Camera360 大数据与增长业务 VP 陈思多：Growth 思维解读 & 实战经验

导语：2018 年 3 月 10 日，TGO 鲲鹏会成都分会为会员们举办了一场主题为《增长黑客实战》的讲座，此篇为此次活动的第二位分享嘉宾 —— Camera360 大数据与增长业务 VP 陈思多的分享内容实录。

Camera360 大数据与增长业务 VP 陈思多

大家好，我是 Camera360 大数据与增长业务 VP 陈思多。Camera360 是由成都品果科技出品的一款基于 iOS 、Windows Phone 和 Android 的手机摄影软件，全球累计用户超过 8 亿，覆盖超过 200 个国家，国内累计用户超 2.5 亿。因为我们的技术 VP 刘宏伟是 TGO 鲲鹏会的一员，所以我就不过多介绍自己和公司了。今天就这个机会想跟大家分享一下我们做 Growth 的经验和心得体会。

什么是 Growth Hacking？

第一个部分，我想首先简单跟大家分享一下我对于 Growth Hacking 的理解。

上图是国外机构整理的 2017 年移动 Growth 系列架构图谱。包含了几乎所有与 Growth 相关的业务环节和对应渠道，一看起来就很让人头大很多像获客环节的 PR 、ASO 、内容营销、效果市场和影响力营销的内容。如果你没有系统地理解或认知Growth，那么很容易就从这里面的某个环开始切入。但我想告诉大家的是：这东西不重要请先忘掉它们。

Growth Hacking 的重点在 Growth ，而不是 Hacking 。我认为 Growth 首先是一种思维方式 —— 不是执行上的解决方案或者改变按钮颜色的 Trick ，我们需要先去理解和具备这种思维方式，然后才能开始做这件事，不然很可能走很多弯路还得不到任何效果。

如何开始像 Growth Hacking 一样思考？

在做 Growth 时，我们需要向 CEO 和产品经理那样思考问题 —— 我们的产品到底满足了用户什么需求？为他们提供了什么价值？Growth 有个前提是 PMF（ Product Markting Fit ），并不是所有产品在任何阶段可以或是适合去做 Growth 。要达成 PMF ，核心是用户价值 —— 产品首先要满足部分用户的核心价值，这样产品才具备 PMF —— 这个产品在市场上才是有存在的意义和价值的，这样我们才能继续做增长。所以，用户价值是一切增长的原点。

上图来自 Sean Ellis（肖恩·艾利斯）—— 增长黑客之父，他认为增长在业务上的结构应该先做到 PMF，随后才是规模化增长（ Growth Hacking ），一切 Growth 的基础都来源于 PMF，所以第一步要先明确产品到底处在哪一个阶段：

• 如果在 PMF 阶段，甚至还不确定有没有找到 PMF 时，那请忘掉增长的东西，先搞定 PMF；
• 如果产品得到了市场的匹配，那应该从最核心的用户开始发展，做 Growth 的事情。

如何鉴别用户的价值 & 如何判断是否达成 PMF ？

首先，最基础的是要真正的走访用户，面对面问他们是不是认可产品价值。通过这一点可以最直观的让我们感知到帮助我们找到 / 鉴别PMF 达成情况，以及我们产品所提供的核心价值是不是被用户所认可。

Sean Ellis（肖恩·艾利斯）提出过如何鉴别用户价值以及判断是否达成 PMF 的三种方法三个步骤：

1. 先找出“没有这个产品很难受”的人群；
2. 找出他们关心的功能排序；
3. 分析提炼数据信息，定位到最核心功能背后的用户需求。

基于以上三种方法去考虑增长怎么走：是重新梳理产品的核心价值，还是开始做增长工作。同时，PMF 不是永恒不变的。用户和市场的变化非常快，用户的需求和关注焦点是会改变的。

