华泰证券孙源青：华泰数字化转型下的组织驱动与 HTalent 人才发展体系

DTDS 全球数字人才发展峰会，是极客邦科技旗下的品牌大会之一。主旨是汇集来国内领先的数字化转型企业中人才发展和技术研发相关部门负责人，来自政府和产业的专业领域资深专家等，为全行业各发展阶段的企业提供富有启发性和高价值的分享，助力企业打造行业领先的数字化人才团队，支撑企业实现数字化转型高质量发展。

2021 年 11 月 30 日举办的 DTDS 线上峰会当天参会人数高达 7000+人，观众反应热烈、评价积极。华泰证券人力资源部副总经理孙源青在大会上分享《华泰数字化转型下的组织驱动与 HTalent 人才发展体系》的演讲。

以下是演讲实录：

大家好，我是来自华泰证券人力资源的孙源青。今天很开心在这里跟大家一起来探讨，数字化转型下的组织发展与人才发展的议题。

当我们谈论“数字化转型”会想到什么？

第一， 什么是数字化转型？是多提 IT 需求，多建系统？是基于业务需要，打造科技产品，建立技术平台？还是基于科技的创新，实现业务流程，甚至商业模型的颠覆？

第二，为什么要数字化转型？我们的行业、我们的企业是不是一定要做数字化转型？在这件事上，我们到底愿意有多大的决心，投入多大的努力，愿不愿意把数字化转型作为企业的第一战略？

第三，数字化转型在企业里怎么去推动和落地？在转型的过程中，我们要打造一个什么样的数字化组织？需要什么样的人才去推动？

接下来的三十分钟，我们将从认知数字化转型的背景和逻辑开始，从金融行业切入，结合华泰的数字化实践，用组织驱动的角度去探索数字化落地的可能性，以及对应的人才发展解决策略。

什么样的企业数字化转型要求高？

在数字化时代，日新月异的科技给所有行业都带来了巨大的变化：

• 首先是客户需求的变化。伴随着客户主权时代的到来，科技给了客户更个性化、更便捷的体验，他们的胃口被养“大”了，他们的需求变得越来越苛刻和挑剔，期望得到更加个性化的产品与服务。

• 产品形态也悄然发生变化。数字化让产品更加智能的同时，也让产品形态从提供单体产品向提供综合服务转变。以证券行业为例，以前各业务条线分别提供单一产品，现在通过客户数据、客户画像、系统平台建设等，各个业务条线协同提供一体化的综合金融服务。

• 同时，生产方式和销售方式也发生了变化。技术创新提升了效能、降低了生产成本，随之引发业务模型的变革。最典型的例子就是特斯拉，用机器人取代工人配装，重新定义公司为“软件公司”而非“汽车公司”。汽车相当于一个智能终端。而且在销售环节，它用直接下单的模式去取代了代理商。

这一系列颠覆是源于大数据时代带来的价值链的转型，可以说业务形态和服务方式的复杂程度，以及客户需求个性化程度越高的行业，数字化转型的迫切度也就越高。

为什么数字化会在金融行业引发变革？

不同行业都正在遭受着行业内外部不同竞争者所带来的竞争格局的冲击。数字化与任何一个传统产业结合，都会形成一个新的经济组织方式，从而对传统的行业和产业形成颠覆性的冲击。与物流相结合就形成了智能物流，与城市管理相结合就形成智慧城市，与金融结合就形成了金融科技。

金融行业的发展变化快，提供的服务繁多，无论是个人客户还是机构客户，都要求更综合、便捷、个性化的金融服务；金融行业对金融高端服务效率、降低运营成本和风险的把控有很高的诉求；此外，金融行业积累了大量数据，为数据流转、数据存储等大数据技术以及人工智能技术提供了非常好的土壤。金融行业与数字化天然适配，这就是为什么数字化会在金融行业引发变革。

