“有效”是做正确的事，“效率”是正确地做事。

“以终为始” (Begin with end in mind)是 7 habits 的第二个习惯。作者史蒂芬·柯维引导大家思考：“假设你在参加自己的葬礼，你希望别人如何评价你？”

今天分享的文章以此为基点，收缩视角，瞄准职场， 应用“以终为始”的结果导向思维，重新定义“效果”和“效率”。

每周倒数第二个工作日总是有些倦怠，用文中的方法重新梳理下工作节奏吧。

万事万物都会经历两次创造，第一次是在头脑中规划 (Mental Creation) ，第二次是在物理世界付诸执行 (Physical Creation) 。如同盖房子，第一步画蓝图，第二步兴土木。所谓结果导向思维，就是兴土木前先画蓝图。

第一步，画蓝图 ，即规划阶段，要确定 “造什么”(WHAT to do) 。要举办运动会，造个露天的或室内的体育场都行，造美术馆就不行。这一步，讲究的是 “效果”(Effectiveness) ，保证做事拿到的结果是 “有效” 的。

第二步，兴土木 ，即落地阶段，要确定 “怎么造”(HOW to do it) 。体育馆开工，要统筹物料、人员、预算、工期等，直至竣工。这一步，考验的是 “效率” (Efficiency) ，要求是保证过程是 “高效” 的。

本文分两个部分，第一部分讲结果导向思维如何指导画蓝图，在规划阶段识别 “何为有效的工作” ；第二部分讲结果导向思维如何指导兴土木，在执行阶段 “如何高效地工作” 。

1 何为有效的工作 Effectiveness is doing the right things

先说说 “造什么”(WHAT to do) 和 “怎么造”(HOW to do) 的区别。这个区分极为重要，再怎么重视都不为过。我们将方向、目标、结果，与方案、KPI、过程做个对比，帮大家了解其中的区别，以便做好业务判断。

方向 vs. 方案

方向是确定的，方案是自由的

有一次，小朋友跟我做工作总结，开口就是 “这一年，换了五个方向” 。我立马打住他，说，应是 “这一年，为了这个目标，我尝试了五种方案” ——这不是文字游戏。在工作中， “方向”和“方案”是完全不同的两个概念。 方向/目标是 WHAT；而方案/手段是 HOW。

在消费品行业，我们经常听到“品牌与销售谁更重要”的争论。而实际上，在 GM 眼中，提升销量是目标/ WHAT，至于是重品牌还是渠道，都只是一个 HOW 的选择。细看下去，在 GM 下面的品牌总监眼里，提升商品的知名度和美誉度是目标/WHAT，至于是投电视广告还是农村刷墙，也只是一个 HOW 的选择。

互联网行业的“产品与运营谁更重要”的争论也同理，之所以“阿里重运营，腾讯重产品”，是由各自的目标/WHAT 决定的，而非业务老大的主观偏好。目标/WHAT 最重要，至于用运营还是产品的手段/HOW，都是目标确定之后推演出的合理选择。

“不管黑猫白猫，能抓老鼠的就是好猫” ，是关于“方向 vs. 方案”的最好诠释。 “抓老鼠”是目标，好猫的标准就是“能抓老鼠”，而不是长得萌或其他；在这个标准下，黑猫白猫都可以是好猫。

一旦目标/WHAT 确定，手段/HOW 的选择就是自由的。弄清这个概念，工作思路就开阔很多。你可以问老板要方向，但不能问他要方案。方案是你出的，能想到老板想不到的方案并做出来，才体现了你的价值。更进一步，理解目标/WHAT 更能帮你站在老板的角度看问题，超预期完成工作。

目标 vs. KPI

什么样的 KPI 是有意义的

确定方案/HOW 之后的惯常做法，是制定 KPI。搞市场和品牌的，有品牌认知度、美誉度、辨识度等 KPI；搞电商平台的，有 UV、转化率、客单价、复购率等 KPI；开饭店的，有到店人数、翻台次数、上菜速度等 KPI……只要是在一个组织中工作，都逃不开这玩意儿。

KPI 是对目标的一种提炼和模拟 ，一方面通过拆解来保证不同的业务部门之间形成合力，另一方面通过量化来保证和衡量执行结果。但事实上， “目标” 和 “KPI”，只是接近，难以等同。

