这些行动之间有清晰的因果关系，同时也是战略指标之间因果关系的体现。清晰的战略行动方案，使得战略真正具备了执行的基础，也使得企业或组织内所有的业务单元和员工达成了对战略的统一理解和共识。

3. 使组织围绕战略协同化

高层管理团队就组织的战略地图和平衡记分卡达成一致后，接下来要把战略分解到组织的各个层级，实现纵向和横向的有效协同。这里的协同不单单是财务、人事等职能单元的协同，还必须包括业务单元的协同，这才是真正有价值的地方。

4. 让战略成为每个人的日常工作

在 9.1.2 节的开头，我们就提出战略的实现靠人，或者说依靠每个岗位上的人的具体工作。因此，战略必须成为每个人的日常工作。

5. 使战略成为持续的流程

战略管理流程是组织最高层面的管理流程，它能够把战略与规划预算、运营和人力资源管理更深入、更精确地联系起来。企业或组织的高层管理团队一定要参与周期性的战略回顾会议，讨论存在的问题，深入理解产生现有问题的根本原因，制定改进计划，并落实责任人，然后执行改进，并再次回顾，形成良性循环，最终让战略成为持续的流程。

本节提出了战略中心型组织管理战略执行的五个基本原则，但是怎样让这五个原则落地呢？或者说在信息时代，五个原则是通过怎样的途径管理战略执行的呢？

9.3.3 用平衡计分卡持续地衡量战略并改进

我们在 9.3.1 节讲到，平衡记分卡是一种战略分解工具，同时也是一种战略衡量工具。或者说，其初衷就是一种衡量工具，但是为了衡量战略，又不得已制定了分解战略的相关方法及实践模版。

那么怎样衡量战略是否被有效地执行了呢？有人说，要建立关键绩效指标体系（KPI），通过它来衡量企业的战略；也有人会说，要衡量企业的财务情况，只要企业赚钱了就是实现了战略。以上两种情况确实是业内早期的衡量方法，但是早已被实践证明是非常片面或短视的方法。为了解决这种片面的衡量方法，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰于上世纪 90 年代初，首先提出了平衡计分卡（BSC）理论及方法。它的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具，被《哈佛商业评论》誉为近75 年（哈佛商业评论1922 年创刊，到1997 年是75 周年）来最重要的管理工具及方法。平衡计分卡为了衡量战略，从学习与成长、内部流程、客户、财务四个维度对战略图描述的战略进行充分的分解与细化，因此它不但是战略衡量工具，也可以称之为战略分解工具。

有了详细分解后的各个战略指标，对比这些指标的现状与目标值，即可对战略实现与否做出衡量与判断。没有达到目标值的战略指标，通过客户、内部流程、学习与成长几个层面进行相关的改进，然后继续执行并再次衡量，形成一个持续的流程，直至战略指标的目标值被完全实现。

9.3.4 用 BPM 治理实现战略地图、战略中心型组织、平衡记分卡的落地

在前三个小节，我们针对于鸿沟出现的三个原因给出了三个解决办法，这些实际上是理论指导，那么怎么才能让理论指导落地呢？答案就是引入 BPM 治理。

1. BPM 治理介绍

可能很多读者会有疑惑，BPM 本身就是业务流程管理，怎么又冒出个 BPM 治理呀？治理与管理仅有一字只差，它们两者的区别是什么呢？

关于治理，IT 界有 IT 治理、SOA 治理等概念，如果你还不了解可以去查阅相关的资料。BPTrends 的执行编辑与创建者 Paul Harmon 是这样定义治理的：“治理，是一种管理的机制，指一些目标、原则、组织结构图，这些定义了谁能做出什么决策，这个机制中还包括一些政策和规则，用来定义或约束经理人们能做什么。”

我们的理解则是：治理是对怎样进行管理的一种指导，是用来指导管理的。就像督察是专门“管”警察的这类概念。治理更强调过程，既然是过程，就会形成流程。因此治理本身也存在着治理流程。

2. Enjourney 的 BPM 治理框架介绍

BPM 治理现在还处于初期研究阶段，但是近几年已经取得了很多的研究成果。这些成果都是由国外的一些研究机构或组织取得的，国内在这一领域基本上还是空白，虽然也有一些国内的流程咨询公司拿这个概念忽悠，本质上还是挂羊头卖狗肉。在这些研究成果中，BPM 治理框架是取得的重要成果之一，Braganza,A、Lambert,R、Korhonen、Barrors 等人都提出了流程治理框架，其中以 Enjourney 公司于 2010 年推出的 BPM 治理框架较为全面，如图 7 所示。