接下来，我会把聚光灯聚焦到金融行业，并从我所在企业的实际案例出发，与大家分享数字化转型下的组织能力与人才培养的议题。

大家可能会关心，在金融行业，这些新兴技术在业务中有哪些落地的场景？可以说新兴技术对券商的业务赋能，已经涉及到了端对端的各个环节。

比如在财富管理条线，大数据可以帮助我们建立 360 度的客户画像，可以通过人工智能深度学习，根据客户画像提供个性化的资产配置方案。

从中国市场来看，C 端技术应用已经比较成熟普遍，但对于机构服务、资产管理业务仍然有大量数字化变现的可能。一些对科技敏感的优秀的金融机构已经在各个 B 端业务板块积极地布局。

金融行业领先者的数字化战略和发展阶段

金融行业领先者正以不同模式将数字化作为核心战略推动，并带来了显著回报。

从全球视角看，摩根大通通过“万物数字化”战略全面赋能各个业务版块；高盛将数字化作为关键发展策略，通过核心平台建设强化自身能力并优化客户服务；贝莱德以阿拉丁平台享誉市场，借助科技力量跃居成为全球第一的资管巨头。

回看我们中国市场，平安布局“金融+科技”，将科技作为核心竞争力，支持自身业务同时，对外输出赋能，他们的很多能力已经开始涉及到了智慧城市，智慧医疗和智慧企业等领域。

我们可以说数字化转型大体分为三个主要阶段。

大部分券商或者金融机构，都还处在非常初级的支持阶段，这个阶段的企业科技部门被动接单数字化需求，新兴技术应用也非常有限；当科技开始带来业务价值，甚至以业务价值为导向进行科技布局，科技能力成为公司核心竞争力，称之为赋能阶段；通过对外输出服务，由此形成新的业务形态和金融生态的时候，我们称之为输出阶段。

目前华泰证券正在走向全面赋能的阶段，并且部分业务和产品也很快将进入生态的输出阶段。

数字转型困境对组织能力和人才发展的要求

我们了解了成功的案例，也审视了自己所在企业和行业处于的转型阶段，那接下来我们将如何切入，如何做数字化转型呢？

可以说，各行业走在数字化前沿位置的企业，推进数字化变革时，都制定了对应的战略，应用新兴的科技，重塑了业务模式，具备这些就能成功进行数字化转型了吗？

麦肯锡一项调查显示，很多企业在数字化转型过程中陷入了“困境”，导致陷入困境的原因有很多，但排在前五的原因都和技术无关，排名前位的是缺乏数字化转型的组织能力和专业人才。

所以，组织的驱动和数字化人才队伍的建设，对于逐步落地数字化转型尤为重要。

数字转型 or 数字化转型

我们谈数字化转型的时候不得不去澄清两个概念，数字转型和数字化转型。

• 概念

数字转型（Digitization），是指技术的转型，信息的数字化，或者简单说，信息化。

在信息化时代人们的活动在物理世界进行，借助信息技术提高效率。比如说出租车的管理系统，是为出租车运营服务。

数字化转型（Digitalization），是指人们通过构建数字世界映射出物理世界，活动在数字世界进行。例如，网约车司机都是依照数字世界的活动来提高服务。

• 区别

这两者区别是在于什么呢？传统的出租车也有信息系统，包括司机管理、车辆调度系统。如果让你去做传统出租车业务的数字化转型，我们是不是多建一些系统就能转型成功呢？答案肯定是不对的。因为业务没有从物理世界搬到数字世界。

信息化，更多是线下搬到线上，支撑业务开展和提升业务运营效率为目标。而数字化的重点是数据价值挖掘和业务赋能及创新上。

数字化的转型是以数据为核心，应用新一代的数字化技术，实现业务数据化，数据资产化，资产服务化，服务价值化的过程。

• 影响

了解了两者的区别，才能够真正的认识到数字化转型所覆盖的范围。数字化转型是由上至下的组织变革，通常数字化转型，是由 CEO 来主导的转变，它不是单一的业务部门，也不是科技部门就可以完成的工作。