例如在 2012 - 2013 期间，当时的 Camara360 最早期所依靠的移动红利、市场机会和技术优势。在 2012 - 2013 年我们提供了依靠着技术优势为用户提供了非常优质的滤镜，那个时候如果用户不用我们的产品，拍出照片质量是非常糟糕的，所以在那个时候我们到了 PMF 那段时期我们有非常好的 PMF 。但发展到现在，iPhone 自带的相机功能非常厉害已经非常厉害了，也配备有自带滤镜，对于所有其他的相机类应用滤镜也都是标配，仅仅依靠滤镜作为核心价值所构建起来的这个时候 PMF 已经不成立了就不那么牢固了，因此我们需要去寻求新的保持在挖掘新的用户价值点，打造新的核心功能。

如何对用户价值进行衡量与观测？

彼得·德鲁克讲过一句话：如果一样东西你不能衡量它，就不能够去对它作增长。所以即便我们有了核心价值，还要找到对这个核心价值衡量的办法。那我们要用什么样的数据指标来做衡量？答案是北极星指标。

用什么指标可以衡量核心价值？

北极星指标会反映出公司、团队阶段性的战略思考。同时，它是可以被更改的，但尽可能不要去多次更改。最后一点，它不仅仅是一个指标，而是一套完整的指标体系。在这个体系之上，我们才能够更全面地去做跟踪观测和衡量。

什么是一个好的北极星指标？

北极星指标的六个评判标准：

1. 是否匹配核心价值以及能否衡量用户对核心价值有没有买单？
2. 是否能反映用户的活跃度？
3. 是否存在虚荣成分，增长是否能说明整个公司 / 产品在健康的发展？（有的时候我们会过多关注虚荣指标，导致看上去这个数据是上涨了，但实际价值并没有增长）
4. 是否能够被团队每个人理解和表达，大家能够准确地认识它？
5. 是否是一定程度的先导指标？
6. 是否是可以实施增长操作的指标？

通过这六个评判标准和衡量，会帮助我们更加有效的得到比较好的北极星指标。我举几个经典公司的例子：

• Airbnb 的核心价值是连接租房者和房东。他们衡量的北极星指标就是定房的天数。这个指标越高，就说明连接的租房者和房东越多；
• 亚马逊的核心价值是便捷的网上的购物。他们更关注总销售额，销售额越高，证明卖的越好，说明大家认可他的价值和服务；
• 知乎的核心价值是知识传播。所以他们北极星指标是问题的回答数。

下面介绍一下 Camera360 在实际执行时候的思路和总结出来的操作方法 —— 如何更有效的找到北极星指标。

1. 明确核心价值与核心功能。基于核心价值、核心功能推导出北极星指标；
2. 进一步辨识出其他重要功能与相关路径，分析出相关的重要指标和路径；
3. 梳理出功能之间的相互关系与权重，得出指标间的逻辑关系和转化效率。

基于上面这三个思路，我们会得到下面这张图：

Camera360 的北极星指标是每天的拍照量。越多用户使用我们的产品进行拍照，说明越认可我们的价值。同时，基于拍照我们拆分了核心功能，如滤镜、美妆、贴纸和组合效果，我们把这些作为重要的核心功能。

围绕这个指标，它的整体结构就像上图。这些指标之间会有相互的转化关系，最终反映到每天的拍照量上。除此之外，我们还提供附加功能：如相册、编辑和社区。同样的，我们会去衡量和计算出使用这些功能的用户会有多少使用拍照功能。

通过这些就构成了整个指标体系的框架，我们会进一步分析哪些环节有问题、哪些功能对最终北极星指标的贡献度，然后做增长的操作，带来最终总的北极星指标的增长。

如何开始 Growth？

我们该怎样具体开始做 Growth ？主要分为以下三步，这也是我们实际运作的做法：

分析路径，定位切入点

这里有两个思路。第一个是宏观 AARRR 框架路径，这也是非常经典的增长思维模型框架。它所讲的是产品宏观的完整生命周期路径：获客 - 新用户激活 - 留存 - 付费转化 - 推荐 - 获客，形成宏观的闭环模型。从 AARRR 框架我们可以宏观的看出产品从哪个地方切入是最优方案。

第二种是微观思路。假如我们在宏观思路上定位了切入点，同时想要优先解决某个环节上的问题，我们就需要进一步去看转化路径。所以从这上面两个图里面可以简单的理解怎样分析路径和找切入点：

