敏捷学校：技术如何拯救教育（不是以我们预想的方式）

【译者的话】教育是一个国家的立国之本。几十年前的老大帝国中，大部分国民都处于被侮辱、被蒙蔽、被损害的状态，多少先贤大声疾呼“教育救国”，同时身体力行，从小做起，从自己做起，培养出无数学贯中西的大师。如今几十年过去了，“教育救国”这振聋发聩的四个字仍有其现实意义。

InfoQ 中文站的读者群应该有不少都已经为人父母了，大家不仅关注自己孩子的教育，相信一定还有着深深的忧虑。肯定有不少人都想着将来要把自己的孩子送到国外去学习，尤其是大学教育最成功的美国。殊不知：自新世纪以来，处于万恶资本主义社会的美国人民同样担忧自己的基础教育，教育有关的方针政策，也是美国上从参众两院、下到黎民百姓关心、争论的焦点。这也是本文的一个大背景。虽然文中有些东西完全是美国国情（比如他们的法案、标准和高风险考试），但文中提出将敏捷引入教育界的观点仍然非常值得我们借鉴。

大家天天都在骂中国的教育，上骂不切实际的教育政策，中骂一刀切的高考，下骂不收东西不给好脸的小学、幼儿园老师。但是光骂起不到多少实际作用，在我们目前这个神奇的体制下，只是白费口水而已。不如反求诸己，从自己做起，看看自己能为自己和身边的孩子们做些什么，看看我们是不是能够把一些敏捷的思想和理念也从软件开发的领域推而广之到教育界，乃至其他领域。

我也希望各位朋友可以分享自己在软件之外的领域实施敏捷的经验和体会，正像本文作者说的：敏捷的本质是人、学习、改变。这不也正是人生的三个重要因素么？

美国的教育已经深陷泥潭。

《有教无类法案》【译注 1】这个标志性的法案，在布什政府治下于 2001 年立法通过，并引领了一个新的时代：课程有了标准，高风险考试【译注 2】出现，责任感由此而生。但是该历史性的法案早已展示出衰老迹象。在 2007 年，这个充满争议的法案希望重获通过，而且亟需调整，但是没有取得进展。当时奥巴马的政府正在与经济危机、健保改革和其他紧迫问题搏斗。

因此，《有教无类法案》只有到 2012 年才有可能被再次提出。然而，之前该法案通过是因为它有令人难以置信的、两党联立的高支持率（Ted Kennedy【译注 3】是民主党的联席保荐人），现在却没有了，法案再次获得高度支持和积极改进的机会并不大。

同时，在《有教无类法案》通过的那些年里，学生们取得的进步本就不怎么好，现在开始放缓。老师们的士气空前低下。联邦政府和州政府们也都钱包空空。我们在学校工作的这些人，如果还有工作的话，被告知要做更多工作，拿的薪水却更少。

很多人建议：为了孩子和他们的家庭，技术创新是重新激发变革的最佳途径。但是研究还没有给出明确证据，无法说明新技术产品（无论软硬件）和新技术环境（比如在线或融入式学习）能显著提升处于小学到高中这些 K12【译注 4】孩子们的学习成就。

路在何方？【译注 5】

我刚出学校的时候，曾经是一个不为人知的高科技创业者。我的第三家公司在 1993 年被一家要 IPO 的公司收购。在我 29 岁的时候，就当上了上市公司的开发主管，肩上责任重大。那也是我第一次在大公司的战略要求下，领导软件团队。我做得不怎么好。

在那之前，我一直跟一帮“无名之辈”开发一些“有意思的东西”。现在我必须跟不由我雇佣的人一起工作，制定计划，达成预算，与市场部协调，组建测试团队，建立技术支持规划；可是，所有这些平常不过的事情，对我来说都不平常。一夜之间，从小型私有公司过渡到持续成长的上市公司，我的头都大了，像一块不可救药的石头，直沉水底。

千禧年前后，我又有一次机会，一个老朋友让我当他的产品管理副总。我们开发企业用的内容管理系统，做得也不咋地。但我从这时开始了解极限编程，并且开始与敏捷第一次亲密接触。

现在，我开了一家教育咨询公司，名字叫“有意义的教学”；还写了很多有关学校改革和国家教育政策的东西。我已经帮助几十家学校的带头人们制定了策略，在数百家学校中工作，并在数千间教室中上过课。这些经历让我得出一个结论：我们的教育深陷泥潭，因为我们没有经过实践检验的方法论，无法让教育继续前行。

主办公共学校，是一项神圣的事业和责任，并在全美国范围内得到宪法的保护。但是我们在这方面掌握的管理实践分散而凌乱，不成体系，其中很多根本不可靠，无法支撑我们完成这项伟大的工作。

