专访吉利汽车：供应链数字化不能有“断点”，业技融合是必经之路

核心要点

• 目前吉利汽车集团下多个板块的业务能力成熟度处于 B 级到 C 级之间，包括供应链体系的团队。

• 实施物流一体化项目之后，也就实现了任意销售订单向物流订单的转化及物流全链路可视。

• 信息化项目的验收汇报工作从原来由 IT 人员负责、逐渐变为由业务人员负责。

• 如果 IT 人员不主动拥抱数字化转型，不主动了解业务以及提升业务架构设计能力，那 IT 团队就容易被边缘化，沦为名副其实的“外包团队”。

100 多年前，“汽车大王”亨利·福特 (Henry Ford) 关于 T 型车有这样一句名言：“任何客户都可以将汽车涂成他想要的任何颜色，只要它是黑色的。”福特的言外之意是只能选黑色，但结合当时的生产条件来看，这其实是为了量产而做的妥协，T 型车之所以只有黑色，是因为只有这样才能提高效率和提高质量。

但发展到今天，在数字化浪潮下，“新四化”（电动化、联网化、智能化和共享化）已经成为汽车产业发展的趋势。汽车企业的核心战略逐步向“用户定义汽车”转变，而要满足用户的个性化需求，必须有数字化的支撑，也只有敏捷的数字化供应链，才能对需求做出快速响应和交付。

吉利汽车集团数字化中心供应链产品总监张炜向 InfoQ 表示，除了应对用户的个性化需求，在新的产业竞争格局下，吉利也面临着新技术的重新定义和商业模式的转型等多重挑战，尤其在过去 3 年多，受疫情影响，零部件供应中断多次给供应链带来较大风险和挑战，这要求汽车企业对供应链模式建立新的认识。

因此，对吉利汽车来说，供应链数字化的重要性不言而喻。

打通全链路，快速定位和响应供应链风险

据张炜介绍，在吉利的供应链体系里，物流与备件中心原来是职能协调部门。这意味着，作为“后台”，物流部门对前端业务的响应会存在一定程度的滞后。

如果说在过去，当汽车还是“卖方市场”，定制化需求还不凸显，原材料还不紧缺，生产节奏还可控的情况下，这种“一定程度”的滞后和延迟还在可接受的范围内；那么，现如今，随着汽车产业竞争的加剧，消费者的个性化需求开始影响汽车研发和生产，以及在恶劣的全球供应链环境下，则要求汽车的物流和备件环节也必须做到灵活且快速的响应。

为了解决这一问题，就需要在执行过程中将采购订单、生产订单都转化为物流订单。具体如何实现？吉利汽车给出的答案是打造供应链 OTWB 一体化物流信息平台。

所谓供应链 OTWB 一体化物流信息平台，具体包括了 OMS 订单管理系统、TMS 调度管理系统、WMS 仓储管理系统、BMS 计费管理系统，是目前被物流行业广泛应用的数字化供应链系统框架。过去两年，吉利自主研发了一个 OTWB 平台。

具体来说，吉利 OTWB 平台实现了其内外部零部件和售后备件在需求、仓储、运输、包装和配送环节的一体化管理，可以大大降低供应链整体运营成本，提升客户服务时效；同时以 OTWB 为中心，通过与 SAP（企业资源管理软件系统）、LES（物流执行系统）、SRM（供应商关系管理）、GWS（吉利云仓系统）、KDMS 等吉利内部业务系统集成，还打破信息孤岛，打通了物流全链路信息。

这意味着，实施物流一体化项目之后，也就实现了任意销售订单向物流订单的转化及物流全链路可视。

不过，与其它制造行业相比，汽车的供应链体系还要更为复杂。通常来说，一辆汽车需要配备上万个来自不同国家和地区的零件，不同车型的原材料采购需求又千差万别，供应链风险的控制难度要大得多。

因此，在信息化层面，除了建设一体化物流信息平台，吉利数字化中心还构建了供应链控制塔，可以快速定位供应链风险，比如哪个环节出问题，风险源头是哪家供应商，哪些零部件能够快速响应等等，对于风险可以进行实时监控，提高端到端的可视化。这使得吉利汽车在面对供应断点问题时，拥有了更加快速高效的响应体系，可以更灵活地应对外部环境的不确定变化。

