《流程的永恒之道》（六）：战略与 BPM 之间鸿沟的出现与分析

实施了 BPM 就一定能将企业的战略进行落地么？答案是否定的。那么出现了什么问题呢？接下来，我们按照问题的出现、问题的分析、问题的解决三个步骤来讲解战略与 BPM 之间的鸿沟那点事。本篇文章讲述问题的出现与分析。

9.1 问题的出现：战略与 BPM 之间存在鸿沟

江南市房管局的 BPM 项目在三年的运行过程中，暴露出了以下问题：

(1) 战略并没有很好地逐级向下传达到每个岗位；

(2) BPM 系统并不能将底层的执行分析结果反馈给高层管理者；

(3) 在执行宏观监管与更好地为社会公众服务两个方面，并没有取得很好的效果。BPM 项目的上线，没有取得预望的高投资回报率（ROI）。对于政府来讲，投资花的是纳税人的钱，投资回报就是要回报纳税人，更好地为纳税人服务。

9.1.1 政府的四大战略

阐述本节的问题，首先要搞清楚政府的战略是什么。政府的战略就是全面正确地履行其基本职能。在十七届二中全会通过的《关于深化行政管理体制改革的意见》中对政府的四项基本职能进行了如下阐述。

• 经济调节：改善经济调节，更多地运用经济手段、法律手段并辅之以必要的行政手段调节经济活动，增强宏观调控的科学性、预见性和有效性，促进国民经济又好又快发展。
• 市场监管：严格市场监管，推进公平准入，规范市场执法，加强对涉及人民生命财产安全领域的监管。
• 社会管理：加强社会管理，强化政府促进就业和调节收入分配职能，完善社会保障体系，健全基层社会管理体制，维护社会稳定。
• 公共服务：更加注重公共服务，着力促进教育、卫生、文化等社会事业健康发展，建立健全公平公正、惠及全民、水平适度、可持续发展的公共服务体系，推进基本公共服务均等化。

对应于四项基本职能，四个战略分别是：改善经济调节、严格市场监管、加强社会管理、更加注重公共服务。

9.1.2 战略与 BPM 间出现了鸿沟

在上节，我们通过分析政府的四项基本职能，提出了政府的四大战略。这四大战略同样也是江南市房管局的战略，那么对于江南市房管局来讲，四个战略的实现依靠什么呢？有人说，当然是依靠人了。没错，具体来说是依靠局内所有的不同岗位上的人员的工作来实现。例如，高层领导负责决策工作、中层领导负责监管工作、执行层的经办人员负责办事。在信息化时代，用信息化软件支撑业务的运行是这个时代的显著特点。在本书中也多次讲到，企业运营的本质就是业务流程的运行，对于江南市房管局的业务运营，这种特性更为明显，其大多数业务的本质就是多环节审批，因此也就离不开 BPM。更具体的说，就是离不开基于 BPM 的业务运营模式和 BPM 技术。

正是基于上面的分析，江南市房管局决定基于 BPM 实施“数字房管信息化系统”。经过两年的建设，“数字房管信息化系统”于 2007 年年底成功上线。到 2009 年年底，“数字房管信息化系统”在江南市房管局已经运行了两年，但是 BPM 项目的运行并没有使得四大战略被充分有效地执行。出现了什么问题呢？于是局领导请来了专业的战略咨询公司进行分析，经过深入地分析，咨询公司发现战略与 BPM 之间存在着上下两条鸿沟，如图 9.1 所示。

图 9.1 战略与 BPM 之间的两条鸿沟

鸿沟一：战略不能充分到达 BPM。四个战略中的“更加注重公众服务”作为政府的重要战略体现在多个方面，对于房管局，其服务对象统称为从业主体，包括房地产开发商、房地产中介、经纪机构、物业服务企业、银行等金融机构。怎样为这些从业主体提供更好地服务呢？很多做过政府项目的人可能会说，不就是那些事情么：一站式服务、一个窗口受理、一次性告知、一套资料内部传递、一次性收费、一个窗口发证、立等可取等。除此之外，还包括服务态度、硬件服务设施（例如叫号机、等待的座椅、饮水机）等。没错，说是这样说，但是要真正做到位，并不是实施了 BPM 项目就可以的。我们在这里不分析其原因，读者可以亲自调研一下，看看你所在城市的房屋管理部门有多少能全部做到；如果你有朋友是做房地产的，也可以问问他，如果他们要卖包含回迁房、配建保障房等的楼盘，要跑房管局几次，到几个窗口盖几个章，才能拿到预售证。鸿沟一的场景就类似于大脑的指令没有任何障碍地向下沿着神经网络传达给某个器官。