经过四分之一个世纪的国家改革，前所未有的资金投入，以及数以千计的研究，我们仍未发现可扩展的、可复制的、记录完整的、并且研究证明的方法论，不知道如何运作现存的学校，不知道如何兴办新的学校，不知道如何复活失败的学校。

可是，也许这样的方法论真切存在。

我的疯狂方法【译注6】

过去六个月，我一直在学校中实施敏捷。每当我读到某条原则或实践，都会惊讶于它是多么易于转换到教育领域中，更惊讶于敏捷是多么适合于学校的运作。

看到我把敏捷带到学校中，有些老师和校长可能觉得我疯了。还有些工程师和管理者也怀疑敏捷是否能在学校中生效。

原因在此：敏捷的本质是学习、人、改变。这正是我们在教育中努力应对的三种因素，而且目前我们应对得很差。

Amr Elssamadisy 在《敏捷实施模式：组织成功的路线图》一书中从学习角度很好地阐述了敏捷：

“触发的学习行为是敏捷过程如此成功的主要原因：一切都与辨识变化并对之响应有关。所有的敏捷实践?? 由帮助团队快速学习的闭环构成。轮换使用所有可能的实践，敏捷团队的学习过程得以加速……”

——Amr Elssamadisy，《敏捷实施模式：组织成功的路线图》

Jim Highsmith 精妙地说明了人的因素：

“说到其核心，我相信敏捷方法论的关键在于?? 向客户交付好产品，而且在过程中不仅仅是口头上说“人是我们最重要的资产”，而且把人当成最重要的因素真正去“做”，并且丢掉“资产”一词?? 价值观和文化是敏捷方法论迅速崛起的主要原因，也是有时招致很多批评的主要对象。”

——Jim Highsmith，敏捷联盟成员，《敏捷宣言的历史》

Don Wells 就“改变”指导了我们，指出：改变来得越晚，我们就有更多手段来产生有质量的结果：

“在项目中，迟来的改变对我们来说最有价值，因为那时我们对问题域和解决方案了解得最多。想想花在开发上的每一分钱，还有花在为了得到更佳解决方案所花的每一分钱。最后的变更请求常常是我们开销最多的请求，所以一定要好好利用。”

——Don Wells，《敏捷软件开发简介：迭代规划》

如何在学校中建立学习文化，这一点我们在教育中谈了很多。但是我们没有多少可靠的方法来做到这一点。敏捷可以。

治校良策 【译注 7】

如今，有教育界人士号召对学校开展一次彻底“重构”。里根总统治下的前任教育部长助理 Chester Finn 去年是这么写的：

“如我们所知，我们已经就教育改革的话题争论了一代人的时间，现在却戛然而止了。没有什么新思路能够涌现出来，取代改革者们四分之一个世纪以来的想法，但是我们这一波改革的主要思路（标准、考试和选择），以及围绕它们构建起来的概念框架，已经明显丧失其实用价值。”

-Chester Finn，《教育争论的结束》，选自《国家事务》，2010 年冬季第二期

为了说明我对教育重构的想法，让我从《敏捷宣言》开始。它明显针对软件开发而不是学校教育，然而我发现其中有些共通的东西颇引人关注。把其中的商业词汇换为教育词汇后，我得到下面的结果：

敏捷学校宣言

我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法， 身体力行的同时也帮助他人。由此我们建立了如下价值观：

• 个体和互动 高于 流程和工具
• 有意义的学习 高于 对学习的度量
• 利益相关者的协作 高于 频繁谈判
• 响应变化 高于 遵循计划

也就是说，右项当然有其价值， 我们更重视左项的价值。

这不仅仅是语言游戏，而是有效提升学校领导力的强力手段。

所有学校的领导者们都面对着冲突的优先级。评估总监们被数据和报表需求淹没。课程总监们担负太多责任，以至于几乎没有时间指导课程的变化。校长们也许要完成 50 个直接报告，还有十几种工作职能要完成。

“敏捷是真正需要在学校里面实施的东西，”中学教师兼指导教练 Glenn Kessinger 这么说。“缺乏重点，是大多数公共教育领域的一个重大问题。我们面临那么多冲突的优先级。敏捷可以帮助清理之。”