数字化转型，需要具备战略的纵览和前瞻视角，去审视自身业务的商业价值突破甚至颠覆的可能性。

管理层需要回答几个问题：

为什么我们要数字化转型？

转型的目的是什么？

到底转型什么？转型的策略是什么？

选择怎样的路径才能达成转型的目标？

这就意味着提到数字化转型时，要去多了解背后的经营理念、战略思考、业务模式、组织模式、人才发展的转变。

因此，基于这样的背景，在数字化转型背景下，打造一个什么样的数字化组织？或者说，组织应该具备什么样的能力呢？将决定数字化转型进程的速度甚至成败。

伴随科技创新的组织创新向全面数字化进阶

接下来我来介绍下华泰的科技转型路径。可以看到，华泰 10 年的科技创新之路，既是业务的创新之路，也是组织的创新之路。

公司主要经历了“拥抱移动互联网发展机遇阶段、打造核心业务开放化平台阶段、全面的数字化转型布局阶段”三个阶段。在组织层面，2015 年，公司成立了网络金融部，挖掘互联网发展潜力，同时也开启平台化转型之路，机制上参考互联网机构，对考核、职级体系进行了创新。通过组织和机制创新，支持财富管理业务在互联网发展机遇中取得先机，形成领先优势。从 2017 年开始，信息技术部迅速扩大，逐步建立了应用层、平台层、云网层的组织，架构不断完善；公司层面成立了数字化运营部，承载着智慧大脑和更高层面去推动数字化转型的使命；各个业务部门也建立了自己的数字化人才队伍。组织更加敏捷和协同，更快地打造核心业务的明星产品。2019 年，公司将科技赋能作为核心战略，打造基于平台的一体化运营组织模式。组织的命题是，全面赋能，走向生态，如何赋能员工，如何赋能客户、如何赋能生态。

建设行业领先的金融科技人才队伍

2020 年底集团信息技术人员近 1200 人，占总员工数约 11%。公司科技人员规模位列证券行业首位。硕士及以上学历占比近九成，是一支高素质、复合型人才队伍。

同时也是年轻化、充满创造力的人才结构；来源有名校优秀学生，也有境内外金融、科技名企的成熟人才。

华泰数字化转型下组织能力 BASE 模型

在谈论数字化转型抓手的时候，我总结为数字化转型下组织能力的 BASE 模型，B 就是企业要有清晰的商业价值，同时组织要具备敏捷(A)、协同(S)、赋能(E)的组织能力。

在数字化转型背景下，冒出了很多“新词”，敏捷、协同、赋能已然成为了“旧词”。但在组织创新当中，这几年也出现了一个新物种-就是平台型组织。

工业化时代的传统科层式组织，更多是依靠于分工协作，它是以一个标准化的指令为核心去纵向连接各层面的合作。改良后的科层式组织，以业务（项目）目标为核心横向连接固定的岗位。

未来的，或者说是平台化企业对应组织建设的逻辑，是以客户迭代的需求为核心，动态的、快速的连接创新个体，即平台型组织需要时刻以创造客户的价值为最重要的目标和导向，更加开放、灵活地调动和抓取企业和组织当中最需要的各项能力。这就需要平台组织更扁平化、柔性化，能够调动更多的力量，实现极致应变能力

对于华泰来说，就是立足金融的本质，明确数字化在金融领域的商业价值；同时基于全公司的力量去打造敏捷、协同、赋能的组织能力。

• Business  立足金融

金融始终是华泰的立身之本，而科技则是助力前行最重要的手段。华泰所有在科技赋能上的努力和投入，都是紧紧围绕证券行业的核心业务，财富管理、机构业务、投资银行进行的。

证券业不缺标准化的科技产品，基础平台可以由科技公司构造，但基于金融专业能力所开发的定制化产品与平台是稀缺的，怎么把个性化需求与标准化服务结合起来，打造出适用于真实业务场景的差异化竞争优势，这还是难题。