鸿沟二：BPM执行的情况不能实时地逆向反馈给战略。经济调节、市场监管和社会管理这三个基本职能属于高层和中层领导的职责，领导决策和监管都需要进行科学的分析。分析什么呢？对于房管局来讲，当然是分析房地产市场上的各种一线活动。例如，全市申请保障房的所有保障对象的数量；潜在的没有申请保障房的符合保障条件的家庭数量；这些家庭在全市各个区的分布情况，哪个区域最多；每个月商品房的交易量、价格的同比及环比；全市开发商及中介的信用情况、投诉比例等；二手房自助交易与通过中介交易的数量及比例等；局内所有岗位的每个月的业务量、所有核心流程的平均运行时间、所有业务实例中最费时间的审批环节等。这些一线活动的数据全部存在于基于 BPM 实施的核心业务信息化系统中。通过对这些海量数据进行分析，才能发现问题和规律，才能做出宏观决策。但是这些一线数据并不能实时地向上反馈给领导，因此也就造成了拍脑袋做决策的现状。鸿沟二的场景类似于某个器官的感觉可以无障碍地沿着神经网络向上反馈给大脑，例如手摸温度高的东西时感觉烫手，就是器官的神经末梢的感觉传达给大脑的。

9.2 问题的分析：出现鸿沟的原因

BPM 项目并没有保证战略被有效地执行或实现，那么战略实现到底靠什么呢？或者说，战略与 BPM 间出现的两条鸿沟的原因是什么呢？我们首先用人的大脑、神经网络及身体器官这三者的关系来分析企业或组织内的战略、BPM及岗位三者的关系。

企业信息化系统中的 BPM 就像是人类的神经网络，不同的是人类的神经网络是天生具有的，而企业的神经网络却需要依赖 BPMS 系统来实现。基于 BPM 成功实施了信息化系统的企业或组织，战略就有了向各个岗位传递的路径，就像是大脑的指令可以沿着神经网络到达任何一个器官。有的读者可能会问，既然这样，那么实施了 BPM 的企业或组织，战略不就可以传达到各个岗位了吗？各个岗位也可以向上逆向给战略进行反馈呀？这样的说法正确吗？当然是不正确的，原因呢？且看接下来的分析。

9.2.1 第一个原因：战略太抽象，没有清楚地描述战略

正常人的大脑发出的指令都是清晰的、明确的、具体的；而企业的大脑，也就是企业的战略管理部门，制定的战略却不一定是清晰的、明确的、具体的。9.1.1 节提到的四个战略就是典型的抽象战略，它实际上可以称为使命宣言。怎样被执行？怎样证明实现了战略？这么抽象而宏观的战略没有任何分解，怎么可能被有效地执行呢。以“更加注重公众服务”这个战略为例，把它分解为一站式服务、一个窗口受理、一次性告知、一套资料内部传递、一次性收费、一个窗口发证、立等可取等服务细项，才能具备可执行性。没有分解之前，“更加注重公共服务”完全是抽象的，无法通过 BPM 系统传递到各个岗位，这就是出现鸿沟的第一个原因。那么有没有专业的描述方法和工具来对这四个战略进行具体、系统而全面的描述呢？答案当然是肯定的。在 9.3.1 节，我们将介绍这个方法和工具。

9.2.2 第二个原因：没有有效地对“执行”进行治理

人的大脑、神经网络与各个器官，三者浑然一体，对于正常人来讲，大脑对行为是有详细的管理准则的，而且大脑可以独自做出决策。在这个管理准则的框架内，各个器官执行指令时的规范、实际经验、指导原则、分工及各种决策，都可以由大脑快速做出。而企业的战略管理部门、基于 BPM 的信息系统与各个岗位上的人却不是浑然一体的，对企业战略执行的各个管理准则，都必须由战略管理部门提前制定出，如果没有详细的管理准则，那么战略的执行就无法被有效地管理。

对于实施了 BPM 项目的企业或组织，执行路径是有了，可是缺少像人类的大脑中的各种管理准则。这些由规范、实践经验、指导原则、分工与决策组成的管理准则正是 BPM 治理所覆盖的内容。