合理制定 KPI 的方式， 是从结果倒推设置。 最核心的 KPI 可以接近甚至等同于组织目标。这类目标性 KPI，要么是从客户出发的，比如用户数、复购、uv 等；要么是从钱出发的，比如销售额、净利润、周转率等——反之未必成立，比如“品牌认知度”是从用户出发的，但并不是目标性 KPI，而属于过程性 KPI。

正确的“过程性 KPI”也能直接促进业务，但如果制定不好， 团队只盯着某一个过程性 KPI 而忘了整体目标，则执行力越强，越容易出错。 就跟开车只盯仪表盘却忘了看路一样，开得越快，离目的地越远。

有几种情况值得注意：

• 预设出现问题 ，比如卖洗发水的制定并完成了每个渠道增长率的过程性 KPI，但总增长率目标没有完成，因为在快速发展的渠道里增长慢了；

• 局部影响整体 ，比如银行制定并完成了坏账率的过程性 KPI，但总的盈利目标没有完成，因为过严的风控导致贷款人数的下降和放贷额度的下降；

• 短期影响长期 ，比如某次促销放了很低的折扣，季度的销售过程性 KPI 完成了，但全年的销售目标没有完成，因为大促做坏了品牌的价格体系。

还有一种，看似合理，却无法跟目标匹配的 KPI，我称之为 傻逼 KPI 。这种 KPI 通常是从团队/自己出发，而不是从目标出发制定的。

典型的例子，是 2016 年 Q4 政府控制房价。总理的目标是“居者有其屋”（从居民的角度出发），合理的方案是多供地多造楼。国务院用了“控制平均房价”（从官员表现出发）作为 KPI，而当地政府采用的方案，是限制高价房备案甚至网签，让低价房跑量来拉低平均房价。于是，70 个城市平均房价无一上涨，傻逼 KPI 完成了，目标却毫无推进。

说回工作。 其实 KPI 最重要的，不是那个数字，而是制定 KPI 的过程 （特别是一些没有历史参考的新业务）。制定 KPI 的过程，是评估最终目标能否完成的过程。手头有哪些抓手，抓手的贡献是不是直接，与结果之间有没有严格的相关性，功效有多大，会不会此消彼长，实现难度有多大…

我自己带团队，给大家打绩效主要看对目标的贡献度，KPI 的完成度只是参考。全绿的 scorecard（KPI 全部完成）是最差的 scorecard——不说明工作完成得好，只说明当初 KPI 定得太低，在过程中根本没有逼团队发挥出潜力。

结果 vs. 过程

结果是衡量工作好坏的唯一标准

在业务上，说“顾客是上帝”，说“用户永远是对的”，因为 “顾客/用户感知是检验工作好坏的唯一标准” 。一个事情做得好不好，不是由你的出发点、动机和付出多少努力所决定的，而是你的用户/客户的感知所决定的。

某次公司群里讨论一个问题，大概是我们一个系统没做好，客户出现很多投诉。负责该产品的 Leader 解释了很多原因，说这个系统的设计很难，团队选择保证系统的正确性，牺牲了易用性和及时性。另一个 Leader 说， “对于用户而言，主观即客观” ，用户主观觉得这个产品不好，那就是不好，没什么可说的。

另一个角度来看，只有用户可感知的，才是有意义的。看小朋友工作总结，说开了八次会，有过五场跨部门讨论，做了三个分析。就算小朋友忙得 996，我都不会给他“计工分”。开会、讨论、分析，只产出“结论”，不产生“结果”。这些“结论”，用户都是没有感知的，不能使我们的产品和服务让更多人知道和喜欢。在这些“结论”落实于产品、运营，给用户以明显的感知并产生结果之前，所有的开会、讨论、分析，都是无用功。 极端一点讲，都是成本，而不是成果。

小朋友换了个说法，说“这个季度我们办了七场活动，迭代了三个版本，新入驻了两个渠道”，这些都是用户可感知的，总行了吧？当然不行！意识就不对。办活动，迭代版本，入驻渠道，都是从“我”的角度出发，从过程出发的，而不是从“用户”的角度或说从结果出发的。活动吸引多少新用户？版本迭代后活跃和留存数据有更好么？新入驻的渠道带来多少下载，成本是多少？回到 WHAT 和 HOW 的辩析，为了拿到这些结果，办活动、迭代版本、入驻渠道是最佳的手段么？或许不是。

2 如何高效地工作 Efficiency is doing things right.

