如何从 0 到 1 开启一段技术创业之旅？

当突然有一天，创业的梦想点燃了你的内心，让你无法继续安于现状。如何从头开始启动一个创业项目？本文整理自融云 CTO 杨攀于 QCon 北京 2019 的现场演讲，更多技术团队管理及创业相关内容请持续关注 QCon 上海站。

在“创业”前面有一个定语，叫“技术”创业。什么叫技术创业？首先是技术人员去创业，你未必做 CEO，只要是创始团队的一员就可以了。比如我本人是公司的联合创始人和 CTO，并不是 CEO。还有，创业的核心价值一定是围绕技术展开的，公司的核心价值一定掌握在技术人员手中。当技术人投身到创业中，我相信绝大多数人都是技术合伙人或者核心员工，很多时候你也可以以各种形式参与进来，比如你如果能分享到公司最后的期权，我认为你就已经参与了创业。

在这之前，先介绍一下我的背景，有助于我讲后面的内容。从 2002 年开始工作至今 17 年，我的整个工作经历全部是围绕社交和通讯来展开的。

之前在工作中有一次机会，我作为负责人，参与了 MSN 在中国的一个落地项目，叫“MSN Message Mobile China Hub”，简单地说就是：MSN 可以绑定手机短信，如果你离线的时候接不到 MSN 消息，可以收到一条短信通知。后来我就来到了中国移动做飞信，高峰的时候，我们有几千人在做中国飞信的项目，管理数千台左右的物理服务器，是个非常大的业务。

然后在 2014 年我和原来飞信的核心团队出来做了融云，把即时通讯业务做成了一个平台。即时通讯这个技术大家都知道，在中国范围内，就几家公司掌握应对亿级以上高并发的技术：飞信、腾讯、旺旺，其中腾讯有两个产品，微信和 QQ。除了这几个团队之外，别的团队都做不到亿级到十亿级的水平。所以也买不到教科书——到市场买不到即时通讯的技术书籍，只有跟着人做过才会。所以，其实好多 APP 在前几年都是没有通信能力的。我在公司最近一次发布会上做了一个比喻：我们就是普罗米修斯，把“即时通讯能力”那个火种拿下来，给大家用，让大家可以不用懂即时通讯，简单地集成 SDK 就可以用了。我们做的就是把这个东西普惠化。

我们公司做的买卖就是以技术为核心的，我做这些就是技术创业。我后边讲的内容就是 2014 年前后几年，在我身上发生的一些事情，以及为什么出来创业做这个事情。

为什么要创业？

大概 2012 年左右时候，飞信开始走下坡路了。我当时已经 32 岁，好多公司像 BAT，也给我发很好的 Offer，级别也是足够的。我当时在这样的背景下做了一个思考：人到中年，去一个大公司，发展不一定会顺利。后来我就想，那做什么？有没有机会自己干一下？而且在这之前，我平时关注整个互联网产业也有好多年了，发现互联网产业大概经历了两三波小周期。比如说当年看的都是豆瓣之类的，好多新一代的互联网公司还没有。我发现自己大概有点感觉了。另外因为我的工作后期也积累一些人脉，发现一些条件可能是具备了、成熟了，我才考虑出来。

我这里总结创业的原因要先看主观因素。好多人创业，只是因为“老子不想再为别人打工了”。无论是出于一种怨气还是志气，都是这么一个想法：我不想再给别人干，我想自己搞。另外还有的人内心天生就是个创业者，会说：“我就是想干一番不一样的事业，我不想再每天在这儿朝九晚五地这样工作”。