我们同样用“更加注重公众服务”这个战略为例来分析。例如在预销售许可审批流程中，为了减少从业人员跑腿的次数，达到一个窗口受理的目标，需要用 BPMS 流程串接物业处、拆迁办、住保办三个部门，技术上是实现了。但是某个部门说，我们不能直接用流程取得结果，这涉及出了事情谁负责的问题。因此，就出现了部门之间扯皮或踢皮球的现象，那么此时谁应该对整个预销售审批流程负责呢？或者说谁负责做最终决策？决策的依据是什么？如果对于战略在执行过程中各种各样的问题没有制定管理的准则，导致战略遇到阻碍而不能被执行，那么本质上还是战略与 BPM 之间存在鸿沟，这是出现鸿沟的第二个原因。怎么解决这个问题呢？解决办法将在 9.3.2 节及 9.3.3 节介绍。

9.2.3 第三个原因：没有衡量战略的具体标准

大脑有自己的衡量标准，某个器官执行指令的好坏，大脑可以根据衡量标准及细则清楚地判断。企业战略同样如此，如果没有衡量标准和细则，则 BPM 中各个流程上的岗位的执行效果也就无从衡量，战略实现与否，正确与否也就无法衡量了。

在江南市房管局，基于 BPM 实施的数字房管信息化系统虽然成功上线并运行了两年，但是对于四大战略与 BPM 项目的关系，以及怎么基于 BPM 来衡量战略是否被有效地执行，都没有给出任何的衡量标准。我们继续以“更加注重公共服务”这个战略为例来分析，针对这个战略，应该设定什么样的衡量标准？

“更加注重公共服务”是一个顶级战略，对于预售申报受理窗口的工作人员来讲，怎样才叫更加注重公共服务呢？难道就是给来办理预售证的从业人员一个微笑？微笑是必要的，但是不能说微笑了就是更加注重公共服务了。对应开发商的从业人员来讲，他更注重的是他办理预售证总共需要跑多少个部门、盖多少个章、交几次件以及他最终拿到预售证需要等待多少天。把这些从业人员关注的所有内容都作为衡量指标，并且为每个衡量指标都制定一个目标值，只有全部或绝大部分都达到了目标值才能说明房管局确实是更加注重公共服务了。

综上分析，没有具体的衡量战略的标准，战略执行的效果就得不到衡量，也就无法向上反馈给战略，这是出现鸿沟的第三个原因。怎么解决这个问题呢？我们将在 9.3.4 节讲述。

9.2.4 小结

我们分析了战略与 BPM 间出现鸿沟的三个原因，或者说三种场景。如果用人的某个器官执行大脑通过神经网络下达的指令来类比某个战略的执行，那么三种场景将做如下的演变：

(1) 如果大脑没有给出指令的清晰明确的描述与分解准则，则器官就无从执行指令；

(2) 如果大脑的管理准则出现了问题，就无法有效地管理各个器官的指令执行；

(3) 如果大脑的衡量准则出了问题，就无法判断执行效果。

除了以上 3 种场景，其实还有第 4 个场景，这就是神经网络相关的场景。我们知道，器官是通过神经网络来接收大脑下达的指令的。如果神经网络出现了问题，例如神经坏死或外科手术时进行局部麻醉，指令就无法通过神经网络传递给器官，器官被切开了一个口子甚至是切除，大脑也同样不会有感觉。这就是说神经网络是异常重要的，它是执行传递或执行的路径。它在企业或组织中就对应于 BPMS 系统。

根据对以上四个场景的分析，我们可以推导出战略被有效执行的四个充分条件，即：

(1) 对战略有清晰明确的描述与分解准则，并按照此准则对战略进行描述与分解；

(2) 对战略有管理执行准则，并按照此准则去管理与执行战略；

(3) 对战略建立传递与反馈路径，并保证这个路径上下畅通无阻；

(4) 对战略有细致的衡量准则，并利用这些衡量准则对战略进行衡量，然后改进或调整战略。

其中第 3 条是通过实施 BPMS 系统来满足的，而第 1、2、4 条则是通过实施 BPM 治理来满足的。江南市房管局通过实施基于 BPMS 的信息化系统满足了第 3 个充分条件，但是要实现四大战略必须也满足其他三个充分条件。接下来，我们来看怎样满足其他三个充分条件。

感谢张龙对本文的审校，感谢张龙对本文的策划。

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