学校中几乎所有人都觉得自己像是被封闭起来的企业中层经理，受困于来自上面和下面的双重压力。敏捷（学校）宣言设定出明确的优先级，帮助教育者们做出更佳选择。

Tim Boyd 是亚利桑那州凤凰城一对一笔记本电脑学校 Bio-Science 高中的语言艺术专家，他说：“我爱敏捷学校宣言。即使学校只能拥抱其中的一条声明，也足以提供巨大的帮助。到最后，人们将会看清宣言中各条声明之间的关系。想想一旦学校采纳这些想法，将会发生多么大的变化。”

学校的领导者类似市长。理论上，他们拥有超出一般人的权利，但是常常无法施行这些权利，因为他们必须让很多彼此冲突的选民们高兴。如果没有经历实践检验的指南，没有一套共享的价值观，没有明确定义的决策过程，很多领导者会退而按直觉行事，求助于风险管理和灾难预防。他们不求有功，但求无过。

敏捷告诉我们如何改善我们的学校

仅用四个要点，宣言就让我们知道为什么在改善学校教育时面临诸多挑战：

• 很多学校把在流程和工具上投入众多，可是人的需求却很少得到重点对待。在公共教育中，总是有无数人提出许多需求，而资源几乎永远都不够。很多教育改革者因此认为：这个关于人的方程式无解。其中还有很多零和决策过程。因此，在改革中，技术专家治理式的学校管理风格慢慢浮现，类似商业领域的、规则驱动的方法，至少在部分层面让学校领导者们不必直接承担影响别人生活的个人责任。“数据驱动的决策制定”一词如今常被引用。学校领导者们越来越倾向于更少考虑某项决策的对个体维度的影响，而是更多考虑使用流程（常常以政策方式出现）和工具（常常以数据分析软件形式出现）来分配资源，协调人与人之间的互动，定义孩子们的生活，指导学校中最重要的工作。如果学校是一门生意的话，老师们就是生意机器上的齿轮，孩子们就是机器上的零件，这样做也许有意义。但是学校的本质是社区，老师们是人，孩子们的需要各不相同，而且会随时间发生巨变。这让敏捷成为管理学校时一种响应式的、负责任的选择，因为它采取以人为中心的方式来开发组织，这种方式也能提升业务水平，并支持定性和定量两种成就目标。在这个意义上，敏捷有潜力把目前教育改革中的各种对立面统一起来。这些对立面包括所谓的“企业型改革者”和“风险慈善家”，他们以自由市场式的意识形态统领了国家层面的对话，这种意识形态的特点是：提升标准化称度、提倡外部责任制、定量度量和政府特许学校【译注 8】；还有所谓的“传统人士”，他们正在规划大规模的草根抗议行动，并提倡返回人本原则。
• 很多教育者把重点放在教学技巧、课程材料和考试分数上（他们想“构建”的东西）；而孩子们真正学习到的价值（“客户”需要的东西）却很少讨论，更不用说评估和用做改善动作的输入了。其中《有教无类法案》要承担部分责任。学校更注重局部效应，教育者们就更倾向于着重于局部的需要。这不能一直保证成功，因为天才在系统中的分布并不均衡。随着高风险考试出现，很多学校出于对惩罚的恐惧，开始将政府看做“客户”。由于政府的兴趣在于通用课程标准和标准化考试，很多教育者开始将现实的考试看得比教育的真理还重要。事情本不必是这种方式。我们的教学可以有创造力，达成孩子们的个体需求，同时得到考试高分。但是要做到这些，需要新的技能和态度，这些在过去并不需要。在提升学生表现的压力下，很多教育者做出了恐惧之下的决策，将政府的要求放在学生的要求之上。从感情上来说，比起决定改变人们应对政府指令的方式，决定改变实践或计划要容易的多。即使很多教育者将孩子和他们的家庭看做教育真正的客户，很多人还是觉得越来越难以表述他们工作的价值。
• 很多学校里面的交流活动被各种类型、各个层面的谈判所牵绊，利益相关者之间的真正协作几乎从未出现。一直充斥我们耳畔的最典型的问题，毋庸置疑，就是工会谈判。这是典型的劳动者对抗管理层状况。但是在学校里面，谈判桌上发生的事情与现实有所不同。真正形成障碍的是小型谈判，发生在校长和教师之间，或是不同的教师小组之间。我们当今所处的时代，需要做出艰难的抉择。同时，教育界文化不喜欢冲突。决策都由委员会做出，结果不由某个人负责，来自一个参与者最微小的反对，也有可能导致最有希望的全新计划触礁。因此，我们得到的就是最小公约数效应，或者最佳情形下，也只不过是回归平均值（regression to the mean）而已。得到实施的主意， 冒犯的人最少。基本上，学校里面所有事情都是以这种方式“谈判”的。虽然很多谈判没有那么明显，避免冲突常常是大部分决策背后的推动力。因此，协作行为的最佳因素常常落入妥协行为最差的方面所形成的阴影之中。
• 学校文化非常注重规划，而且高度抵抗变化。有很多原因，最突出的是如下两点：历史原因，文化原因。从历史角度看，学校的日常运作仍然遵循 19 世纪的工厂模型，这是我们公共学校体制建立时的基础。从各个基础层面，学校自打工业革命以来没有多少变化。从文化角度看，学校存在趋同性和难以置信的可预测性（还有进入该职业的低门槛，以及毕生工作的保证，这一点最近才发生变化），吸引了更希望工作稳定而不是变化的人们。为了维持一个古董系统，为了应对联邦管控和社区人口分布方面的非常变化，同时还试图将变化降至最低，教育者们一直在制定更详细的计划，以达到更高的控制程度。他们以为：更大、更好的计划就能带来更多控制。我们从混乱系统得到的经验中知道，其结果适得其反：我们规划得越多，我们的计划更有可能出现问题。我们将预测未来与影响未来混为一谈。当我们强制推行正式的政府强制性学校改善计划，结果就是一开始浪费了大量时间，后面还造成难以预计的郁闷和低下的效率，而且我们一直眼睁睁看着这些计划失败，有时长达数年。