1. 把产品的使用路径列出来；
2. 把用户生命周期的使用路径列出来；
3. 代入真正量化的数据，思考转化效率怎么样；
4. 从宏观到微观拆解，找到有效的路径和应该做增长的切入点；
5. 评估、排优先级。

判断可增长度，排优先级

我们每个版本都会做 Feature ROI 的评估模型，在这个里列举所有可以做的事情，然后做一个 ICE 模型的评分。ICE 模型有三个指标：影响力（ Impact ）、成功率（ Confidence ）和容易程度（ Ease ）。我们用十分制为这三个词打分，得到 ICE 总分。基于总分我们会进行粗略的优先级评估。

同时根据这个跟踪增长执行后的效果，我们要知道每一个问题现在所对应的数据情况是多少。除此之外，我们还要做复盘和 check ，最后看实际效果是多少、带来的增幅是多少、以及有没有达到我们的预期和对最终结果的成因分析总结。

假设 - 实验 - 分析循环

在真正的执行操作里，最重要就是上图的循环。之前所有的工作都是在实际执行增长工作的准备工作。如果我们已经定位到一个非常明确的问题，很重要一点就是要有假设 - 实验 - 分析的循环：根据数据得出分析 - 分析过后发现问题 - 对问题建立假设 - 在假设的基础上做实验 - 实验后分析结果 - 洞察哪些地方生效，哪个地方没有生效。

在这里我最想强调的是假设环节：假设不等于感觉或直觉，也不等于拍脑袋的预判。

假设是在有明确目标的前提下，针对现状基于数据或其它客观依据在一系列逻辑思维之后得出的可能性命题。同时，假设都是需要能被检验的，需要明确检验方法，并且一定要做检验，然后得出定量结论。满足了这两个环节，才真正是有效的假设，才能够推动我们 Growth 的前进和运作。

我画了一个怎样去做假设的逻辑图。假如我们付费的转化率只有 10% ，我们发现这个是比较重要的损失环节，希望把这个环节给做起来，作为我们增长的切入点。在这个基础上我们就要去对它作假设和判断：首先我们要看 10% 正不正常。如果不正常又远远低于预期，那我们就要思考它的成因有哪些。这时我们就会有假设，假设之后再做历史数据检验或实验检验。而最终，他们都会指向到增长实验，随之制定出一套方案。

有了方案之后，我们就会进入到实验环节。为什么做 Growth 会特别强调实验？很简单，既然是假设，就说明我们不能 100% 地确信。在这样的情况下，我们就发动全部的产品和技术力量去做完整的开发，并面向所有的用户，万一错了，就是极大的浪费和资源的消耗，甚至伤害用户。所以需要用增长实验进一步论证：在所有用户里切一部分灰度，在灰度用户群里验证。

如何更多的 Growth

对于如何增长得更多，我也有一些简单的思路：

第一，投入更多资源。首先，增长涉及到对产品的分析和对数据的研究。最重要的是，增长需要用实际驱动产品会产生功能或界面的修改与迭代，所以需要有技术团队的投入。同时，这个资源最好跟主线核心业务团队相隔离，能够独立高效的运作。当然，资源越多，能推动的效率就越快，效果就越好。

第二，尽可能专注。当真正开始分析并实施后，我们会发现产品里的每一个环节都可以增长，而且还有很多种方法可以尝试。我们应该更专注的做 Growth ，同时打造自己的王牌或主打的方法和套路。这样我们就能够在聚焦的某几个点上做到极致，甚至超越竞争对手。

第三，更厉害的技术。在增长这件事上，技术的影响力对它的效率改变非常大。包括像我们自己也在做很多这方面的投入和探索研究，包括深度学习、数据挖掘等都与之相关。包括说我们对客户端的开发，用什么框架、架构，怎么能带来更高的效率或实验，这些都能对我们整个增长工作带来极大效率提升。

第四，多用现成的工具。在增长整个流程和环节里可以做的事非常多，一家公司的力量是有限的，所以我们应该投入在产出比更高、更有信心的地方。在增长环节的其它部分，我们应该尽可能去多用现成的工具，而不是自己去做，这样能够对我们生产工作带来极大的效率提升。

所以以上四点是我最后对于更多增长方法的一个总结，我的分享就是这样，谢谢大家！