客观上，可能你正在从事现在的工作，有一天突发奇想，发现市场存在着这么一个机会，客户有这么一个需求还没有被满足，可以去做。还有一种，你当前掌握的技术就是行业热点，你一直在做相关工作，但只是一个普普通通的员工，在一个大公司，比如一个研究院或者实验室，突然这个机会来了。比如说有人之前就是搞 AI 的——AI 这个东西不是这几年才有的，它有好多年了，AI 的这一波创业火了，那我们就出来创个公司吧。我认识的好多创业者，全部都是之前的工作就是做这个的，然后突然发现我做的东西就在下一波浪潮前面，那我就可以出来了。还有一种，我遇到非常非常多，本身自己根本没有创业的想法，但是被朋友拉出来了，机缘巧合。这种我觉得也算是一种形式。

从这个角度来看，主观是个诱因，如果没有前面两个主观的因素，其实好多人是不会受其他东西诱惑的。一旦心里那个想创业的冲动已经萌芽，好多行为、思考也会跟着变化。比如说你吸纳的信息、关注的热点就会发生一些变化，你会更关注一些其他信息。比如你原来看的是 QCon、InfoQ，现在你可能想去看 36 氪，或者虎嗅。你会感觉整个产业的一些浪潮，从这一方面就已经引发一些细微的变化。再加上一些客观的因素，这才是满足创业的一个条件。

前面我说“并不是所有人都适合创业的”，我对自己的定位也比较清楚：我认为自己不是帅才，而是将才。即我的执行能力非常强，让我带一个队伍去做某一些方向的突破和研究，这是我的强项；但说让我组织一家公司什么的，就算我有能力，我也未必有意愿去干。还有好多的人，因为各种条件的原因，比如说已经成家立业了——我发现就是很多有小孩的人，出来创业是很难的，因为真的要出来的话，基本上家庭那部分就抛弃掉了。我认识一个年轻的创业团队，是上海交大的一帮学生，他们在学校里就搞一些东西，到研究生的时候就开始创业，到今天已经拿了 A 轮的融资，做得非常好。我每隔一段时间，就和他们聊一下。他们属于自己吃饱全家不饿，是种非常好的状态。所以，我也并不是劝所有人都一定要去创业，但是你可以加入一个创业队伍。

创业需要什么准备？

说说创业的前提条件。通常这些因素都在那摆好了以后，创业就变成水到渠成的事情了？

首先，前面说了，你要有个主观的条件，你要有创业的动机，你要有精神动力，你要有一个成就一番事业的梦想。

然后你要选择一个事情，要真的有需求存在，这是个选赛道的问题。你不要选一个巨头所在的，或者你认为挺好但实际上没什么需要的。选赛道是一个非常重要的事情。有好多人选的东西根本就只存在于想象中，不存在于现实。这种我觉得还不是最差的情况。因为这种刚一做，就会遇到失败，就可以不做了，损失不会太大。最可怕的是选了一个赛道，看起来它是有，但是非常小，或者说很难被颠覆。这样的话，你会做到一个很难受的阶段才会停下来。这是我认为最痛苦的。

此外，你得在某一领域拥有优势技术，这个技术是你核心竞争力。这块我后面还会讲到，我做跟技术相关的决策时，有一个核心竞争力到底多重要。

还有就是对的人要具备。你出来创业，无论是你当领导，找了一堆人跟着你干，还是你找一个老板，跟着团队一起干，两种形式都可以，但是一定要找到对的人。如果找的人错了，这方面是一个非常大的坑。

最后就是资源，to C 的创业已经不是单纯的技术就能成功的，我劝绝大多数技术人员不要再去搞 to C 的创业。因为 to C 的创业，其实目前比拼的根本就不是技术，而是资源。拼的是创始人、创始团队在一个领域里有什么好的资源和渠道，包括资本也是一种资源。只有 to B 的创业，我们搞技术创业才有机会。

