企业不必打破筒仓，只需排除筒仓心态

关键要点

• 筒仓可能会削减社会资本，导致混乱，并在一个公司里使决策过程复杂化。
• 筒仓本身并不导致这些问题，但伴随筒仓而来的心态却会导致这些问题。
• 筒仓在大公司里更容易形成，但小公司也不能保证对它们免疫。
• 在机构中形成筒仓是个自然的过程。
• 如果能经常公开表达，筒仓不一定必须被消灭。

不论一个公司属于什么行业，也不管公司体量大小，创造并维系一个稳定且有弹性的组织机构，是每一个 CEO 的核心目标之一。实现这个目标的一个障碍，就是公司员工之间的隔离状态，而这种状态就是筒仓和伴随筒仓而来的心态造成的。

筒仓会给一个公司带来很多问题，比如削减公司内部的社会资本，在工作中制造混乱进而减缓工作进度，削减公司的可适应性，还有使公司决策过程复杂化。

就像字面意义上那样，筒仓隔离了谷物，组织机构中的筒仓隔离了不同的部门，而正是部门把拥有共同任务和目标的人聚集到了一起。

如果能密切地监测、经常公开地表达，筒仓并不完全是不好的，因为它祛除了所有常规工作过程中不必要的噪音。想象一下，如果把两个功能完全不同的部门放在一起会发生什么？比如客户支持和软件开发部门。一个部门要不断地和客户通电话，另一个部门却需要安静的环境来集中注意力写代码。如果开发者们必须面对客户支持部门的噪音，他们肯定会不乐意。

筒仓在大公司里更容易形成，但小公司也不能保证对它们免疫。小公司里筒仓的一个典型例子，就是你有 20 个员工，他们承担相同的职责，但却被分为三组，做不同的项目。他们共享同一间办公室，但除此之外他们做的事完全不同。每一组都专注于自己内部的沟通，致力于让组内成员更默契。

筒仓带来的大多数问题，都是由筒仓心态掌控员工造成的。根据商业词典的解释，“筒仓心态是一种特定部门或团队不愿意和同公司的其他人共享信息的观念模式”。这会导致公司不同组成部分之间受限制的沟通网络，以及削减公司已经构建起来的社会资本。筒仓心态随着时间的流逝慢慢形成。同一筒仓中的成员会开始把他们部门当做机构中的一个自治的组织结构，并且忘记他们至少还和其他部门拥有同一庞大的共同目标，那就是他们共属的同一家公司的成功。

筒仓是怎么形成的

筒仓的形成是缓慢的，并且是一个自然的过程，因为不同的部门往往并不在同一个空间里办公。根据公司大小，成员们可能会被不同的办公室、楼层、写字楼所分隔，对于大一些的公司来说，甚至还会被不同的城市和国家分隔。

筒仓开始在组织结构内定义雇员们为各自的团队献出多少忠诚，而不是为他们的雇主献出多少忠诚。因为团队的内部联结非常稳固，不同筒仓成员之间的信任就降低了，使得它们之间合作的可能性相应降低。

筒仓心态几乎毁掉一个公司的例子，就是2014 年一个开发了几乎是历史上有象征意义移动游戏的公司。一开始，公司的决策是由最低领导层做出的。这家公司有一个愿景结构，并鼓励团队合作。四年后，当这个产品取得了成功，组织结构的文化发生了改变。设计部门开始监视公司所有其他部门的工作，形成了一个筒仓，并按照他们乐意的方式控制了所有的工作进程。公司的结果是表现欠佳，团队最终破坏性地分裂了。

形成筒仓心态的一个典型的先决条件，是领导层不和或者管理层与雇员之间的分歧。

人们普遍认为，团结人心最简单的办法就是给他们一个共同的敌人，这能激励他们集体地表现得更好。如果每一个团队的领导都开始在其他团队成员面前发难，那么在团队之间内部的竞争就开始了。如果竞争还算友好，只为取胜，它可能会提高整个公司业绩，因为每一个团队都在全力以赴地工作。然而，带着嫉妒的情绪和底线的代价，团队成员会竭尽全力阻止他们的竞争对手获胜，包括最低限度地和对手接触，向对手隐瞒信息，试着挑起管理层和其他团队的冲突，等等。不同团队领导人或者部门之间的持续分歧，会导致他们在各自下属之间划分界限，并隔离他们。他们开始至追逐各自筒仓的目标，并对其他同事隐瞒重要信息。

