我是如何完成从码农到管理层的过渡的_技术管理_Thiago Duarte

Linux 之父出席、干货分享、圆桌讨论，精彩尽在 OpenCloudOS 社区开放日，报名戳了解详情 



 写点什么

本文最初发布于 toggl 博客，经原作者授权由 InfoQ 中文站翻译并分享。

我从来就没想过有一天我会当上经理。

在畅想未来的时候，我会想当一名码农，直到我挣够了钱就考虑转行。我甚至考虑过完全不相关的事，比如开一家餐馆（当我开始按照 J. Kenji López-Alt 的食谱进行烹饪时，会有点忘乎所以），或者买下农场，过上农场主的生活（老实说，只是因为我玩了太多的《星露谷物语》（Stardew Valley）的游戏）。

直到有一天，我的前任老板在 Slack 给我发消息说：“喂，Thiago，我们可以聊聊吗？”而此时我完全没有任何思想准备。

全新的挑战

2017 年 11 月，上面提到的那个老板，Andrin，在一次视频电话中告诉我，公司已将他调到另一个职位，他想知道我是否愿意接替他担任前端团队负责人（在 Toggl，我们称之为经理）。

于是我要求给我一些时间来考虑这件事。转行到管理层还是有意义的：毕竟我专业编写代码已近十三年了，对编程也没有当初的激情了，或者说，至少不像我的同事那样了。我一向是一个喜欢证明自己什么都能学到的人，一个全新的挑战对我来说，是一个巨大的动力。

于是我答应了他，得到了晋升的机会。但并没有打消我的疑虑，我真的能胜任这份工作吗？额外的责任对我来说会不会太重了？我的同事们会接纳我做他们的经理吗？我会不会成为公司彼得原理的一个例子呢？

译注：彼得原理（Peter Principle）是管理学家 Laurence J. Peter 在 1969 年出版的一本同名书，里面提出的“彼得原理”是指：在组织或企业的等级制度中，人会因其某种特质或特殊技能，令他在被擢升到不能胜任的职位，相反变成组织的障碍物（冗员）及负资产。彼得原理解释了人力资源中的级际竞争，原理中带有黑色幽默，但是也很现实。

第一次失败：重要的一课

2018 年 1 月，过得非常紧张。因为在我们的 Web 应用程序中，出现了一个令人讨厌的、难以找到的 Bug，它影响了许多用户，每次收到投诉就让我感到身体不适。

我没有组建一个专门小组来解决这个问题，而是试图自己去解决。因为我觉得，自己还没有从团队中获得老板这个头街，就告诉他们该怎么做，可能难以服众。我想，为了赢得他们的尊重，我必须找到并解决这个 Bug。我确信 Andrin 也会这么做。

但是我这一想法失败了，而且失败得还很惨。自第一次发现这个 Bug 以来，已经过去了两个星期了，投诉也越来越多。我一直失眠，一整天都感到头晕。远程工作有个问题就是，如果你不吱声，人们并不会发觉你的绝望。

当我因为打翻一个空杯而大哭起来（杯子甚至都没有摔破），我才意识到自己已经处于崩溃的边缘了。于是，我终于放下了自尊，去寻求帮助。

由于整个团队都在解决这个问题，于是我们在下一个工作日结束之前，终于修复了这个 Bug。在那段可怖的两周里，我得到了许多教训，其中最重要的是，我必须学会如何委派和信任团队。

你自己的团队领导风格

接受晋升后不久，我安排了与 Toggle 首席执行官 Krister 的会谈。他告诉我说，“你必须找到自己的团队领导风格。”这是一条很好的建议，完全超出了我的想法。一开始，我做着一些和我想象中的 Andrin 完全一样的事情。毕竟，他是一个很好的老板，我一点也不知道自己在做什么。

但是，模仿别人的领导风格并不总是一个好主意。首先，我并没有经历过塑造 Andrin 风格的相同经历，因此，我不能保证真的能够理解它。其次，这种做法只有在我们都擅长同样的事才会奏效。

找到自己的领导风格的第一步，是要认识到，在技术上，我永远不会像 Andrin 那么优秀。他擅长很多我不擅长的事，比如代码审查。他在许多不同项目中掌握技术细节的能力经常给我留下深刻的印象。我该怎么做呢？

这一认识，再加上一月份的惨败经历，让我开始考虑领导团队的不同方式。然后我突然想到：我喜欢和人们交谈，而且我有很好的社交技巧。如果我只是跳过一步，放弃技术性工作呢？除了学习如何委派和信任团队，我别无选择。

我依稀记得在什么地方读过这句话：“投入人才的时间是经理人最好的时间投资。”我感觉这是一个强有力的想法，我欣然接受，并决定将工作重心转移到人员身上。

自给自足的团队

在我们的一对一会议中，我从 Toggl 首席执行官那儿得到的另一个建议是：“让自己变得多余”。不同于之前的建议，我立即明白了这一点，并将其转化为一个更为实际的目标：“我应该能够随时休假而无需担心。”