立足对金融的深刻理解来运用先进科技手段，是构建券商数字化核心能力的重要前提。这也是有别于其他主体去做金融科技，或者科技金融，最大的区别就是对金融本质的深刻理解。

在这样的基础上，我们建立了一套完整的赋能客户、赋能员工的全面数字化体系，主要达成了以下三点商业价值：

一是持续优化和提升客户客体验。我们有非常多很有市场影响力的产品，比如，涨乐财富通多年前率先实现了网上开户和交易的功能，行知深化机构综合服务平台运营，Matic 为机构客户提供综合交易解决方案。

二是通过数字化实现业务模式的创新。比如公司打造了全市场首个开放式证券借贷交易平台“融券通”，联通券源供给方和券源需求方，在监管框架内打造出场内外、境内外互联互通的融券一体化平台，为参与者提供全方位的一站式服务。AORTA 打造了赋能投资顾问的一体化综合平台，为投顾提供一站式的服务。

三是促进了公司能力的共享。数字化转型不仅是赋能于客户，更多还是赋能于员工，赋能于平台，通过建立数据中台，不断下沉数据挖掘治理能力。各种能力层的打造，不仅赋能于业务前端，与此同时赋能于员工能力的沉淀。

最终，我们希望通过数字化体系，不仅仅只是提升效率，更多是重塑业务运营和管理模式，助力金融专业能力多元变现。

• Agility  敏捷

在我们确立好金融本质的同时，组织的几个特征也非常重要，首先我们讲到敏捷。

敏捷，可以说是一种组织文化，更是组织快速响应前端业务需求的能力。我想用一个组织架构演变的案例，来谈谈这个议题。

我们都知道，一个成熟的企业，犹如大象一般厚重，既要保持现有的规模优势，又要实现创新下可以大象起舞的轻盈是件非常不容易的事情。需要试错容错、包容，敏捷的文化，也需要不断创新和颠覆地审视自己、否定自己，这对个体和企业都是很难得的品质和企业文化。

2016 年以前，华泰还处于数字化转型的萌芽阶段。在组织架构上，我们开始建立和不断扩大自己的研发团队，对定制化应用有了更敏捷的响应。

从 2016 年开始，进入数字化的探索阶段。我们在研发内部成立了中心架构，有的中心直接对应前台业务部门，更加敏捷、快速支持业务，有的中心实际承载了中台的能力，为日后的大中台建立奠定了基础。在这个过程中，一是通过标准化流程、高效化运营、精细化管理，建立了高效运营的机制；二是建立了从瀑布开发到敏捷开发的模式转变，提升敏捷性。

到 2019 年我们叫做数字化转型的成长期，整个组织架构发生了比较大的变化，完整搭建了应用、中台、云网的三层架构，实现前端活、中台强、后端稳的三层组织形态，我们希望能够更好的优化应用层与前端业务部门的协作与响应能力；中间层致力于核心的面向未来长期主义的中台能力打造。今年初我们建立了“敏捷人才池”，一支随时支持各个项目的敏捷团队；成立创新试验室，从战略高度负责数字化创新管理和各项决策，加快创新速度。这样的组织架构实际上是力图实现更多的敏捷可能性。

• Synergy  协同

当我们讲到协同的时候，讲的就是组织具备打破组织边界，高效协同，不断拓展的能力。

• 业务部门协同：各个业务部门都有自己的 ITBP，他们作为“产品经理”的角色，能够顺畅对接业务需求。与此同时，我们在不同的阶段，也在探索 ITBP 前置的模式，把科技团队放到业务部门，以此实现对业务和市场更快速直接的响应。

• 集团层面协同：成立数字化运营部，从顶层设计调动与整合公司资源，真正站在客户与长期战略角度，打破企业内部的组织边界和部门墙，成为科技与业务双向深度融合的连接者。

• 业务生态协同：打破企业外部的组织边界，成立行知联盟，深入业务链，建立长期战略合作伙伴关系。行知联盟是华泰证券与有意愿、有能力的机构投资者建立的全方位战略合作关系，建立共赢的协同生态。

• 科技生态协同：前沿技术日新月异，任何机构都无法凭一己之力去实现和满足客户日趋多元、多样、复杂的需求。布局开放化的平台是金融科技新生态的必由之路。有所为有所不为，华泰在核心业务领域加大自研能力投入，并积极开展与外部优秀伙伴的合作，不断突破科技资源与能力的边界。