另外钱肯定是要具备了。投资人都会说“你自己要出一点点钱”，但尽量不要把房子都卖了，倾家荡产去搞——这倒是一个标准的创业模式，但不要这么做。还有一点，我认识的绝大多数投资人都是这样的：除非你自带光环（绝大多数人都到不了这个水平），否则投资人不会在只有一张 PPT 的时候就给你钱。所有投资人一定要看到你的点子变成一个真正的东西，是能用的，有一批种子用户，至少到这个阶段，才会有人给你钱。这也是我刚开始创业时遇到的。我不是上来就做融云的，大概探索了半年时间，也跟很多投资人聊过，也拿着一个 PPT，也做一个小的原型去给人家讲，人家说：“你这个不错，等半年之后，你做出来有人用了你再来找我”。基本都是这个情况，所以大家不要梦想着靠一个 PPT，或者一个小 Demo 就拿到钱，这是非常难的。

最后一点，我认为创业最大的困难是去职的问题，就是离开现在公司岗位的问题。好多人有创业想法的时候，本身在岗位上做得非常优秀，一旦想离开，老板一定会挽留，会涨工资、调换职位、升职，这对于创业而言是非常大的阻碍。我为了出来创业，前后铺垫了大概一年时间，找到一位接班人，把所有工作安排好，然后跟老板说“我要去创业”时，我们老板说：“噢，你走了对公司也没有什么影响”，一下就放我走了。当时很多同事还特别纳闷，说：“我们都想出去创业，为什么老板只放你走？”我说：“你们都不知道我已经做了一年的准备。”

选赛道

然后说赛道的问题，就是我刚才要聊的“为什么选择 to B 领域创业”。

这是我对绝大多数技术创业者的建议。因为我算是人到中年才出来创业，跟我刚才说的那些大学毕业生不太一样。我最关心的问题是我这次创业的成功率。其实从创业走到赚到大钱的时候，前后差不多也得十年。这样一算下来，我在到创业这个阶段时，岁数已经非常大了，所以我其实非常追求创业的成功率。我的一个思考就是，按照 to B 领域创业的特点，只要选对一个有价值的领域，选的东西是别人需要的，就可以活下去。有很多 to B 的公司，经历了前期的起步以后，把产品也做出来了，也有客户了，能收来钱了，一直做下去，即使做到最差的情况，这个公司也不会死掉，会一直活下去——最差的情况下至少可以做到这个状态。

另外，如果我们对自己的技术有信心，能够做到这个领域的第一，那就可以在商业上做到第一。现在很多竞争大家都会想：这个公司技术很牛，市场和销售很烂；那个公司技术很烂，但是市场和销售很牛，又能融资。最后在 to B 的领域什么公司会胜出？一定是前面那种。如果把时间拉的足够长，两家公司都没有死掉的情况下，最后东西做得好的还是会赢。这是技术创业非常大的一个特点。

拿我们公司举例，其实刚开始进入市场时并没有比别人领先，产品发布同期市场上也有其他公司的产品发布了，我们融的钱又没别人多，初期市场做得也不如别人。我们大概用了一两年的时间，靠好的产品和服务质量掰过来了，做到了行业第一。我们内部认识非常清楚：只要把时间拉长来看，我们所有精力都投入在把自己该做的工作做好，那么就一定能赢过别人。如果客户是被他们的市场宣传和销售吸引来了，最后发现东西不好，客户一定会换掉的。所以这是技术创业的一个核心优势。

另外，前面我也说到了，技术创业不是完全资源导向的。to C 创业是资源和渠道导向，现在市场已经变成这个样子：要求创始人必须具备自己的资源，自带一些东西来做。现在 to C 创业其实大家也知道，就是烧钱。一启动就是几亿甚至几十亿规模，技术团队在创业初期乃至中期根本算不上核心竞争力。还有我创业之前观察多年，发现 to C 的公司死法太奇葩了，很多死法不是自己做得不好，巨头进来都不算什么奇葩的死法。

比如说你正在做一个领域，今天特别火，整个互联网都在传，你就投身进去了。等你把东西做出来，发现大家去玩儿别的了，现在消费者的关注焦点变化实在太快了。大家可以回忆一下，你上个礼拜在关注什么热点？上个月在关注什么热点？上个季度在关注什么热点？你会发现在 to C 领域，完全都是变化无常的。