同时，通过 LES 的全面推广实施，在各汽车制造基地导入视觉收货、RFID 自动出入库、自动化立体库、货到人拣选、AGV 转运等智能化手段，实现集团物流作业智能化、自动化。

除此之外，在采购层面，张炜还提及，通过与京东合作搭建的采购商城，吉利还面向工业品实现了高效采购，可以从产品、仓储、物流、数字化服务等方面助力集团降低采购成本，提高运营效率。

快速响应业务需求，数字化中心各司其职

不过，与多数企业相似，吉利内部的数字化转型的过程，也不可避免地遭遇了来自组织、人和战略等多方面的考验。

业界充斥着各种各样的数字化转型思路和案例，吉利要找出适合自身场景的数字化理念，需要耗费不少功夫。而在起初阶段，由于内部对数字化的认知参差不齐，尽管管理层已经意识到来自行业的数字化转型压力，但执行层总不免有些抵触，多数人对此持怀疑态度：比如忧虑推进数字化工作之后，会不会给自己的岗位带来变化，甚至把自己淘汰了。

经过多年的持续探索，吉利汽车供应链数字化路径和方向逐渐明晰。

此前，吉利汽车的数字化建设主要是以落地信息化项目的模式推进，主要由吉利汽车信息工程部下的 IT 咨询部和研发部等部门负责，后来为了快速响应业务需求，数字化中心应运而生，组织架构也随之调整。

吉利汽车集团供应链数字化中心于 2021 年 9 月建立，团队规模约 180 人。由于集团的供应链体系是由采购公司、物流与备件中心、SQE 中心（Supplier Quality Engineer，供应商质量工程师）组成，因此对应的数字化中心亦分为 4 个团队，其中 3 个分别服务于采购、物流、SQE 等业务部门，各自负责对应业务团队的信息化项目落地和数字化场景应用。剩余的 1 个是供应链公共能力部门，主要负责大数据应用、供应链互联互通，供应链控制塔（供应链运营平台）等公共能力的建设。

据介绍，中心在不久的未来还会增设 1 个“供应链数字化使能团队”，主要负责架构规划和数字化成熟评估模型的迭代，原本这部分工作是从集团层面牵头规划，接下来将由供应链数字化中心负责推进。

“六大方向”推进数转

对于企业而言，从信息化到数字化，很关键的一点是统一转型的思路和方针，这有助于企业统一目标，更有效地分配资源和提高整体效率。

2021 年，吉利汽车集团数字化中心开始对数字化转型思路做系统性的梳理，并由此得出“六大方向”转型思路。目前，包括供应链在内的各业务板块均围绕“六大方向”思路展开数字化建设和运营。

• 促液态。首先，组织层面，构建“液态型组织”。内部认为，组织形式可以简单分为“稳态”和“液态”，大多数情况下组织是处于相对固定的“稳态”，但为了响应层出不穷的业务场景需求，需要灵活地从各团队抽调人员，继而组成新的支持团队，即“液态”组织；其次，这里说的“液态”也可以从文化构建层面理解，将数字化作为战略融入到集团文化中，甚至落到各职能部门和工厂的指标中；最后，“液态”也意味着 IT 和业务融合共创。

• 绘蓝图。围绕集团战略，做好“四个坚持”。第一，坚持“一把手工程”，从 2005 年开始，集团内许多信息化项目开始贯彻“一把手”理念；第二、将数字化转型作为核心战略推动；第三、坚持顶层设计，从原来站在项目交付的思考维度，切换到从顶层设计的角度去研究架构规划；第四、坚持协同治理，信息化项目落地后，IT 与业务协同治理和迭代。

• 搭平台。吉利数智平台朝着构建“高可用、高复用、生态化、国际化”等能力的目标演进，其中的核心内容包括构建敏捷的转型体系、共享中台、生态平台以及实现数智赋能（通过技术和平台工具挖掘数字价值，赋能业务），从而支撑业务的快速创新和发展。