借助这两年的实践，华泰也逐渐厘清了构建开放生态、运营开放生态的主要模式与路径。

首先，通过核心业务平台沉淀领先专业服务能力，通过面向市场开放平台、输出能力，做大客户规模并高效赋能客户，以更多金融交易、产品和场景进行多元变现。

其次，通过与业务发展相协同的战略投资，携手合作伙伴布局前沿领域，包括极速交易、人工智能、云计算、低代码等新兴技术领域。通过和他们的积极合作完善创新孵化的机制，打造资本参与+业务合作+战略协同的产业投资新模式。

• Empowerment  赋能

赋能，对数字化转型极其重要，是组织从管控员工转向赋能员工的能力。

以近期华泰财富管理条线的组织变革为例，原先是“总部-分公司-营业部-员工”管控型组织，更强调目标的分解，KPI 的层层考核。现在是打造“平台+人”的模式，实现了客户、投顾、内容、产品基于平台的一体化运营，打造基于平台的管理体系，强调平台对员工的赋能，并因此支持员工更好地为客户赋能。

又比如，刚提到的为投资顾问赋能的 AORTA 平台，取代以往由 leader 下派任务，平台可以为员工制定智能工作规划，同时为投顾赋能，包括产品基础知识、话术、客户购买产品行为数据等，厘清客户信息，支持投顾提供更好的客户服务。

共建数字化转型文化

在组织特性之外，更重要的是软性地去打造数字化转型文化。

这些年华泰做过多层面探讨，比如举行科博会，向员工、客户与生态伙伴，及时更新我们的科技新动向，让他们了解科技在华泰业务场景下能很好地发展。

同时，我们还会举办创新大赛。现在这个大赛已经开放给学校、合作伙伴和企业，面向全市场一起探索金融场景下的孵化新赛道。

近几年，我们也发布了金融科技数字化转型白皮书，由 CEO 进行发布宣讲，提升数字化转型在公司全体员工中的战略意义和地位，强化科技 DNA 的植入与培养。

华泰 HTalent 数字化人才发展体系

除了组织驱动，数字化转型需要数字化人才去引领，没有数字化人才队伍就好比无米之炊，数字化转型寸步难行。企业要怎样去构建在数字化背景下的人才发展体系？去打造数字化人才的核心优势？接下来我将会介绍。

• 人才引进

首先，从人才引进的角度，我们实行饱和攻击引才策略，公司信息技术人员已经超过 1200 人，占员工总数 11%以上。

我们打造了系列项目，包括科技人才校园招聘专场、Kingsman 训练营，专门为科技小伙伴去介绍金融的场景，为金融的小伙伴去训练科技的思维，从而帮助复合人才在这里落地。

同时，从数字化渠道引进多元化背景人才，比如引进摩根士丹利等国际顶尖投行金融科技人才，以及 BATJ、华为等国内一流科技公司的技术骨干。这些人才的占比已超过整个队伍的 1/3。

• 人才盘点

采用数字化技术全方位精准描绘岗位画像，形成数字化人才标签库，能力图谱及评估模式，并将这种模式应用到人才竞聘、推举、选拔机制中。

• 人才培养

建立 HTalent 人才发展体系，为员工提供全职涯、全业务链的综合人才解决方案。

其中包括为信息技术部提供的沉浸式工作模式，员工会到业务部门工作两到三个月，全面了解整个业务场景，促进业务技术沟通融合。

传统岗位人员技能边界逐渐模糊化，IT 部门熟悉业务的员工数量越来越多，业务部门内具备技术能力的员工占比也在持续增长，新的人才格局开始形成。

• 人才职业路径

推进双通道发展模式，实现管理、专业赛道并行的通道模式。

内部也有很多人才流转机会，促成多方向弧线发展，比如：科技业务条线员工可以去到不同中心、不同团队，我们叫做内部人才市场计划；在公司层面推进新程计划，为科技小伙伴去业务部门施展能力提供实现路径；同时也可以从分公司到总部，或从总部到分公司，也有多元化的发展途径。