我们现在的客户，它们基本上都是 to C 的。我们有那么多的开发者在平台上，所以非常了解中国现在什么东西比较火，在平台上看惯了产品的生生死死。2015 年，我们平台一年内上了 12 个拼车服务（拼车服务里的 IM 沟通是最基本的需求），到年底全部都关门了。热点说过去就过去了。

所以，我给大家的建议是，做技术创业，就看一看 to B 的领域。to B 领域其实可以分成两大类，一类是提供 to B 的能力，比如说好多提供客服服务、财务服务的，包括像石墨文档这种提供在线办公的；还有一种是提供 to B 的技术，创业公司肯定做不了 IaaS，但是可以做 PaaS、SaaS 的业务，也是比较好的方向，甚至把方向定位在开发者服务上都可以。

创业的时机

创业的时机也是很多人都关心的问题。我前一阵子大概总结了一些经济周期，比如说，2000 年左右出现一波公司，现在变成大公司上市了；又过了十年又一波；这回又十年了，又要来一波。还有一种小的投资周期，每隔三年会有一大笔钱进来，然后再过一两年，市场上又没钱了，到第三年，又一大笔钱进来，这也会催生出创业的时机。

一般来说，在两个周期间的低谷时期成立的公司比较容易成功，因为当投资最热的那个点出现的时候，这样的公司是从最底下爬上来的，而若在最热的时候才开始做，就正好赶不上前一个周期的节奏了。

但是这个其实也挺扯的，我想说的就是，其实没有什么时机的问题，不要太注重这么大而虚的东西，而是要想另外一个问题：当你有一个想法时，别说这个星球了，就说这个国家，再细化下到北京这样一个城市，就有无数人跟你有一样的想法，想过同样的事情，跟你的能力也差不多，甚至可能比你能力好，可能比你还有钱，也在干这个事情。所以我觉得任何时候，一旦前面说的几个创业条件已经基本具备的情况下，就赶紧去干吧，不要再等什么好的机会了。就算你前面几个条件准备的还不够充足，我觉得你要想办法去解决问题——当你已经把问题提出来的时候，就已经差不多知道该怎么去解决了。

人（团队）最重要

再下面一个话题，是人的问题。前面说的好多条件都是外物，但创业其实说来说去，最终看的就是创业团队能做到什么样子。我发现好多电影（非文艺片，而是大片那种），有一个特别有意思的现象：它们有一个模式，前四分之一时间基本是在说如何组一个团队——先有一个老大，然后到各处去，你有什么技能，我就把你找来，加入我的团队吧。回忆了好多电影，包括最近一个国产电影《飞驰人生》，沈腾演的那个，开始先找他的技师，找他之前的领航员。还有《银河护卫队》，两小时的电影，到第 19 分左右这五个人才汇到一起。所以创业的开始一定是找人的过程。

我在这块给的建议只有一个：找熟人。如果你想保证这次创业的成功率的话，这是第一原则；在我个人来看，是唯一原则。

我从 2014 年开始，跟很多创业者聊过天（因为当时他们都是我的客户），发现很多创业者都是“我有一个主意，还有点钱”，就跟我说：“你帮我找一个技术合伙人”。这种创业都是特别不靠谱的。因为两个人根本就不认识，哪怕说你的一个朋友给你介绍了一个合伙人，有朋友背书，我觉得都不是一个很靠谱的事情，因为你对这个人根本就不了解，老板不了解技术合伙人，技术合伙人也不了解老板。