• 打基础。致力于数字化基础设施的稳定可靠、安全可信、资源弹性、成本精益。

• 强运营。提供安全、可靠、高效的 IT 运营服务，借助自动化和智能化手段，让运维体系得以持续高效、可靠安全地运转起来。

• 育人才。管理上融入数字化意识，落地上共创数字化能力，数字化人才不局限于技术专业人才，所有人都可以提升数字化能力。

迫切的“一把手”，主动的业务人

围绕集团的转型思路，供应链板块的数字化工作得以顺利落地。

在“促液态”层面来看，从 2022 年下半年起，吉利汽车供应链的业务侧和 IT 侧已逐渐“融合”，这主要得益于同年 3 月成立的“供应链数字化委员会”，尽管这是一个虚拟组织，但它也有相应的职能，在实际工作中能起到推动业务和 IT 加强沟通的作用。

虽然目前从组织结构上看，业务和 IT 是分开的，但供应链数字化委员会每两周进行一次共创会议。会上，委员会成员一同就业务架构梳理、业务能力梳理、数字化转型内容评估、顶层架构设计等话题进行讨论，并推导出所需的业务能力和项目内容。

比如在委员会最初成立之时，为了尽快规划顶层架构设计，为数字化转型提供制度供给的保障，数字化中心需要率先跟业务侧直接对接，让业务侧的“一把手”或核心管理层输入一些顶层战略，并形成业务架构和应用架构。随后再把这些业务构想结合行业趋势、国家政策导向以及自身能力期望，转变为数字化场景，逐渐找到更清晰的定位和发展脉络。

“除了每双周一个例会，还有月度会，而且供应链的‘一把手’每次都会参加。”张炜提到，对于数字化，“一把手”甚至比 IT 部门还要着急，会督促 IT 侧去推进数字化，有些时候 IT 部门都感到应接不暇。

这一切也导向了一个令人欣慰的变化。过往信息化项目的验收通常是由 IT 人员负责，现在很多时候变成了业务人员去介绍项目成果，比如由供应链的采购人员或者物流人员，对 IT 系统的实施思路和实施效果进行汇报。

张炜强调，“六大方向”数字化转型思路的践行离不开业务人员的参与。“我们发现，很多做得比较优秀的供应商，在数字化过程中往往会重视业务人员的数字化能力培养，甚至有些企业的核心数字化团队，其大部分成员是源自业务部门。”

除了业务人员，数字化也对 IT 人员提出了更高的要求。原先 IT 人员都是埋头做信息化项目的交付，按传统的产品交付制度，只要交付了某个功能或应用就基本完成任务，因此鲜少会去思考项目对业务带来的实际价值、能否提升竞争力等比较深层的问题。

如今，如果 IT 人员不主动拥抱数字化转型，不主动了解业务以及提升业务架构设计能力，那 IT 团队就容易被边缘化，沦为名副其实的“外包团队”。

数字化成熟度模型：认清现状

对于数字化中心而言，也许一年下来做的项目多达数十个，但多数是站在所在业务部门的角度考虑，只做到了“在线化”，还没有做到更全面的“数字化”。

因此，尽管吉利汽车供应链的数字化工作初见成效，但张炜表示现阶段依然任重而道远。尽管有了大的战略方针，但具体到落地，如何把控各业务数字化的进展，及时找出推进数字化不利的可能原因，以及要采取的相应措施，并非易事。

为此，2022 年 6 月，吉利汽车构建了数字化成熟度评估模型，分别从 5 个等级去评估“数字化转型准备度”和“业务能力数字化成熟度”。

数字化成熟度评估模型是一种用于评估组织在数字化转型过程中所处成熟度水平的模型。它可以帮助组织更好地理解自身的数字化状态，识别其存在的瓶颈和发展机会，从而更好地指导数字化转型的过程和路径。有了这个模型，各业务单元的晋级目标也就更清晰。

张炜表示，依据该数字化成熟度模型进行评估，目前吉利汽车集团下多个板块的业务能力成熟度都处于 B 级到 C 级之间，包括供应链体系的团队。以满分 5 分来看，目前采购、物流和 SQE 3 个实体单位的平均分大约为 1.8 分，大部分还处于审批在线级的阶段，部分已处于流程在线级。

“2023 年，供应链团队会朝着‘全面数字化级’目标努力，同时形成局部‘智能运营级’，希望与业务一道通过吉利数字化转型的实践，2023 年实现尽可能多的业务能力达到全面数字化的水平。”张炜说道。