如果你这些年来一直在挠头：为什么我们在改善教育方面一直没有多大成效，现在你知道了：说到我们如何运作学校，我们不够敏捷。

“我们仍然以同样的方式，做同样的事情，却期盼不同的结果，”Boyd 说到。“最近，我参与了一个大型团队项目。我们的努力不断失败，因为我们的决策基于我们不能做的事情，而不是我们愿意做出哪些改变。敏捷可以鼓励教育者考虑有创新、有策略的工作方式，而不是像无头苍蝇一样，在从未生效的老旧方法中乱撞，期望找到某种魔法药水。”

敏捷是响应变化的本质，变化是我们教育界最害怕的东西。可如果我们有经过实践检验的原则来帮助我们管理变化，它就无法吓到我们。

给校长的原则

敏捷提供了一系列可以实现的、经过实践检验的原则，这些原则体现的文化和行为，正是期望产出非凡结果的组织展现出来的，它们使用轻量级方法，在不可预知的环境中解决非同寻常的问题。学校的校长们需要类似的原则，因为没有什么环境比学校更加难以预测。将“敏捷软件开发的 12 条软件”转换到学校的上下文中，并不比转换《敏捷宣言》困难。

敏捷学校的 12 条原则

我们遵循如下原则：

1. 我们最高的优先级，是要尽早地、持续地交付有意义的教学活动，满足孩子们和他们家庭的需要。
2. 欢迎改变需求，即使在一个教学周期中姗姗来迟。利用变化，为孩子和他们家庭的益处考虑。
3. 频繁交付有意义的教学活动，周期可以是几天或者几周，我们更喜欢选择较短的时间周期。
4. 学校和家庭成员每天一起工作，为所有参与者创建学习机会。
5. 围绕着积极的个人构建项目。为他们提供需要的环境和支持，相信他们可以完成工作。
6. 向团队或是在团队之内传递信息，最高效的方法是面对面谈话。
7. 有意义的教学活动是进度的基本度量方法。
8. 我们的流程提倡可持续性。教育者、学生和家庭都应该可以一直保持不变的前进节奏。
9. 持续关注卓越技术和优秀设计，能够提升适应性。
10. 简洁，是将未完成的工作最大化的艺术，至关重要。
11. 最好的想法和创意都浮现自自组织团队。
12. 以固定的时间间隔，团队会反思如何变得更高效，然后会相应调整他们的行为。

再一次，我们找到了更好地提升学校的蓝图。

当然，在学校中提供“有意义的教学”，这样的说法没有人会反对，但是在我们的国家中，什么才是“有意义的教学”，存在分歧很深的争论。12 条原则讲这个问题提到台前——这个问题应该展现的地方，并为我们提供机会，判断考试分数是否真像某些人强调的那么重要，或者像其他人指出的，还有另外值得考虑的衡量标准。

想想原则 7 的强大效果：“有意义的教学活动是进度的基本度量方法。”直接关注于教学活动（以及它对于“客户”的价值），而不是间接或是其他不可靠的教学活动度量方法（这些仅有政府非常重视），这会强有力地改变教育，而且是向好的方向。