曾经我在 TGO 鲲鹏会群里聊天（绝大多数群成员都是技术管理者，都是各公司的 CTO、架构师、技术总监），还被大家群起而攻之，因为大家在聊一个话题“我们被老板坑得多苦”：找了一个很不靠谱的老板，最后被坑了，这次创业就白干了；还从大厂里高薪辞职出来，自己还贴了钱… 我在群里抛出一个话题：我还见过很多老板都是被不靠谱的 CTO 坑死的。一堆人在群里就说我。其实我想说的是，正反两方面都会有的，你跟不太知根知底的人一起创业是很难的。为什么？因为创业过程实在是太痛苦了，你们会遇到特别多各种各样的困难，今天遇到了一个事情，可能几个合伙人就吵起来了；明天又遇到了一个困难，又打起来了，怎么一直合作下去？人心隔肚皮，今天吵起来，后来看起来好像大家又和好了，实际上大家心里有很多伤痕存在，这个东西不断积累，到最后会被放大得很厉害。

所以我的原则就是：一定要找熟人创业。如何做到这个呢？以前也流行过这么一句话：“从现在开始，善待你身边的小伙伴”。你身边那些熟人，未来就是创业的朋友。无论他是你身边的技术人员，是产品经理，还是你认识的市场同事，未来要么是你成为老板带着他们出去，他们跟着你干；要么就是你小伙伴里有牛人，将来是你的老板，带你出去干，都可以。所以我认为，如果你现在就想创业，可能几年之后才会去做，但是这个工作关系一定要维护好。而且还有可能的一点是，你的客户对接人也可能会自己当老板去创业，所以你认识有能力的人，跟他搞好关系是很重要的事情。

抓住幸运星

下面再说一下我们的幸运星。融云在创业历史的不同的阶段遇到了这些客户，才让我们能够走到下一步。

特别有意思的是百姓网，它是我们融云的第一个超大客户。他们怎么用上我们产品的呢？就是在 2014 年 QCon 的展位上，百姓网的 CTO“艾芙（徐雁斐）”跟我沟通了一下以后，2015 年 2 月份就开始集成我们的 SDK，然后就上线了。上线以后，我们才发现这是这么大一个客户。之前我都不知道百姓网这么厉害。

后来我们在 2015 年遇到“秒拍”这个客户。秒拍说“我们要做直播”，但我们当时根本就没有直播的能力。那么融云在直播里提供什么呢？我们提供弹幕。我之前说到过我们一个小时发了一千亿条消息，就是在一个直播聊天室里，有一百万人同时在线。这是什么概念？诸位可以脑补一下。

其实在与秒拍合作之前，融云做的是类微信群那种模式，微信群上限只有五百人，我们融云做到支持三千人。但是人数再多，群的模式就不能满足客户的需求了。现在我们聊天室能支持几百万人同时在线没问题，这就是跟秒拍一起合作出来的。然后秒拍弹幕又发现有个问题：因为有人点赞，主播那里就会冒泡，他们开始做的时候特别实在，游客一点，主播那就冒泡了，结果发现手机很容易就崩溃，因为手机受不了那个流量——CPU 也受不了，UI 也受不了。后来我们引入了抛弃策略、优先级策略，加了好多能力进来解决了这个问题。这就是一个客户带着你进了一个新领域，带你趟了一下，你在这个领域里就懂了，会玩儿了。

我想说，你在整个创业过程中，一定要不断地去识别并抓住幸运星。如果把这个客户忽略了，意味着可能失去了进入一个领域的机会，失去了建立一个产品场景的机会，就会失去更多的市场机会。这是一个挺重要的核心。

拧巴的轮回

然后讲讲我创业中节奏感的问题，分享一些具体的实例。我们的产品是 2014 年 6 月 30 号上线。我印象特别深刻，为了上线还熬了一个通宵。然后有人问我，你对当时上线第一个用户有什么印象？我回忆了一下，上线了 APP 后第一个用户是哪个，但是我完全没有印象了。不过让我印象比较深刻是，我们第一年的目标是：到 12 月 31 号，有 1000 个应用在我们平台上注册。只要能达到这个目标，我们就认为这个模式可行：有人会因为 IM 这个功能，把一个第三方的 SDK 集成到了他们的 APP 里。

