《The Startup Way》作者访谈

本文要点

• 为能在前所未有不确定的商业环境中发展壮大，各种规模和类型的现代公司都需要采用创新的工作方式。
• 企业可以通过使用创业管理来实现目标，并通过在组织中大规模地使用精益创业方法创造持续创新
• 除非创业工作方式真正地嵌入到公司的各个部门，包括财务，法律和人力资源等支撑职能部门，否则无论创新项目的想法有多好，都最终会失败，因为没有可供项目大展宏图的系统。
• 通过确保公司的激励措施与创业工作方式一致，任何组织中的领导者都可以创立文化改进，并鼓励创新。
• 在三阶段转型过程中，保持一致实现于最后一个阶段。它从小处着手，往往开始只有一个团队或一个项目，并逐渐成长为组织的组成部分，最终发展为各个职能和部门。

Eric Ries 撰写的《The Startup Way》（创业之路）一书，探讨了大型企业如何使用创业技术进行创新，加快企业的增长。书中介绍了如何通过创建转型路线图，实现创业型工作方式。方法包括实验并收集数据、在整个组织中推广创业型工作方式，以及如何处理法律、财务和人力资源等支持系统。

InfoQ 读者可以下载本书的预览章节。

InfoQ 采访了 Ries，涉及的问题包括“旧式”和“现代”公司间差异、创业措施常常会面对的挑战、如何实现和促进创业思维和行为、如何转变为创业型工作方式，如何设计好的实验、如何支持持续创新，以及政府应如何激励创新和创业精神。

InfoQ：您为什么要撰写本书？

Eric Ries： 我在大约五年前出版了《The Lean Startup》（译者注：中译本为《精益创业：新创企业的成长思维》，由中信出版社于 2012 年出版）一书后，就开始与那些意在使用创业技术创新并加快增长的企业开展合作。我感到非常惊讶的是，其中很多企业并不是创业公司。而是非常大型的企业，往往也是传统企业。这些企业了解现代市场中的挑战，希望通过学会如何创新而达到企业的期望。其中还包括一些非营利组织、地方和联邦政府。这些组织具有一个共同点，就是它们意识到为了抓住新的机会，避免被瞬息万变的商业环境所淘汰，企业必须做出改变。但是它们对此毫无头绪。我通过自身的一些工作，创建了一种我称之为“创业管理”的系统，并且撰写了本书，将自己的认知与所有潜在可从中受益的企业分享。希望每家企业都会从中受益！

InfoQ：本书面向哪些读者？

Ries： 正如我所说的，组织的规模可能从 10 人到 10 万人（甚至更大）不等，任何人都希望能在组织内创建一种可持续循环的创新。事实上，这意味着组织中的领导者和管理者不仅有意实现自己工作的现代化，而且希望帮助自己所领导的员工能实现业务的现代化。

InfoQ：“旧式”和“现代”企业间的主要差异是什么？

Ries： 现代企业就是每位员工都有机会成立一家创业企业。我的意思是，现代企业不仅在执行核心业务方面具有严明的纪律，而且具有一套补充性质的管理工具，用于发现、测试和扩展那些有助于企业发展的新想法。现代企业注重的是长期增长和影响，而不是短期的利润。企业的所有内部职能部门，例如人力资源、法律和财务，也是为了真正地支持灵活性和增长而设计的。这些优先事项是与旧式企业中的完全不同的。旧式企业通常行动迟缓，按企业规划去注资并开展大型项目，而并不检测中间过程，并且企业中往往盛行筒仓（silo）式部门分割的亚文化，这将阻碍而不是有助于相互帮助。

InfoQ：创业倡议通常会面对哪些挑战？

Ries：我认为所面临的最大挑战在于，创业倡议违背了一些根深蒂固的文化和工作方式。为什么某些人要使用另一种方式工作，鼓励人们创新工作的激励机制是否就位，这其中往往存在很多问题。它们所面临的另一个重大问题是，即使一些创新倡议取得了成功，也往往无法整合到企业中。这就是为什么许多企业建立的创新实验室和其它一些独立创业项目最终会失败的原因。我们必须做的不仅是发现一个好的想法，而且必须有一个系统去扩展并实现它的最大潜力。

InfoQ： 如何启用并提升创业思维和行动？

Ries：我认为促进创业思维和行为的最大改进之一，就是改变组织的激励机制。如果你作为管理者要求员工进行创新，但对员工的评价机制仍然基于旧的标准，那么没有员工会选择创新。员工并不想冒任何被我称为“职业资格”的风险，因为他们希望自己所有的职业记录都遵循一个向上发展的轨迹。因此，从招聘到薪酬和年度审核等所有流程，都需要与创业型工作流程保持一致，否则，创业型工作方式就不会发生。我所见过的最成功企业，上至企业高管，下至每名新员工，都重新考虑了激励机制。

