《The Manager’s Path》 作者 Camille Fournier 访谈

内容提要

• 了解 Camille Fournier 关于工程管理方面的新书，《The Manager’s Path》。
• 如何摆脱全职码农生涯，如何平衡写代码和其他项目管理工作之间的关系。
• 管理者的必做之事以及当你的领导让你失望时，该如何处理彼此关系。
• 作为一名管理者，怎样得到更多的反馈，当团队遭遇困境时，该如何发现问题。
• 想成为一名成功的高管（CTO 或副总裁），需要掌握哪些技能。

在 《The Manager’s Path》 一书中，Camille Fournier 探讨了管理工程师的方法，以及技术管理者所需的技能。并描述了职业规划路径中，从导师、技术主管到高级工程管理人员之间各类不同的角色职责。此外，书中还讨论了技术领导层会面临的挑战并提供了相应的建议。

InfoQ 读者可以下载 《The Manager’s Path》 的试读版。

本次 InfoQ 就如下问题采访了 Fournier 女士，包括：员工对管理人员的期望、工作中哪方面容易出错，以及如何应对这些问题、技术人员在晋升技术主管的路途中遇到的挑战、技术主管如何创造持续反馈的文化、如何平衡技术和管理工作，以及技术主管如何成为顶级管理者等。

InfoQ：为什么会写这本书？

Fournier：当写这本书的初稿时，我刚刚就如何管理和领导技术团队进行了高强度学习，所有这些艰难的课程还清晰浮现在我的脑海里。在我看来，无论是导师还是高级管理人员，在工程管理方面需要做的工作并没有很大不同，而且我也不觉得成为一名技术管理者就能意味着什么。

InfoQ：这本书是为哪些人准备的？

Fournier：这本书适用于所有对工程管理感兴趣的人。对于那些处于职业生涯早期，希望了解如何走上管理之路的人来说，这本书提供了一些观点，告诉他们如果选择了这条路，将会面临的机会和挑战。对于已经进入管理者角色的人而言，我希望这本书能提供一些集中有用的建议，帮助他们处理可能会面临的一些常见问题。甚至对于那些已经有一定经验的管理者来说，这本书也可以提醒他们新手管理者会面临哪些挑战，从而帮助他们引导自己团队的管理者。我的目标是写一本值得读者反复阅读的书，并且是专门针对技术管理者的内容，而不是一般的管理建议。

InfoQ：员工最期望从管理者那里得到什么？

Fournier：员工最期待从他们的管理者那里得到：一对一的例行会议、反馈、以及职业发展的相关资源。你的领导应该熟悉你工作的来龙去脉、帮助你避开工作上的障碍、并且他们还需要知道哪些资源可以让你得到训练和提升。一些管理者开始的时候会担任指导者，引导员工熟悉工作，但并非一贯如此。有些管理者也许会提供技术反馈，甚至有时候还会帮助团队设定项目路线图，但是并非所有管理者都有这样的责任感。

InfoQ：管理者和员工之间容易出现哪些问题

Fournier：遇到差劲的管理者是很常见的事情，就我而言，最令我恼火的就是那种忽略一对一会议，甚至因为嫌麻烦不愿意搞一对一会议的管理者。还有一些管理者把他们手下的员工当做齿轮，把所有的时间都花在讨论项目状态上，但是对于员工做的如何、是否表现良好、或者员工还需要做什么才能进入事业新阶段，却从来不做出反馈。更有甚者，一些管理者对于手下员工冷酷无情，指手画脚，越俎代庖，甚至欺凌手下员工。

InfoQ：作为员工应该如何处理这些问题？

Fournier：首先，你能做的就是尽你所能，选一个明智的上级。当然不是每个人都有权利选择自己的上级，但是可以在工作的时候多留意那些值得追随的上级。当面试一份工作时，多了解一下你将来要汇报工作的上级，多留意那些在员工中拥有良好声誉的上级。虽然这并不能保证一定可以找到一个好领导，但是或多或少还是有些帮助的。将来你还会注意到有一些领导，他们手下的员工愿意跟着他一起跳槽，这就是好领导的标志。

我建议大家要时刻牢记：我们都是成年人，我们要为自己的人生负责。这意味着你要花时间思考你想要什么、你的事业目标是什么。当你明确自己想要什么，就能行动起来，这样才能更容易的争取到。自己搞不定的话还可以向上级寻求帮助。如果他们一直取消你的一对一会议，就告诉他们你希望可以有更规律的计划，同时要明确的要求反馈，告诉领导你的职业目标，他们才能够更好的帮助你。

如果你的领导是个残酷无情或者可能对你造成伤害的人，记得照顾好自己。想要快速摆脱这种情况不是一件容易的事，但是按照我的想法，当你发现自己在为恶霸工作时，如果可以的话，最好的方法就是去找一个新的团队或者新的工作。