筒仓还通常会隔离高层雇员与第一线的工人，比如销售人员和生产工人等。

对自组织来说，他们很容易变成一个问题，因为他们影响了公司的动态。如果我们遵循 Bruce Tuckman 的团队发展阶段理论，每一个团队都会经历四个阶段，从它最初建立到开始完美与其他团队合作（组建期、激荡期、规范期、执行期）。从第一个到最后一个阶段，团队需要经过很长一段路，且不能没有管理者的引导。如果出现了筒仓，隔离了雇员和管理者，那这个公司的自组织能力就不能被发掘出来。这是因为在每一个阶段中，管理层都扮演着一个与众不同的角色。

有一个例子，很好地描绘了这个理论，那就是一个初创公司开始发展的例子。最开始有一个核心团队，几乎做了公司所有的事情，但随着公司营收的增长和更高的追求，公司决定成立一个新的市场部门。他们找到了合适的候选者，并雇用了他们。一个过去处理市场问题的“老员工”成了他们的经理，并且承担着让他们融入公司的责任。一开始，他们并不知道公司的文化是什么样的，只是依赖着各自的技能做事，尝试着为公司做出贡献，寻找融入的方法，定义自己的角色。这就是组建期，决策过程是中心化的，因为经理做出了团队的绝大部分决定，并且对它们负责。在这第一阶段里，每个人都很友好，尝试着和其他人合作，但当他们抵达第二阶段（激荡期），情况发生了剧烈的变化。团队成员已经很好地了解彼此，并在他们身上看到各自的不同。在这个阶段，冲突不断发生，如果在领导和其他团队成员之间出现分歧，他们就有可能永远到不了下一个阶段了，因为领导必须训练他的下属，解决冲突，让他们保持在正确的航道上。如果没这样做，那筒仓心态就找到了一个合适散播的温床，这将在雇员和管理者之间导致大量问题，而且每一个筒仓都会责怪其他人。

应对筒仓

鉴于筒仓在组织层级中的形成是从上到下的过程，这也是你对付它们的途径。

打破筒仓并不是一个简单的任务，它需要时间和努力。为了消灭并阻止筒仓，管理者们必须为公司创造一个共同的愿景，它要被所有的领导层职员和雇员们完全认同。至关重要的是，领导们必须承认这个目标，这样才能让它对筒仓中的其他成员发生影响。在整个公司范围内拥有一个共同的目标，有助于促进合作与协作。另一个必须履行的关键行动在于，要观察并衡量那些在合作与协作过程中取得的进步。团队成员需要感受到追求共同目标带来的益处。

在最糟糕的情况下，筒仓形成并且激增，因为团队领导们之间有某种冲突，这就会在他们下属的冲突中显现出来。为了弥合筒仓之间的分歧，首先要做的就是达成统一的公司愿景，让每一个人都有认可并遵从它的积极性。为达成这个目标，最简单的做法就是组织不同部门之间的例会，或者运用各种信息工具改善信息的流动性。

所以如果不同的部门被赋予了同样的目标，下一步就是为了达到这个目标而激发它们之间的接触。创建跨部门的团队并给他们布置一些只有通过共同工作才能完成的任务。给他们提供一个可以聚在一起工作的地方，会让合作变得更加容易。这不会打破筒仓，但它会提供一些急需的表达空间，从而排除那些筒仓心态。举例来说，将一些不同部门前景良好但又缺少接触的人聚在一起，给他们布置一个任务，去为公司在近未来的发展制定一个愿景。他们每一个人都会利用自己的知识和经验，从不同的领域和专业出发，为此献计献策，如果最终，他们团队合作的结果非常棒，那为什么不真的执行它呢？

对筒仓心态问题来说，跨部门的团队可以是短期或者长期的解决方法。很多公司都会正式成立一个永久的跨团队功能体，从而把筒仓心态排除出他们的群体。这个想法是由 Northwestern Mutual Life 保险公司在 20 世纪 50 年代提出的，最初是为了研究计算机对商业世界的影响而做。那时候，他们的 CEO 召集了金融部门、投资部门、精算部门和其他一些部门，委托他们完成一项任务。这次任务结果是，他们创造了世界上最早的信息系统部门之一。六年之后，公司继续将各种项目委托给跨部门的团队。

