产品负责人成功之道-InfoQ

Scrum 中，产品负责人这个角色具有很大的影响力，但要想运用得当，可没那么轻而易举：如能成功应用，就可以在客户 / 产品管理和开发者之间建立起全新而融洽的关系，企业也将因此而受益，甚至有可能增加竞争优势。不过天下没有免费的午餐：为了发挥其作用，组织要经常要做出有针对性的调整。这篇文章揭示了成功发挥产品负责人角色作用的奥秘。阅读之后，读者就可以明白：成功的产品负责人需要具备哪些素质。

强力胶

在 Scrum 中，产品负责人扮演着重要的角色。它根本不是为老职位设置的新名称，而是重新定义了业务和开发 /IT 之间的关系。需求的处理方式也在改变，不必再像过去那样，在项目一开始就必须完整描述，冻结之后再转交给开发团队。将管理项目的责任单独指派给项目经理，整个过程中没有客户代表的参与，这种项目管理的方式也变了。取而代之的是，产品负责人通过沟通了解客户的需求，指导产品的发布，并根据眼前的实际情况，不断在团队和项目干系人之间协调。可以这样说，产品负责人扮演了粘合剂的角色，他需要帮助最终客户、产品管理负责人、开发人员和项目干系人达成一致，确保大家都在朝着同一个方向前进。

这个角色通常是由客户或者产品经理承担的，所以业务层面也要开始了解 Scrum，并做一些必要的变化与之相适应。虽然实际操作上有不少难度，但产生的结果物超所值。不仅能在业务人员和开发 /IT 人员之间建立起更融洽的关系，而且能给企业增加竞争优势：用户需求得到顺畅沟通；有专人负责版本目标的定义和发布；决策流程得以提速；误会和工作方向不一致的情况也得以避免。

工作描述

产品负责人的详细职责包括三个主要领域：客户需求，项目成功和团队合作。

在 Scrum 中，产品负责人要与客户沟通需求并理解这些需求。不妨将产品负责人想象成企业家：他们从业务价值的角度来制定软件产品的未来发展规划，并与别人沟通自己的想法。产品负责人要填写产品 backlog，并根据实际情况随时修改这些内容：可能要增加新需求，修改已有需求，这通常都是实时性的，而且这些修改都要在下一次 sprint 计划会议之前完成。另外，产品负责人要对产品 backlog 上的条目排定优先级，确保团队总是在处理最重要的需求。

保证项目成功是产品负责人的第二个职责。这包括满足项目目标以及财务目标，如投资回报率（ROI）。产品负责人决定功能、发布时间，从使客户满意度最高和获得最高 ROI 的角度出发安排预算。产品负责人还要创建并更新发布计划及发布报告。

最后一条也很重要：产品负责人要与整个团队进行沟通协作，在整个过程中与利益相关者保持一致。产品负责人要和团队一起确认详细的需求。在产生疑问的时候，产品负责人解释需求，并根据当初就“完成”标准达成的共识对工作结果进行评估。最后，产品负责人要针对 sprint 计划会议做准备工作。在会前需要逐步分解需求，让会议可以顺利进行。

担当产品负责人的角色应该是全职工作，特别是涉及到需要大量创新或者很复杂的项目。根据项目的特性和规模，这项工作可以由最终客户、产品经理、市场人员或者客户来担任。

常见陷阱

老实说：产品负责人这个角色可不是那么好做的。这些年来，我见过许多产品负责人所犯的常见错误。下面这些是我想告诉大家的。

有些组织认为仅由一个人来担任这个职位很困难。为解决这个问题，他们会让多个人分担产品负责人的角色，例如产品经理负责用户需求，ScrumMaster 负责项目成功和团队协作。我把这个问题称作“虚拟产品负责人综合症”。一旦陷入其中，公司将失去产品负责人所带来的很多好处，而且还丧失了本可以因此变得更好的机会。多人执行产品负责人的职责，只适用于多个团队参与同一个项目的状况。在这种情况下，我愿意与一组产品负责人工作，而且其中有一位负责整个项目（有时此人被称为产品总负责人）。

让 IT 人员或者程序员担任产品负责人，这是另外一个常见的陷阱。这意味着产品管理人员或者最终客户不愿意进行改变，不想担当起产品负责人的职责。“IT 产品负责人” 仅仅是技术和业务的中间人。这个角色将不再具备原本的影响力，也没有人来理解和沟通客户需求。业务人员和开发 /IT 人员不再为了合作而进行必要的改变，关系无法得到改善。跟以前一样，业务人员将需求交给开发部门之后就不再过问。（话虽这么说，也有特殊情况：如果是涉及多个团队的项目，其中有一个组件开发团队，那么让架构师充当这个团队的产品负责人，盯着他们的工作，这还是挺不错的。）