InfoQ：从专业技术人员晋升为技术主管时，会面临哪些挑战？

Fournier：我想很多人都没有意识到，进入管理角色后，工作就已经发生了变化。现在不需要把所有的时间都花在写代码上，而是需要关注许多其他方面的问题，例如技术方面的项目管理。而且他们的领导往往也没有明确指出，怎样才是一个成功的技术管理者。事实上，许多管理者都不清楚成功的技术管理者是什么样的，其中一部分原因在于评价的标准不是一成不变的，这与团队，与带的项目是息息相关的。

当一个人从 100% 专注于写代码变得只能花 30%-50% 的时间用来写代码，往往会表现的很挣扎，因为你被推出了舒适区。如果这时候你的领导不能帮助你了解你的新角色需要做什么，你就会手足无措。所以有人会完全停止写代码而只做项目管理。有人会觉得自己需要为团队中每一个成员做出技术方面的决定。有人会对团队成员管的太细。当然还有人有了新的角色，但是日常生活却没有变化，依旧专注于代码而忽略了其他方面。

总的来说，通往技术管理阶层的每一步都会改变你的日常生活。而一直做同样的事情是不会得到提升的。

InfoQ：如何应对技术领导层带来的挑战？

Fournier：首先你要认识到，你是一名技术领导者而不是技术独裁者。弄清楚哪些技术决策应该由你来做，哪些技术决策应该交给专业知识更丰富的团队成员来做，哪些决策应该由整个团队达成共识。

第二，在解决与沟通或者领导层分歧有关的问题时要当心，不要过度迷信用流程来解决问题。一些技术主管认为，每个问题的解决方案都会带来一个新的或者更好的流程。没错，这些流程确实是有用的，但是同时也是过于夸张的。而且这些流程对于功能失调的团队基本不会起作用。

第三，不要完成脱离代码。作为一名技术主管，还是需要写一些代码的。可能只需要花 30% 的时间在写代码上，就足够你参与到团队的软件开发中。对于工程管理者来说，保持技术水平是成为成功管理者的重要因素。可能在你管理生涯的某个时候你会停止编写生产代码，但是还可以通过阅读代码、编写脚本、调试以及坚持接触技术新闻和技术趋势来保持技术水平。这也是成为一个成功的技术领导层的关键所在。

InfoQ：如果成为技术主管之后发现并不喜欢管理工作，还可以回头吗？

Fournier：当然可以。我认为很棒的一点就是，大部分科技公司在思考职业发展的路径时都会提供两条路径，一条是管理路径，一条是技术路径。对于还没有选择路径的人来说，技术主管的角色可以帮助他们认识对哪条职业发展道路更感兴趣。如果你喜欢技术主管工作中的管理元素，那当然是极好的。但是如果你更喜欢关注技术和系统设计，而不想考虑人员和组织工作，也可以选择走技术这条路。

我个人的建议是，对于大多数人而言，即使你知道自己不想成为一名管理者，也应该尝试做一次技术主管。因为如果你选择了技术道路，并且按照这条路一路走下去，到头来还是会要求你具有领导能力，并且要能够保证团队的团结，能够良好的执行你的想法。你学习这些技能也不意味着就必须成为职业管理者。

InfoQ：对于刚从员工升上来的管理者，你有哪些建议？

Fournier：多花点时间了解团队中的每一个个体。如果你管理的是一个由技术人员组成的团队，不要只关注对于项目的理解和技术问题，要多询问团队成员自身的状态、他们想要什么样的反馈、他们工作中的兴奋点和痛点。关注他们处在职业生涯的哪一步，了解他们的职业目标并且为他们提供帮助。

我还有一个建议要给那些新上任的管理者，多花点时间来明确公司需要你做什么，无论你是新到管理岗还是新到一个团队、新到一家公司，每种情况都有所不同。一些团队需要你亲自披挂上阵，你会发现自己需要专注于团队的日常运作。另一些团队可能运转良好，所以需要你来帮忙制定未来的战略或者促成团队项目与外部团队的合作。这些情况没有公式可以套用，所以要灵活应对，并且仔细寻找怎样做才最有价值。

InfoQ：技术领导者如何创造持续反馈的文化？

Fournier：持续反馈需要管理者做一些工作。首先必须把注意力都放在你的团队上，关注细节，然后要养成习惯，定期给予表扬或者建设性的批评。这样会帮助你了解团队成员在追求什么、他们的目标是什么、为什么表现好了或者表现不好了。养成与团队成员进行一对一会议的习惯，在会议中给予反馈。即使只是简单的一句“你帮 James 解决了那个问题，干得很棒”。

通过一些鼓励的过程，例如定期进行回顾，可以让你的整个团队养成持续反馈的习惯。这样会鼓舞团队随时注意哪些事情进行的顺利，哪些事情进行的不顺利，并且公开的讨论问题。可以从最简单的事情做起，比如有人工作做的很出色时给予称赞。定期评定优秀工作只是简单的第一步，但是在回顾时也不能仅仅只关注做的好的部分，还要提供空间来讨论那些不够理想的事情，这也同样重要。这样才能打造一个健康的团队。