当时我们做这个东西，为什么成功？有几个先决条件：一是那几年阿里云已经初具规模，大家认可了“我的东西可以放到别人那里，以云服务的托管模式运行”；二是友盟成为了先驱，做移动 APP 时，大家认可了“我可以在我的 APP 里嵌一个别人的 SDK 进来，实现某一个功能”。这两个条件具备以后，我们发现在接下来的几年，越来越多的 SDK 集成到 APP 里，大家已经认可这个模式。和开发者交流时，有一个开发者和我说，他的 APP 里集成了 26 个 SDK。当然这本身是一种痛苦，但是说明这种模式是可行的。

有了这个目标的感召之后，我们第二年定了一个目标，就是我们要达到一千万的日活，达成这个体量证明这个市场是存在的。

我们到 2016 年给自己定的目标是做一千万收入。因为我们在 2014 年、2015 年都是免费的，担心到 2016 年收钱了，这些人会不会退掉，不用你的东西了？结果 2016 年做了一千万的收入，收钱了大家还会用，这又可以证明商业模式本身是可行的。

之后我们 2017 年的目标是做千万级的利润。就是说，不但能收到钱，还得是盈利的。这个目标达成，就说明我们这个买卖是可行的，剩下的事情就是一直拓展就可以了。

我们前面的这四个节奏，当时走得非常顺。有一个理论，在创业初期大概需要经过 18 个月，才能证明业务是可行的。大家可以看我们，2014 年算是半年，到 2015 年，恰好整整一年半的时间，证明这个东西是可行的，时间还是蛮长的。这就是节奏问题。

然后再回顾一下这几年经历的心态。

大家知道，2014 年资本市场很火热，到处都是热钱，2014 年的时候我们出来创业了，虽然是技术创业做 to B 的事情，但是我们是一帮搞互联网的，觉得原来做 to B 的人都是搞企业市场的，而我们要用免费的模式，像 360 杀毒软件一样，要把整个市场全吃下来，当时特别激动。

等做到 2015 年的时候，虽然我刚才讲那条线业务都是正常的，但是实际上大环境发生了变化。2015 年那年融资特别困难，2015 年春节时，我们还进行了人员优化。当年就是大环境都比较困难，比如我刚才说的拼车项目，年初注册 12 个，年底就关门了。环境很困难，但我们自己节奏还很好。

2016 年，按照前面所说，我们已经做了几千万的收入，也是不错的。当时在想，后边要赚钱了，到底怎么才能赚到钱？原来是免费的模式，虽然收了点钱，但是不足以养活公司，到 2017 年会不会因为融不到资，现金流枯竭就死掉了？当时特别纠结。

2017 年，我们就做了一些赚钱的事情，没太执着于 2014 年创业时想做的云服务的事情，相当于有一点改变自己的初心了。

所以到 2018 年发现就有问题了。因为涉及到原来传统企业的领域了。我们是互联网公司，掌握最先进的生产力，有最先进的经营管理理念，又有最先进的经济模型，技术要远远强于传统公司，所以想打败他们。于是就跑到人家的领域里去，说：“你们原来在那个传统领域干了这么多年，你们都没有一些新的想法、好的点子、好的工具，所以你们才没搞好”。当时就是这个心态进去了。进去干了一年，发现人家那么做是有原因的，种种因素决定了只能那么做，互联网公司进来就很难搞定。当然这也不是绝对的，肯定有可以改进的地方，而且这个产业趋势也会是这样（互联网 +），但是不可能在很短的时间内解决这个问题。

所以 2019 年，又一个轮回回来，不忘初心，我们还是踏踏实实地把我们的云服务做好。2019 年才过了四个月，今年的业务爆炸式增长。因为前面的积累足够多了，现在各种业绩指标，收入什么的，都表现的非常好。现在其实心情也是蛮激动的，因为回归初心了。