最后的问题是“蹦极产品负责人”（当然，这个名字来自 Dilbert 漫画）：一个几乎没什么作用的产品负责人，只参加 sprint 计划会议和复查会议。这类型的产品负责人很难主动控制和指导项目。许多没有答案的问题只能通过 ScrumMaster 简单的猜想或推测来回答。另外一些产品负责人还会妨碍项目取得进展。无论是什么原因，工作过度还是有其他更重要的工作——不能正常发挥作用的产品负责人会对产品发布起负面作用。

成功公式

如何能够避免上述陷阱，并成功发挥产品负责人的作用？我发现了三个关键因素：

产品负责人必须得到授权
担当该角色的那个人必须有足够的时间完成工作
产品负责人必须称职

过去的经验证明，这几个因素非常关键。我发现：一个被授权的、能够全心投入的、称职的产品负责人，和 Scrum 项目的健康和成功之间，有着密不可分的关系。

“授权” 的意思是指：产品负责人有权力做决定，能为决定所产生的结果负责。这要求产品负责人能够快速做出相关决定，不需每次都要得到管理层的批准。我常常遇到这样一些公司，他们低估产品负责人的重要性，因此而使得产品负责人得不到足够的授权。如果产品负责人被任命领导重要的项目，那么高层管理人员应该为其提供直接支持。另外，产品负责人应该积极参与到发布目标的设定中，这样他就会完全负起达成目标的责任。

“缺乏参与” 最后将影响到项目的产出效率。必要的准备工作无法完成，决策延迟。正如前面提到过的，“蹦极产品负责人”只参加 sprint 计划会议和复查会议，因此很难迅速、全面地解决项目中出现的问题。他们无法与团队形成持续的协作，导致自己控制和指导项目的能力被削弱。

“称职”包括两个意思：完全了解客户的需求，具备敏捷和 Scrum 的实用知识。第二点包括能够实行相关的实践，例如准确填写和修改产品的 backlog，或以用户故事的形式描述需求。在 Scrum 里，产品负责人需要接受适当的培训，这样他们才能很好地完成工作，就像 ScrumMaster 一样。一般说来，将 “Scrum 认证产品负责人™”课程和上岗培训 / 指导结合起来，会产生最好的效果。

为了让产品负责人顺利发挥作用，你可以试试下面的方法：保证管理层都了解这个角色的重要性，并小心选择产品负责人的人选。此外，还可以让这个人投入尽量多的时间以胜任该职位，并远离其它工作的干扰。最后，要从长远发展的角度出发：培养产品负责人——要注意培养现有的员工，让他们准备好担任产品负责人的角色。这要求建立起内部的培训和指导能力。

陈年旧闻

产品负责人能够为组织带来很好的作用，当想做好却不容易。要培养员工成为好的产品负责人同样面临不少困难。有意思的是，丰田、本田以及其他一些精益企业，在很长时间内成功实施了产品负责人的机制。事实上，这种机制在丰田已经实施了差不多一个世纪。丰田公司的产品负责人被称作“首席工程师”，只有为人称道的资深工程师才能担任这个职位。首席工程师承担了产品负责人职责中的一大部分，同时还要承担首席架构师在开发项目中的工作。虽然首席工程师的工作要比 Scrum 中产品负责人更有难度，丰田仍然成功实施了这个角色，并让它成为了强大的精益系统中的基石。丰田的例子说明，如果企业愿意作出必要的改变，产品负责人能够增强企业的竞争优势。

总结

毫无疑问：要发挥产品负责人角色的作用非常困难，但是适当的应用是成功 Scrum 的必要因素。削弱这个角色的权力也许可以让其更容易发挥作用，可是带来的好处也因此而减少了，所以要抵抗改造这个角色的诱惑。相反，要利用发现的问题和障碍，使之驱动组织进行必要的调整，这将对整个企业起到改善作用。企业可以利用这个角色来增强竞争优势。做出必要的改变是很艰难的工作，也需要花费一些时间。不幸的是，我没有发现 Scrum 有什么神奇的魔力可以让变化轻而易举地发生。如果我找到了，一定会让你们知道。我保证。

参考资料

James M. Morgan, Jeffrey K. Liker. The Toyota Product Development System: Integrating People, Process and Technology. Productivity Press. 2006

Roman Pichler. Scrum - Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen. dpunkt. 2007

Ken Schwaber. Agile Project Management with Scrum. Microsoft Press. 2004

Allen C. Ward. Lean Product and Process Development. Lean Enterprise Institute. 2007

个人介绍

Roman Pichler，管理顾问，精益思想和 Scrum 专家。《Scrum - Agiles Projektmanagement richtig einsetzen》(dpunkt 2007) 的作者。Roman 曾与产品负责人一起工作多年。他提供针对产品负责人的训练和指导，包括 Scrum 认证产品负责人的课程。想了解更多信息，请看 www.romanpichler.com 。