图 7 BPM 治理框架来源： Enjourney，2010

在这个 BPM 治理框架中，包含了如下 7 个方面。

战略和目标（Strategy/Goals）：简而言之，流程治理的目标就是引导、操纵组织中的流程管理，也就是对应于战略地图及平衡记分卡对战略的描述与分解。
治理内部的角色及治理的职责（Roles IN and OF Governance）：治理过程中的角色包括流程治理决策制定组或委员会、流程精英中心、流程的原始利益相关者及发起人、流程管理者 / 协调者 / 拥有者、流程办公室经理、工程项目经理、流程设计经理、流程分析师、流程架构师、变革推动者、流程引入小组等。流程治理本身的职责则包括：日常协作、驱动改进、调整和集成决策制定、标准化和控制、绩效评估、指导和咨询、传达通信等。
流程管理任务的划分（Division of process-management tasks）：主要包括三个方面的任务——流程管理任务、流程改进相关的任务、日常协作任务。
治理决策的制定（Sponsorship，structure and criteria escalation for Governance decision-making）：主要是指对治理决策权的预定义，也包括流程优先级的设定。在其中涉及流程发起者、流程治理模型的结构和条件规则。
标准规范和工具（Standards and Instruments）：包括工具、方法、理论、流程架构、度量、文档等。对于不同的阶段目标和预定义的治理职责和角色，需要定义、评审和使用不同的规范和工具。例如流程管理的支持工具 BPMS、流程架构工具、度量工具、方法及理论等。
控制和评估（Control and Evaluation）：主要指的是结构化的效率评估系统，包括对流程及流程治理所取得效果的评估。同样，必须以阶段目标和流程治理的职责及角色为基础，进行度量指标的设定。
鉴别和奖励（Recognition and Rewards）：鉴别和奖励机制是对流程治理中涉及的角色的一套奖惩体系。

以上是 Enjourney 公司提出的 BPM 治理框架的 7 个方面，实际上是实施 BPM 治理的 7 个工作或步骤。除此之外，关于 BPM 治理的实施，国外也有相关的研究者给出过建议，Roger Tregear 在其标题为“Practical Governance”的文章中给出了实施 BPM 治理的 10 个步骤和 7 宗罪 [1] 。

3. 战略三工具与 BPM 治理框架的结合

在 9.3 节的起始，我们曾经给出了战略地图 + 战略中心型组织 + 平衡记分卡 =BPM 治理这样的公式，并且在之后的 9.3.1~9.3.3 节中，分别系统地学习了战略地图、战略中心型组织、平衡记分卡三个战略方法和工具。那么这三者给出的方法和工具，怎样与 BPM 相结合并实现基于流程的战略落地呢？答案就是 BPM 治理。BPM 治理架起了战略与 BPM 之间的桥梁，使得战略与 BPM 之间可以实时交互，如图 8 所示。

图 8BPM 治理架起了战略与 BPM 之间的桥梁

从图中可以看到，BPM 治理在战略和 BPM 之间起到了承上启下的作用。它负责将战略传递给 BPM，将 BPM 的执行结果反馈给战略。记得在 9.3.1 节讲到的平衡计分卡的作用吗？它负责将战略转化为可执行的行动。注意这里的修饰语“可执行”，这就说明平衡计分卡仅仅是保证了战略可执行，但是并不保证战略肯定“被执行”，BPM 治理则通过战略与目标、定义治理角色与职责、流程管理任务的划分、治理决策的制定、标准规范和工具、控制和评估、鉴别和奖励等方面的工作保证战略“被执行”。

对于企业和组织，战略部门制定的企业战略就是大脑打算发出的指令，这些指令怎样清晰地逐级向下传达到各个岗位呢？各个岗位的执行结果又怎样逆向向上传递给战略部门呢？BPM 系统就是这个传递路径，没有成功实施 BPM 系统的企业和组织，连传递战略的路径都没有。但是有了传递路径，还需要有在传递的规则、角色与职责、治理决策的制定、标准规范与工具、控制和评估、鉴别与奖励等方面开展相关的工作，才能使得战略真正被有效地执行。

遵循 Enjourney 给出的流程治理框架，我们在《流程的永恒之道》一书中给出一个针对江南市房管局的 BPM 治理框架，并将这个治理框架与战略地图、战略中心型组织和平衡计分卡做了简单的对应，由于篇幅关系，本篇文章省略掉此部分内容。

[1] http://www.bptrends.com/publicationfiles/SEVEN 12-09-COL-Practical Process-Practical Governance-Tregear rt-final.pdf。

感谢张龙对本文的审校，感谢张龙对本文的策划。

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