• 人才激励

引进创新激励和孵化奖励机制，比如举行 HUATECH 创新大赛，让科技创新得到认同。除了提供多种适应行业的薪酬和股权激励外，还为我们科技小伙伴提供了非常好的发展平台。

科技需要创新思维，我们为科技小伙伴打造柔性、开放、多元的环境，包括为不擅表达的科技小伙伴打造头马演讲俱乐部、HUATECH 乐队、专属节日程序员节等，让科技小伙伴能在组织中感受他们的羽毛是被爱惜的，让创新可以在这里生根发芽。

数字化人才发展面临的挑战

讲了这么多，可能大家就在想说，是不是华泰在整个数字化培养上面就一帆风顺了？其实不是的，在这么多年的数字化转型中，我们面对着非常多的挑战，可以说一路突破，痛点无处不在，在数字化发展过程中，我相信大家可能都面临三种层面的挑战：

第一，关于人才标准，金融行业数字化人才的特征，跟传统金融行业不一样，跟互联网公司也不一样，这就需要基于现在或未来的数字化转型目标，把人才进行细化的理解和描述。

其次，培养速度能不能跟上公司战略要求也是一个痛点。技术进步非常快，员工渴望自身成长。对于员工来说，要基于不同阶段发展痛点提供全职涯培养，又要迅速解决他当下的成长难题；对于公司来说，既满足当下业务需求，又预见未来战略发展需求。

第三，如何创造 Customized 个性化、Agile 敏捷化、Immersed 沉浸化、Shared 共享化的学习模式？这就要求我们，基于员工定制化设计内容；充分利用数字化技术搭建体系的同时，又要实现千人千面的培养方案。

构建金融特色的数字化人才体系与画像

基于这些痛点，华泰开始不断探索打造基于自身特色的数字化人才体系。建立了包含金融科技领军人才、复合型人才、数字化员工、数字化 DNA 员工四个层级的数字化人才体系，制定各层级基于痛点和需求的培训项目。

同时利用数字化手段描绘数字化人才岗位画像，通过部门访谈、培训实践，建立了各层级数字化人才的核心能力图谱，并应用到考核、培养、招聘环节。

华泰 HTalent 数字化人才项目体系

刚才界定了数字化人才的四个层级，接下来介绍一下华泰面向这四层人才的培养体系。我们根据人群和承担的数字化转型职能，设计了一套独特的培养项目。

构建纵向覆盖新员工到领军人才全职涯，横向兼顾业务与科技、通用与专业能力的全方位数字化人才培养体系。其中通用能力项目、集团级数字化项目主要由人力资源部牵头，对于一些专业能力项目，如针对特殊岗位的培训，包括架构师、产品经理和数据工程师等通常是由 IT 部门去主导。

HIPO—英才计划金融科技领军人才项目

分享一个华泰内部非常火爆的项目——英才计划。在金融科技领域领军人才是稀缺的，这类人才需要能够透彻地理解公司战略，能够站在一定高度上去通盘考虑业务的未来，能够以积极的力量推动整个跨领域的数字化转型。

这类人才在外部寻找是非常困难的，在这个背景下，我们前几年推进了领军人才项目。围绕公司战略出发，从业务部门挑选有科技背景，在组织架构中对数字化转型有重要影响的角色；在科技部门理解业务数字化转型急迫性，对数字化转型落地有重要作用的角色。让他们在一起进行 6 个月的培训项目，接受考核，进行科技赋能的探索。经过这个项目，金融和科技的融合不仅在文化方面，更多在能力培养方面，打造了一支非常有竞争力的团队。

数字化时代，所有行业正经历着不同程度的动荡。动荡时代最大的危险，不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。

感谢各位的时间，相信参与本次论坛的每一位伙伴，都是数字化转型的践行者，愿我们一同努力创造和见证数字化时代的组织变革与人才发展的新篇章。

（演讲视频）