一位校长指出：“Tom Peters 和 Robert Waterman 在他们的《追求卓越》一书中，提到‘偏于行动’的组织的重要性，‘这样的组织喜欢实干，而不是发出问题，走各种分析流程。’在教育界，我们无疑更偏于计划，而不是行动，这阻碍了变化发生。”说这话的是华盛顿州西雅图市奥林匹克观景小学的校长 Justin Baeder，他也是 EdWeek 网站 On Performance 博客的作者。他提到：“我们还受制于‘分析瘫痪’, 症状就是我们最后无法制定决策，因为我们认为收集信息、制定计划比使用信息、采取行动更重要。把敏捷方法引入学校，将会直接针对这些问题。任何实施敏捷的学校都会更倾向于采取有决定性的行动。”

再看看原则 5 的第一部分：“围绕着积极的个人构建项目。”这能帮助校长组成强大的团队，驱动新计划，同时中和条件反射般说“不”的人们的负面影响。这还能鼓励老选择课程和教材时，能够考虑到学生们的天性和兴趣。

没有一系列原则指导，教育者们常常会迷失方向。学校因此陷入困境，改革的疲劳因此得以显现，教育者士气因此而低落，公众因此冷嘲热讽，改革摩擦造成的敌意因此迅速充满破坏力。

用敏捷模式解决学校的问题

在敏捷的理念治下，有许多强有力的敏捷元素，实践模式可以把我们从宣言引导到真正实现。这些实践不仅适用于软件公司，在学校内同样可以发挥作用。

• Sprint迭代可以解决孩子们在学习上掉队的问题。有些老师在考虑不周的课程上浪费大量时间，连续几个月都没有任何对教学的严肃评估，对于这样的问题，sprint 迭代也能帮助解决。理想状态下，应该由小型老师团队来运作 sprint 迭代。现在，老师们更愿意按照阶段、单元、季度和学期来备课。这些时间段从 3 到 18 周不等，但是都没有多少机会对教学活动做评估，而且没有时间回顾孩子们没有掌握的课程材料。我们在学校中不保留“教学 backlog”，但是我们可以。并没有那么难，可是我们就是还不习惯这么做。我们现在做的事情，就是把一切都推到每年年底的惟一一次考试上。我们知道，在软件开发中，“Sprint 迭代”概念借着“可工作的产品”达到顶点；而很多教育者认为它和现在的总结式评估方式并不兼容。实际上，不存在不兼容的问题。然而，频繁交付、调整适应需求变化、快速迭代这些理念虽然在逻辑上完美适应教学活动，却根本不是教育文化的一部分，而且当前的改革强调高风险考试，这更注重“年度式交付”而不是在更短时间段内更频繁的“发布”。
• 站立会议可解决个人责任和团队沟通的问题，这也是学校中最难以改善的状况。尽管让老师和校长参加站立会议是很大的文化冲击，但却能起到出乎意料的效果。学校中工作的人们彼此隔离的程度难以置信，而且是身体和心理双重层面。因此，学校中常常蔓延着不必要的冲突，还有个人和团队都不愿承担责任的文化。与此同时，很多人“深受沉默之痛”，他们遇到的障碍只要稍微沟通下就可以消除。颇具讽刺意味的是，孩子们有一种非常成功的“站立会议”形式。在被称为“工作室式”的教学中，我们使用所谓“班级状态（status of the class）”模式：孩子们会快速声明今天要做什么，以及他们是否认为自己需要帮助。然而，改革者们对这种模式评价不高，他们举出糟糕的结果来证明，这些结果产生于师生被赋予更大自主权的时候。可如果所有的孩子们都被迫在同一天、同一个时间、以同一种方式、做同样的事情，“班级状态”就毫无意义可言。所有的活动都已经事前确定，难以更改，因此，使用站立会议模式也就带不了什么收益了。不幸的是，当老师们的工作已经事先规划完成，孩子们的工作已经事先规划完成，双方的工作都由通用的政府需求决定，那么责任和满足感就会随时间降低。再次说明，敏捷可以提供自由和纪律的统一平衡，能够支持多方人士，并让大家满意。
• 结对教学可以解决让很多老师痛苦的孤立问题。在理想状况下，团队会形成多个教师结对。可以采取传统的团队教育，老师们可以根据彼此的专业教育经验来交换领队授课和“客座”授课；也可以采取跨版式活动。垂直团队是一种非常理想的团队结构（尽管很少使用）。可以这样操作：在小学里面，从三年级到五年级各出两名教师，构成六人团队，在三年里面，把孩子在团队中传递。老师们一起工作相当长的时间，共同承担对于同一批孩子的责任，这将会让更多人使用优化实践，还能提供更多机会，让老师们随着进度了解学生们的需求。现在的情况是：水平团队是常用方式，每组老师现在都把重点放在年末考试上，这才是他们惟一的工作成绩表现。就像某个部门或是出于某种水平的成员一样，测试和传统常常决定了组织的水平，因此，自组织团队所能带来的好处也就随之丧失。
• 用户故事可以解决政府课程标准阐释模糊的问题。课程标准的模糊是有意为之，因为它们在教室内的具体实施有多种方式。因此，无法直接以非常明确的产出来定义它们。测试的结果是明确的，然而孩子们要到年底才能参加考试，除非一年结束，孩子们必须要升上新的年级，否则平时很难判断孩子们是否能满足某项标准。教育的标准大致等同于老式的软件功能集合。根据经验，我们清楚自己可以实现很多功能集合，但还是没有达成重要的用户目标。教给老师如何将通用标准说明为特定的用户故事，孩子们作为“用户”，这能让教学变得更容易，更有效。
• 在快速迭代和以客户为中心进行设计的背景下，测试驱动开发可以解决澄清学习目标和掌握教学内容的相关问题。在某个范围内，这已经完成了，但是得到的负面结果出人意料。老师们甚至在学年开始前就已经知道最后的考试将会是什么样子，孩子们要解决什么样的问题，还有官方希望他们遵循什么样的教学顺序。但是这种针对教育实践的“测试驱动开发”是完全错误的，因为它表明自己是“最后测试”而不是“首先测试”的方法。对于程序员来说，测试驱动开发非常有意义，因为他们要编写软件必须要满足的测试，然后要编码保证这些测试通过；这些工作都是在短迭代、以客户为中心的设计过程、多个快速迭代这样的情境中完成的。在这个意义上，“编码以满足测试”有好的效果，因为敏捷可以管理不断变化的需求，以规范的方式使用 backlog，还可以重构，这些为团队完成杰出成果提供了必要的灵活性。同样的方式也可以适用于学校。但是当前将焦点放在年底的高风险测试上，而且测试不是根据客户的需求确定，却是由政治驱动的官方和联邦委员会决定。这就等于鼓励不作思考的教育交付方法，涵盖所有的课程和教材变得更为重要，而不是教授、学会它们。
• Scrum可以解决很多重大问题：学校的 ScrumMaster 负责移除障碍；建立主人翁意识和相关决策；实施共享实践，这可以提升“教育的规模经济效应”，也就是让高年级老师可以受益于低年级老师中应用的想法。找不出什么合理的原因来阻止这些想法的实现，但是在很多学校中，确实没有这么做。我相信：缺少方法论是个非常重要的因素。学校里没有形成传统，可以让人们以这样的方式规范而系统地工作，而且也没有广为传播、易于理解的方法来帮助人们学会这么做。因此，我要再次强调：学校非常需要敏捷的原则和实践模式。