然后再说一个有意思的事情，因为创业这么多年，朋友圈加了很多大佬，各个公司的 CEO、创始人等等，特别有意思的是，2019 年年会的时候（大家知道 2018 年大环境特别不好，2019 年好多公司的年会都不开了，凡是在朋友圈还晒自己年会的，说明这个公司还有钱开年会，这是很厉害的），我发现一个细节：特别多公司年会标语口号都叫“不忘初心”；有些后面还有半句叫“砥砺前行”。而我们公司的年会的口号也是叫“不忘初心，砥砺前行”，这是 2018 年。但是来到 2019 年，回到初心，又专注在自己想做的事情上，发现一下子积累就爆发了，所以现在业务发展非常好，都忙不过来了。

最危险的时刻

再讲讲最危险的时刻。

不知道大家有没有注意到，我刚刚讲业务爆发的时候特别激动，但同时这也是最危险的时刻。我们另外一个合伙人跟我说：“攀哥，你知道我觉得什么时候最可怕吗？”我说：“什么时候？”他说：“就是你信心满满地说一个事情特别好，特别牛逼的时候，我就特别害怕。”对于一个人是这样，对于一个公司也是这样。

每隔一段时间，当有一个产品或服务获得成功的那一刻，那个最高点，其实就是最危险的时刻。你在那个时候会自信心爆棚，然后就会做些不理智的决策，因为你觉得你什么都能干。我在 2018 年 6 月份的时候，跟同事都这么说：“别人搞不定的东西，我们融云就可以搞定；别人做不了的事情，我们融云就能做。”现在回想起来那个状态好可怕。自信心爆棚以后，你会做些不该做的事情，或者进入一些自己不懂的领域。因为你觉得自己什么都能干：你看那个领域，他们赚不到钱，是因为我没做，我去做就赚钱了。

第二个我觉得对创业公司来说比较难的时刻，是在一百人到两百人的时候，好多公司都折在这个阶段了。为什么？有一个社会学的基础理论，就是一个人的社交极限是 150 人（顿巴数），这意味着什么？意味着公司的老板，或者说最高的管理层，靠沟通只能管理 150 个人。超过这个范畴以后，公司的管理就要靠文化：这个时候公司有没有使命、价值观？这时候公司的管理层接触不到很多员工了。企业文化不是有没有的事情，是搞得好不好的问题。所谓好不好，就是能不能用来做管理？如果达不到这个水平，公司再向前发展，就是一个非常危险的阶段。

创业关键词：专注

《复仇者联盟 4》里面梅根说：“I love you 3000 times”，我特别喜欢这句话。送给大家所有人的话：如果你要去创业，一定要专注、专注、再专注，一定要专注在你原来想做的事情上，把它做透。这个“专注”有两层含义：第一个是集中资源做事情；第二个是把一个事情做穿做透。这两个不是一件事：集中资源做事未必能把它做穿做透。要怎么才能做穿做透？必须持续在这一个地方去做思考和实践，而且不断地去循环，不断地去轮回。这俩加一起才叫专注，缺一不可。

歪理邪说

再说一下我在创业过程中最讨厌的两个词，对我个人而言它们是歪理邪说。这两个词本身没有问题，但是被好多人给解读得很讨厌。

第一个叫“差异化竞争”，我最讨厌公司讨论业务或者跟同行交流时，说“我们要搞差异化竞争”。其实说出这话时候，就已经变成失败者了，觉得自己打不过别人，才要搞差异化竞争。差异化竞争可以是竞争策略，但绝对不是竞争目标。最终竞争目标还得回到我们主题上，我们搞技术创业，不能认可自己在这个领域里是老二，这样一定做不成。一定要勇于面对，就是要在技术上要超过别人，这是一定的。我说这个错误解读，就是好多公司都是为了避免竞争才这么说的。

另外一个词叫“守正出奇”，我特别讨厌这句话。守正出奇本身讲的是要守正，就是守正占 70%，出奇占 30%。好多人心里想的都是守正 30%，出奇 70%，这其实就是妥妥的机会主义者。我认为守正一定是要坚持的，如果让出奇占了大头，就是个赌徒。