在产品开发中最实际地引入跨部门团队的方法，就是从不同的部门中召集人。当你打算开始一个新产品，或者给已经存在的产品加上新功能时，把这项任务分配给一支由不同部门成员组成的团队，且所有成员都来自跟这个过程有关的团队。这样一来，所有的部门都将同时了解新产品，并且会在早期就为潜在风险的鉴定做出贡献。举例来说，如果这个产品的一部分就是不能用足够低的价格批量生产，这个领域的团队成员就会直接和工程师代表坐下来，商议出一个可替代的生产方式。这不仅可以激发不同部门之间的接触，还会缩短生产时间的周期。

还有一件至关重要的事情，当你创建这样一个团队的时候，必须确保它不会产生新的筒仓。很多公司采用了组建跨部门团队的办法，但不是所有这些团队都摆脱了筒仓心态。相反，在新团队中产生了筒仓心态，因为它们被赋予了某种特殊的地位，而且实现了某种自治。它们不但没能成为公司排除筒仓心态的通风口，还自己成了筒仓，并把各自原来所在部门的信息集中到了一处，这给了它们超越其他同事的影响力。

对这个问题，有一个简单的解决方法。让这些团队中的每一个席位保持临时状态，这样就能让更多人轮换参与到这个进程中。比如说，如果你在一个项目的基础上融入了跨职能团队。制定一个规则，一个人不能连续两次参与跨职能团队项目，或者在她的所有同事都参与过跨职能团队之前，她不能再次参与。这样一来，每个人都知道自己必须参与，他们就会跟自己以后可能要一起工作的人建立联系。如果这样的团队是永久的，那就设立一个授权基地。时间必须足够长，从而让人们能去适应并真正做出点成果，当然也要足够短，这样才能避免他们形成筒仓，毕竟他们的主要任务还是成为排除筒仓的通风口。

鉴于我们上面讨论过，伴随着筒仓而来的最大问题就是持续地向对手隐瞒信息。通过在公司里建立共同的平台和系统，这个问题也很容易解决。让人们可以获得同等的数据信息。这就让隐藏信息变得难多了。

组织机构和工作流程视觉化中的看板方法（Kanban method）就是为达到上述目的。在你的计划板上，列出当时需要做的所有事、谁正在做这些事，以及它花费了多少时间。如果你不想用一个真实存在的面板和便利贴，那么，像 Kanbanize 这样的在线解决方案就提供了数字格式的同等替代品。除了白板和便利贴，看板还附带了分享的文化，在每个团队成员中举行每日站会，为整个公司举办日常的策略会议。如果机构太庞大，无法在一个地方汇集所有人，那至少每个部门的代表必须参加。在会议里，每个人都可以发言。管理者和雇员一起讨论 KPI、优先项目和部门潜在的障碍。每个人都可以自由地提问并从其他部门寻求帮助。

就像我们之前说的那样，组织机构内部的筒仓本身并不是坏事情，那我们有必要完全摧毁筒仓吗？

谷物的筒仓将不同种类的农作物分开，但也没把它们放置在真空里，筒仓有通风口，使得空气能够进入。筒仓的主要目的是把谷物放在一起，如果你打破筒仓，它们就会一盘散沙。我们把这个类比放到组织机构的筒仓上看，打破筒仓恐怕效果是同样的。机构会变得自鸣得意，而它的整个项目会分崩离析。

给筒仓通风并不是个简单的任务，而打破筒仓与给它通风之间主要的区别就在于焦点不是分散的。为了给公司的筒仓通风，你需要激发内部的分享文化，并在不同筒仓之间搭建桥梁，这样信息才能自由地从一端流到另一端。不管你的方法是创建跨部门团队，举行不同部门间的定期会议，还是其他什么别的方法。

分享文化的缺失，导致了一个公司内部的分隔和信息隐瞒。所以，与其打破团队的筒仓，为什么不简单地给它通通风呢？也就是说，要通过鼓励必要透明的环境来使通风变得更有效。这将会阻止筒仓心态的发展，从而使组织机构保持专注，不至给独立的组织进程带来剧烈的变动。

关于作者

Alexander Novkov是 Kanbanize 的营销专家，他擅长内容运营和社交媒体。在进入技术领域之前，他是保加利亚媒体 OFFNews 的一名商业记者。Alex 还热衷于创意写作和可持续的发展。

查看英文原文： Don’t Break your Silos - Push Out the Silo Mentality

感谢张龙对本文的审校。

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