有价值的实践

很多敏捷实践在教育中都非常有价值。最好的一点是：敏捷将“基于模式的实践”和“经验过程控制”这两个理念引入到教育文化中，这种文化从历史上就一直植根于盲目信仰、随机行事、恐惧和迷信之中。

James Madison 最近在 InfoQ 的一篇文章中写道：

“在其产出还没有被人完全理解的时候，敏捷开发就已经开始打下基础了，来自经验的知识随着软件的开发过程不断积累，敏捷开发利用这些知识调整设计和计划，相信最接近问题的人们的判断，鼓励与最终客户的持续协作。”

-James Madison，《敏捷架构交互》

国内很多最具前瞻性的教育者大声疾呼的，就是这些东西。特别是教师们，他们希望行政部门“相信最接近问题的人们的判断”。

最近有两个研究，一个由大都市人寿完成，另一个由盖茨基金会完成。在研究中，教师们指出：对他们职业的尊重是他们最想要的头号大事，而不是更高的薪水，不是一辈子的工作保障，不是更好的退休金保障，是更多尊重，还有一定的自主性，让他们能够为学生们做出最佳决策，因为他们比其他人更了解学生们的校园生活。

InfoQ 最近有一篇属于“《敏捷宣言》10 周年系列”的文章，作者 Angela Martin 提到敏捷如何提升团队合作：

“我们作为程序员，敏捷同样鼓励我们考虑与客户每天交流，收集反馈。我们不应该期望‘从墙那边扔过来’一份文档，描述客户的完美系统。实际上，我们应该与客户一起，学习系统应该是什么样子。好消息是，我们研究发现，客户喜欢这种软件开发的新方式。”