经营的终极本质

经营的终极本质，其实就是一个词“效率”。企业之间的竞争，最后就是经营效率的竞争。比如我作为 CTO，我会关注公司技术的投入产出比，用多少技术人员，做多少事情。不是写多少功能（因为写多少功能是要人堆出来的），而是写出来这些功能可以满足多大的客户需求和能力。

老板经营也是看财报、报表，我作为 CTO，除了人力资源管理之外，还要看：比如一千台服务器服务多少用户，竞争对手一千台服务器服务多少用户。我们融云牛的地方就是可以做到只用竞争对手 1/5 的服务器资源，服务一样的客户业务量。这个就是效率的问题。包括投入产出的效率、人力资源的效率、公司运转的效率等等。效率跟速度一样，是除出来的，把一头按住，就要看另外一头。时间一定的情况下，就看结果好不好；资源一定的情况下，比速度；能力一定的情况下，就比少犯错误，谁犯的错误少，效率就会更高。

个人的创业收获

个人创业的收获这个不是吹牛，是想告诉大家，你去创业你也能收获到这些。

首先，因为我做的是技术的云服务。所以我总结了一下，中国所有的 to C 的互联网公司都是我们的客户。我的人脉圈子怎么建立起来的？我拜访过的客户 CTO、技术总监。除了巨头之外，绝大多数中型以下的互联网公司的技术负责人或者 CEO，我基本上都认识得差不多了，最多通过一个人我也能认识；所有 to B 企业服务公司，全是我的同行或者友商（上面说的都是整个中国范围内）。非 IT 类的，大型企业、超大型企业，都是我的客户，他们的 CIO、IT 总监我也都认识；中国知名的投资机构、投资人，没到最大的老板，只到合伙人级别的，我也差不多也都认识、见过；还有另外一堆伙伴和供应商，就比如说各个云厂商，还要到我这来谈业务，这些人也都认识。这是创业的一个资源，人脉的积累，对于我个人来说是一个最大的收获。

人脉计划

前面讲了好多关于“人”的内容，创业前要准备人手，创业后要积累人脉，下面说说别的方面。

大家还是应该多参加技术大会，如果你的公司有机会，尽量参加 QCon 这样的大会，作为嘉宾做一些分享；或者参加一些线下的小型沙龙，基本上人脉都是这么建立起来的。包括像融云这种创业公司，也是通过这样的分享，让大家好多原本不知道我们的，今天也都知道我们。如果你是一个技术总监、VP、CTO 或者架构师，你在这方面有志参与，也可以加入我们的圈子“TGO”（全球的技术领导者组织），全国各地的技术大咖都在里面。

最后，我认为成功是可以复制的。失败的原因有一万种，你做过五次失败的创业，也没法保证第六次能成功；做过五千次也没法保证第五千零一次能成功。但是如果你一旦成功了一次，就有非常大的概率第二次还能成功。所以，你自己需要经历过一次。或者还有一个最大的建议，如果你还没有准备好，找一个好的团队和老板，跟着他们成功一次，这样也算经历过了。你再自己做一次，会有很大的概率成功。也许这次未必是完整的（因为我刚才说了，一个完整的创业可能要十年或者以上），只是经历过一个最核心的阶段，你也就算经历了。

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作者介绍：

杨攀，通信和社交领域专家，拥有多年大规模即时通讯产品和大规模社交产品设计、研发经验。 曾参与微软 MSN Messenger Mobile China 业务的开发和管理工作，负责过时光网架构升级和改造工作。2008 年加入神州泰岳飞信团队，历任总监、高级总监，先后负责了飞信社交平台、飞信开放平台、飞信即时通讯平台业务的管理工作和研发管理工作。 2014 年联合创立北京云中融信网络技术有限公司，任公司 CTO，负责整个公司产品研发的管理工作。