InfoQ：书中建议预先对“转型还是坚持”（piovt-or-persevere）会议做出规划。您能详细解释一下原因吗？

Ries：几乎所有的创业企业想要取得成功，都需要进行转型。也许只有三四家企业例外！几乎每一家企业都会在某个时刻对一些战略做重新考虑，因此合理的做法是提前一定的时间量做出规划。如果在“转型或坚持”会议上，你的想法完全按设想开展，那么你所要做的就是在会上碰个头，同意继续。无论哪种方式，重要的是团队预留出问责的时间。没有问责，项目可能会误入歧途，耗费过多的时间和金钱。

InfoQ：您的书给出了转型为创业型工作方式的路线图。您能介绍一下这个路线图吗？

Ries：该路线图是一个三阶段过程。一开始，从一个团队或一个项目启动，收集重要的数据，了解新工作方式对组织的影响情况。在第二阶段，企业在更广的范围内继续推行创业型工作方式，持续搜集可证实新工作方式可能性和可取性的证据。一旦关键质量达成，企业就可以进入第三阶段。第三阶段涉及处理企业的深层次系统，例如法律，财务和人力资源等系统。如果不能改变这些支持系统，通常这也是整个过程中最难的部分，那么转型最终将无法持续下去。因为企业仍然会面对一些重大的内部挑战。每个阶段的具体细节，根据企业的情况不同而有所不同。但有其中存在一些共同之处，尤其是在转型的早期阶段。

InfoQ： 这些共同之处是什么？

Ries：在转型早期，所有企业都在学习如何构建跨职能团队，使用适当的创业度量去衡量企业的进度。这些度量根据手头项目的不同而有所差异，但每个团队都需要清楚自己的度量具体是什么。第一阶段的其它关键步骤还包括建立问责制。问责制使管理人员能够快速做出响应，迅速开展行动，并做出是否继续项目的决定。问责制也有助于建立领导者的内部网络。当团队以新方式工作时，如果与常规的管理实践产生冲突，领导者可以授权对团队网开一面。对于企业，同等重要的是找出在新方式工作中适合企业文化的一些特定交流方式。同样，各个企业的方式会各不相同，但是每个企业都需要这样做。在第二阶段，所有企业需要花费一些时间审查第一阶段的结果，确定最大的挑战，并帮助企业高管们在推出新方法前对方法做强化。这正是法律和人力资源等内部职能部门开始逐渐介入之时（先于第三阶段的完全介入）。第二阶段中的另一个常见事件是创建内部辅导计划，这对于转型计划的持续成功至关重要。因为第三阶段是设计企业深层次系统，因此不存在真正的共同点。这项工作所基于的，正是企业为完成最后一步所做的所有输出。

InfoQ： 您对于如何设计好的实验有哪些建议？

Ries：创建一个实验，是为了衡量一个想法是否值得继续。为了评估想法，实验需具有如下特征：

1. 一个可证伪的明确假设，支持对失败或成功做出基本的判断。
2. 明确的下一步行动。团队明确在可以继续收集数据时的下一步工作。
3. 严格的风险遏制。这样任何消极后果只是一次失败，而不是一场灾难。
4. 任何被测量数据与对项目所做的假设之间的联系纽带。

InfoQ： 要将创业之路作为组织文化的一部分，以支持持续创新，企业应如何做？

Ries：我认为有几件关键的事情。首先，创业文化需要全职负责人。如果负责人身兼另一份工作，那么仅冠以类似于“创新总监”这样的头衔是不够的。此外，公司需要在各个层面给出明确的信号，表明新的工作方式是唯一的工作方式。这意味着要调整员工的评级和激励机制来奖励员工，以创新方式将提升作为一种工作职能，即便是在企业的最高层级上。如果员工看到虽然企业要求员工以新方式工作，但行政班子中的人员仍然因为维持旧标准而得到奖励，那么这将成为一个真正的问题。

InfoQ： 政府在激励创新和创业上应该怎么做？

Ries：政府应该做的，与那些希望变得更加灵活、更快速的大企业所做的一样，对其内部和外部服务的人提供最好的服务。开展实验、奖励学习。不仅注重成功，而且注重于长远的发展和影响。听取来自于任何地方和层次上的好想法。任何一个真正现代的组织都知道，其最好的资源是工作于其中的人。这些人应该得到尊重和支持。

本书作者简介

Eric Ries 是一位创业人士，也是销量超百万的榜单畅销书《精益创业》的作者。他的新书《创业之路》（The Startup Way）于 2017 年 10 月出版。Ries 是精益创业方法的创始人，该方法得到了全球范围内企业和个人的实践。

查看英文原文： Q&A on the Book The Startup Way