-Agela Martin，《创建整体团队的艺术：敏捷如何改变我们与客户的工作方式》

任何人，只要他在学校中工作过足够长时间，就会告诉你学校里面的团队合作情况是多么令人郁闷，难以达成。老师们只是照本宣科，帮孩子们完成课程，升上高年级，但是他们很少分享提升实践的想法。对于和“客户”（学生和他们的父母）协作，就更没怎么发生过了。家庭和学校之间的关系有时会闹得很僵，甚至滑落到敌对状态。很多父母认为：他们是可以了解到一些情况，知道自己的孩子在学校很安全，但是他们并不知道自己的孩子在学校以何种方式学到哪些东西。

学生，这些真正的客户，几乎从未有人问过他们的意见，更不用说把他们的个人需要看做战略规划了。想想开发软件时不去了解客户的需求，而是完全靠自己决定，或者委员会决定。这就是现在很多学生和家庭眼中的学校，而且每一年这种情况日益恶化。

某种意义上，老师也是客户，因为工作需要他们“运行”联邦、州和地区的政策“软件”。根据盖茨基金会的研究，在这次改革中，老师们常常感到被忽视，可他们却不断受到官僚系统指令的限制，他们的呼吁无法推行，这些限制他们也无法控制。

“老师在学生的学习成就中起到重要作用，并由此对我们的工作人群和国家的未来有重要影响。他们将自己的生命献给教育事业，激励今天的年轻人，为他们在高中之后的生活做好准备。可是，根据大都市人寿在 2010 年对美国教师的调研，69% 的老师相信：没有人在有关教育的争论中聆听他们的声音。本资料的目标，是要强调国内公立学校老师们的看法，让其成为教育改革讨论的中心。国家在努力大幅度提升学生们的学习成就，我们也必须扪心自问：如果没有人在学校改革中倾听老师的意见，这些活动最后能成功吗？”

–《第一手资料：美国的老师如何看待美国的学校》

敏捷实践及其提倡的文化，对于美国教育所有的层级都有帮助。尤其对于老师，因为他们的工作与我们想要的成果最紧密。

“敏捷对过程的重视很有价值，因为这会把我们带入人与人互动的领域，而行动就在其中展开，”加州奥克兰的 Anthony Cody 是经过美国国家职业教师标准委员会 (NBPTS，National Board for Professional Teaching Standards) 认证的科学教师，也是 EdWeek 网站 Living in Dialog 博客的作者。“教师、家长和行政部门之间的互动，还有这三个成人体系与学生们的互动，是我们让变革真正发生的地方。”

那么，我们可以出发了么？

作为软件开发人员，我被敏捷吸引。如今，作为教育者，我发现敏捷比以往更吸引我。经过几个月的研究，我坚信：在教育界，我们有很多东西要从软件开发世界中学习，而且敏捷提供了体系完备的、精心研究过的方法论，我们可以从中衍生出高效实践。

我将会在 9 月份启动一个新的教育机构，届时我将把我的理论投之检验。在此之前，对于这个想法的潜力，我希望从敏捷社区获得尽可能多的反馈。在完全不同的领域中实施敏捷，有人觉得这是危险的工作。那么会面临哪些现实的问题？我对方面的信息非常感兴趣。如果您对此有想法，正面也好，负面也罢，不管什么吧，我都希望聆听。正像Seth Godin【译注9】最近博客中说的：“请与我分享您的困惑。”告诉我这个想法在哪些方面让您困惑，我可以澄清，而且从您的问题中学习。

我在本文开头提到：教育陷入泥潭。很多人寻求以技术手段推动，更多人认为：新的技术产品或由技术推动的学习环境将会成为奇兵。我希望如此，但我不会为此赌上未来。人们对技术在教育中的效果理解不深，而且我认为很多都是误读。

在我看来，技术过程，而不是技术产品，将会是推动我们前进的力量。技术文化，而不是技术环境，将证明自己是高质量学校的第一个可复制模式。敏捷，将会为教育改革的复生提供能量。

关于作者

Steve Peha 是“有意义的教育”公司的总裁，这是一家位于北卡罗来纳州Carrboro 的教育咨询机构，专长于读写能力、评估和学校领导力。从1995 年开始，他的教学遍及数千个教室、数百家学校，跨越美国和加拿大。在此之前，他曾是软件创业家。他的文章最近在《华盛顿邮报》、 EdWeek 、 Edutopia 和 Title I-derlan 等多家媒体出现。他还是国家教育专家博客团的一员，就国家教育政策每周写专栏。

译注：

译注1：有教无类法案（No Child Left Behind Act of 2001，Public Law 107-110），也被译为《不让一个孩子掉队》法案，简称为NCLB，是2002 年1 月8 日签署的一项美国联邦法律。该法案主要旨在解决贫困地区学生和黑人男生的受教育问题，该法案的措施的效力和愿望仍在引起热烈的辩论。