InfoQ：工程管理者如何平衡技术工作和管理工作？

Fournier：平衡是艰难的，随着你成长到管理更大的团队和组织的发展，平衡也在发生着变化。一开始，作为技术主管，你可能还在写代码，但是如果你继续担任管理者，最终你将意识到已经没有时间去写高质量的能用在产品中的代码了。

我的建议是确保不要过多的插手具体的事务。因为插手具体的事务是一件简单的事情，而转变为不插手具体事务才是困难的。如果你忽略了管理任务只专注于写代码，这对你的团队来说就是帮倒忙。现在不是你事事都要亲力亲为的时候，即使你再喜欢技术细节，也要培养团队中的其他技术人员来管理这些细节，这样你才能够有更广阔的视野。如果你真的发现自己还没有做好准备放弃技术工作，那么就不要急着走管理这条路。最好还是留在技术道路上，不要操之过急，直到你明白自己缺少了什么并且能够胜任之后再转管理。

最后，如果你不想完全失去你的技术优势。就要保持随时阅读代码、代码审查、帮忙调试你能够理解的系统、咨询工程师来深入了解他们正在写的系统、甚至是看书或者阅读博客文章。

InfoQ：您在书中说若团队不能高效输出和交付代码，那么团队就是有问题的，那怎样才能找到这些潜在的问题并解决它们呢？

Fournier：处理效率低的团队就和低速运行的处理系统是一样的。你需要有意识的在不同地方找出问题所在。通常，造成这种迟缓有几种显著的原因。例如有太多的警告和事故导致团队花费大量时间来救火，项目需求不明确或者没有指定负责人，这意味着你需要让项目需求更加清晰明了。开发工具不好用、构建缓慢、发布过程艰难或者其他瓶颈，都会导致开发速度减慢。通过指定优先级来稳定系统，加快流程或改进规范，这些问题都是可以解决的。

有时候，却不是这些显著的原因导致了问题的发生。这种情况下，你就需要更深入的挖掘原因，是不是团队成员之间的个人矛盾导致了紧张局面？团队是否陷入了一堆毫无意义的会议或者官僚主义中？员工是否认为他们的想法不会被倾听？他们是不是感受到有这样一种文化，只希望他们产出代码，而从不对他们的工作作出反馈，从而失去了动力？这些挑战需要花更多的时间才能解决。多花点时间和团队成员谈话，参加他们的会议，了解集团动态，并且寻找方法改变相关的流程和相互方式。

InfoQ：技术主管如何成为顶级管理者，例如 CTO、CIO、工程 VP，需要怎么做呢？

Fournier：成为 CTO 或者工程 VP 是比较容易的，只要成为一家成功的创业公司的技术联合创始人就可以了。当然，拥有这个头衔和随着团队成长一直坐稳这个位置是两回事。无论你是通过抓住机遇还是通过多年努力奋斗得到这个职位，作为成功的领导者都必须学会一些常用的技巧。

做一名成功的高管和做一名成功的技术主管或者工程管理者相比，有很多不同。一方面，你需要跟很多不懂技术的人沟通，这就需要你将一些专业问题转变成浅显易懂的语言，让不懂技术的领导们也能听懂。除了现有的工作之外，你还要去理解更大的业务，并且懂得对于这个业务整体而言，什么是最重要的，即使它并不是纯粹的技术问题。作为高管，你的第一梯队通常不是技术团队，而是其他公司的管理者们，你必须首先考虑怎样能使整个公司获得成功，之后你才需要关心你的技术团队需要什么。

然而，花费大量的时间来考虑更大的业务不代表你就可以忽略技术方面的事务。你会成为设立更高技术标准和公司文化的人，这意味着你要知道什么对你的团队是最重要最有价值的，你也需要让你的团队清楚这些价值和标准。你也将成为整个团队的榜样，下面的员工都会向你看齐，会比你想象中更关注你的一言一行，所以你必须以身作则，成为团队中可以效仿的榜样。

作者简介

Camille Fournier 是 《The Manager’s Path》 一书的作者，该书由 O’Reilly 出版社出版，属于 “Ask the CTO” 系列图书。她是 Rent the Runway 公司前 CTO、Apache ZooKeeper 项目管理委员会成员、ACM Queue 出版物董事会成员、同时还在 Cloud Native Compute Foundation 技术监督委员会任职。你可以在 Twitter 上找到她 @skamille ，也可以关注她的博客 elidedbranches.com 。

查看英文原文： Q&A on The Manager‘s Path with Camille Fournie

感谢孙薇对本文的审校。

给InfoQ 中文站投稿或者参与内容翻译工作，请邮件至 editors@cn.infoq.com 。也欢迎大家通过新浪微博（ @InfoQ ， @丁晓昀），微信（微信号： InfoQChina ）关注我们。