为了让团队能够自给自足，我需要消除我自己作为单点故障的问题。例如，如果每次代码的一部分发生中断，我就自己动手去修复它，那么我这么做，就是在阻止团队学习如何修复它。又比如，如果我是唯一能够进行生产部署的人，那么当我不在的时候，团队就无法修复关键的 Bug。

远离这些并不意味着作为老板，在需要的时候我不愿意事必躬亲。恰恰相反，这意味着我必须学会更明智地委派任务。

我选择这一方法主要有两个原因：一是利他主义，让团队更强大，这样每个人都有更大的成长空间；二是利己主义，当我休假的时候，可以在手机上删除 Slack，这样我就可以安心在海滩上享受尼格罗尼酒了。

我知道这听上去是偷懒的借口，但是要做到这一点还是需要付出努力的。每当我开始感到过于舒适时，就会有些事情变得失控，并提醒我这一点。

不过，有一个问题需要注意的是：当你将自己的一项职责委派给他人时，你实际上有可能会把那个人变成一个新的单点故障。这一问题的解决方案是引入轮岗制。例如，Toggl 的后端团队有一个轮岗的“Batman”角色，无论由谁身披黑暗骑士的斗篷，都负责回答用户支持团队在帮助用户时遇到的任何技术问题。

冗余经理的想法完全符合我们在 Toggl 的远程工作文化。我们选择信任他人，而不是事必躬亲，对他人管头管脚。人们可以自由选择自己的工作时间表，以自己的方式做事，在某种程度上做自己的老板。微观管理对我们来说，就是一个肮脏的词汇！

译注：微观管理（Micromanagement），亦作微观管理学、微管理学、微管理或显微管理学，是商业管理的一种管理手法，与宏观管理的理念相反。在这种手法里，管理者透过对被管理者（员工）的密切观察及操控，使被管理者达成管理者所指定的工作。相对于一般管理者只对较小型的工作给予一般的指示，微观管理者会监视及评核每一个步骤。这个名词一般在使用上带有负面的意思。

基于关系的领导方法

一对一会议是 Toggle 工作文化的重要组成部分。公司中的每个人都需要与他们的团队负责人保持一对一的连续性。我曾经认为，召开这些会议的唯一原因就是为了检查员工的状态并为他们消除障碍。

然后，我在面向新手经理的在线课程中接触到了“领导者 - 雇员交换理论（Leader-Member Exchange Theory）”。这个理论解释了如何与下属建立牢固的关系，从而提高他们的生产力和幸福感。

译注：有关领导者 - 雇员交换理论可见维基百科的解释：https://en.wikipedia.org/wiki/Leader–member_exchange_theory

掌握了这些新知识后，我抛弃了原来的一对一模式（基本上就是一个无聊的问题列表），并选择了一种更为随意的方法：结合一些基本结构的快速回顾，以涵盖问题、行动和目标。

但是一对一只是基于关系的领导方法的一部分。建立信任和维持任何形式的关系都需要不断的努力。当你谈论老板和员工时，情况也不例外。

一名优秀的领导者必须进入不舒服的环境，并学会如何对团队更加开放和诚实。我认为，这是我工作中最重要的部分，老实说，我做得还是不够好。但是，至少还有很大的提升空间！

作为经理，你也需要照顾好自己

2018 年 11 月，我经历了人生中第一次焦虑症发作。在之前的几周里，从 1 月份刚开始工作时的倦怠症状又出现了，但更强烈：头晕、昏厥、烦躁。精神压力大。但是为什么会这样呢？

这次并没有外部原因。Web 应用程序很稳定，我从很多人哪里得到了很好的反馈，团队也富有成效，也很开心。我意识到主要是因为我对自己的要求太高了。

每天我上班的第一件事就是立即抓起手机检查 Slack 并回复新消息。然后，我会翻看日历，经常会被当天晚些时候等待我的会议数量压得踹不过气来。我的待办事项清单上，总是有 30 多个项目被安排在当天。尽管我每天跟踪大约 8 个小时的工作（这意味着在工作模式下超过了 10 个小时），但我感觉自己好像工作了 16 个小时一样。

由于焦虑症发作，我休了一段短暂的假期，回来后我开始反思自己的工作日程。我做了四件事来解决这个问题：

我在手机上删除了 Slack，这样我就有了属于自己的早晨。
我清理了待办事项清单。Todoist 是个很棒的应用，但我显然用错了。我将许多任务移到了新的待办事项列表中，并与团队共享了该列表，因此现在责任也被团队分担了。我还重新构建了我的任务优先级系统，这种列表中很少有高优先级的项目。
我拿回了日历的控制权。我不再参加一些定期会议，并委派其他人参加。在最忙的日子里，我就用时间规划。（可参阅 https://blog.toggl.com/simple-time-blocking-tips/）
我接受了更好的工作与生活的平衡。正如我们的首席执行官多次告诉我的那样，“保持新鲜和敏锐是团队领导工作的一部分。”

我只花了几天的时间就把所有的事情都整理好了，然后回到更健康的工作日程上来。我突然感到内心愉悦，工作又有了动力。令人惊讶的是，一旦你承认自己有问题，解决起来是多么容易啊！