译注2：高风险考试（high-stakes testing），是指考试结果对于参加考试者非常重要的考试，可能牵涉到能否获得文凭、执照、工作等。在美国，高风险考试的误用在公共教育领域是个非常有争议的话题。相信中国读者对类似考试已经习以为常了。

译注3： Ted Kennedy(1932.2.22-2009.8.25)，美国民主党资深议员，是著名政治家族肯尼迪家族最长寿的成员之一，其兄美国总统约翰·F·肯尼迪和参议员罗伯特·F·肯尼迪均遭遇刺身亡。

译注 4：K12， “K”代表 Kindergarten（幼儿园），“12”代表 12 年级（相当于我国的高三）。“K－12”是指从幼儿园到 12 年级的教育，因此也被国际上用作对基础教育阶段的通称。

译注5：本节原文标题为”Where’s Waldo?”，《Where’s Waldo》是一套由英国插画家Martin Handford 创作的儿童书籍。这个书的目标就是在一张人山人海的图片中找出一个特定的人物——Waldo。Waldo 穿着红白条纹的衬衫，并戴着一个绒球帽，手上拿着木制的手杖还戴着一副眼镜。他总是会弄丢东西，如书本、野营设备甚至是他的鞋子，而读者也要帮他在图中找出这些东西来。

译注6：本节原文标题为”The Method in My Madness”，语出莎士比亚的《哈姆雷特》，原句为：“ Though this be madness, yet there is method in it”。

译注7：本节原文标题为” A Man(ifesto) For All Seasons”， A Man For All Seasons 是一部1966 年的英国经典电影，译名有《日月精忠》、《良相佐国》、《四季之人》、《公正的人》等，曾获1967 年奥斯卡最佳影片、最佳导演、最佳男主角等多项大奖。

本片围绕十六世纪英国大法官托马斯·莫尔爵士展开。十六世纪，好色之徒英王亨利八世见异思迁，爱上了安妮，于是想与王后离婚，他断绝了与罗马教皇的联系，以免受到制约，但他仍必须寻求国内贵族的支持，因而他要求大法官托马斯? 摩尔（Thomas More）在他的离婚法令上签字。托马斯? 摩尔是一个讲原则而又富于理性的人，他是当时英国著名的政治家，并著有有深远影响的《乌托邦》一书，他在此时则被置于一个两难的境地：是不屈服于腐败国王的淫威而坚持原则，还是向好色暴戾、无可救药的亨利八世低头？最后，他辞去了大法官的职务，并拒绝签字。他与国王矛盾的激化使他最终被亨利八世陷害而死，他留给后人的则是一片丹心。 感兴趣的同学，可以去豆瓣影片相关页面（ http://movie.douban.com/subject/1296260/ ）查看。

原文中本节取此标题，是想强调《敏捷宣言》及其背后的敏捷方法论对于改善教育有极大的作用。

译注 8：政府特许学校，英文为 charter school，是指革新、改良的公立学校。《有教无类法案》要求：一个公立学校如果连续三年在州标准化统考中不合格将面临被关闭的制裁。当一所学校面临被关闭的厄运时，州政府，当地的社会机构，企业，甚至个人可以将其接管，转为 charter school。charter school 的启动基金来自州政府。 charter school 与一般公立学校最大的不同是：它不受一般公立学校的法令条例限制，可以有自己的操作系统，而同美国公立学校系统一样，charter school 从如何启动成立，如何运作，资金来源，教师执教资格等等各州都不一样，都有自己的一套。总体来说，任何个人、团体、企业都可申请提交意愿书成立 charter school，一般由当地学区或州教育部门批准，charter school 面向所有学生，不得收费，资金来源各州不尽相同，资金投入相差很多，不仅取决于州政府的支助，更在于社会各方的基金赞助，教师质量也可以是悬殊很大，但一般说来持合格执教资格证书的老师不会多于一般公立学校。选自搜搜相关页面（ http://wenwen.soso.com/z/q167752216.htm ）。

译注 9：赛斯·高汀，Seth Godin，业界知名创业家，营销专家，著名畅销书作者演说家，雅虎前营销副总。他提出“特许营销”的理念，被美国业界誉为当今观察力最敏锐、最直观的营销大师。他的知名著作包括《创业圣经》（The Bootstrapper’s Bible），《小就是大》（Small is the New Big），《紫牛》（Purple Cow）等。多数都曾名列《华尔街日报》、《纽约时报》和《商业周刊》的畅销书排行榜。高汀同时也是《快速公司》杂志（Fasf company）的资深编辑。他的博客地址是： http://sethgodin.typepad.com

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