工作中要做好一个事儿，得给自己上弦（压力或动力），手上得出活儿，还少不了跨团队沟通。 意识、行动、沟通 ，三者缺一不可。

结果导向的意识形态

没有借口，使命必达

工作久了，慢慢心里就会有一本谁靠谱谁不靠谱的账。 靠谱的人没那么多借口，直接把事情搞定了 ，有多少困难都自己扛着的。不靠谱的人一上来就说困难，说事情搞不定的原因有 123，说这个项目晚上线，是因为临时出了 bug，然后话题转到描述通宵排查问题的辛苦上。

困难及不确定性，是你要克服的东西，不是在开始之前，就预设为事后“完不成的理由”。一旦有这种预设就完了，就从一个“行动者”，变成了一个“解释者”，精气神就没了。

的确，是有所谓的不可抗力，但 99%被称为不可抗力的东西，都并非不可抗。大多数人面对的困难和不确定性，远不到不可抗力的程度——还没“尽人事”呢，就“听天命”了。

结果导向的意识形态，就是“没有借口”。Get things done，是工作中最大的美德；使命必达，是天下最大的靠谱。

结果导向的行动管理

终点出发

我们用手机地图导航时，第一步都是 先输入目的地 。然后地图会给你几条可选择的路线，再看是打车还是公交。这里隐藏的一个道理是， “倒着做事” 。

所谓“倒着做事”，就是在设置行动路径时，从你想要达到的结果倒推，而不是根据眼下的情况决定行动方案。为了避免迟到，就要从上班时间倒推，确定出门时间、起床时间；而不是先看几点钟起床，再看什么时候能到公司。

拿业务分析来说，新手常犯的错误之一，就是先搜罗一大堆数据，左比比右算算，看能得出什么结论。我们处于所谓的大数据时代，一上来就伸手找数据，一方面容易在无效数据中迷失；另一方面，容易被唾手可得的信息所迷惑，错过关键但难以量化的数据。

正确的数据分析方法，是脑子带一个分析地图，先有基于问题的假设，再找多方数据验证假设。 分析能力的提升，不是学会了多少分析方法，而是掌握了正确的分析思路。 刚学写文章的人总是想到哪写到哪，高手写文章，都是先列提纲再动笔。

我们喜欢看一些 Mission 类的电影（如十一罗汉，偷天换日等），最后一瞬间的严丝合缝，看完整个人舒服极了。我们看这些主角们都是怎么完成 Mission 的——

先看要做什么样的任务，分析需要克服的困难，推导需要怎样的能力，然后组建具备这样能力的团队，制定并执行具体的行动计划，还要预测可能出现的困难，想好风险的处理策略——可不是从自己的能耐出发，一步步看能不能完成任务，完不成拉倒。

跨团队合作中，结果倒推尤其重要。不是“等你做好这个，我们再约个会讨论那个”，而应是“下周三我们一起开会讨论结果吧”。这样的好处，是利用“来自目的地的张力”，倒逼自己和团队提升效率。

结果导向的沟通管理

以对方为准

常听到团队关于沟通的抱怨，“我跟 A 说过这个事，但 A 太不靠谱了，到现在都没做好”。出现这种情况，通常不是 A 不靠谱，而是在跟 A 的沟通中出了问题。

沟通容易犯的错误，就是从自己（沟通的发起方）的动作出发，而不是从对方（沟通的结果方）的 接收 以及 接受 出发。

萧伯纳有一句名言， “沟通最大的问题，在于以为沟通已经发生” （The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place.）沟通最大的美妙之处，在于 达成共识 ；而我们常常获得的，是 已经达成共识的幻觉。

打车时，司机要是说“我在马路右边”，我会非常恼火，你说东南西北还可以，我又不知道你的朝向，鬼知道你说的右边是哪边啊。发一个通知，说“这个我已经发过群邮同步过了”，这只是“发了邮件”，却没有保证对方已经了解情况，万一对方电脑坏了呢？“这个关于转化率的数据我们讨论过了，但是没法统一结论”，讨论是讨论了，但是对双方数据口径的定义是一致么？

另外要注意，要资源、要指导、同步信息，不同目的适用不同的沟通方式。对谁讲、讲什么、怎么讲？对方了解背景知识吗？对方是什么立场？对方可能会有怎样的质疑？我说的对方听得懂吗？是直接了当，还是旁敲侧击？是用邮件正式沟通，还是抽根烟聊聊？是群会沟通，还是 1 对 1 沟通？这些都是沟通之前要考虑的问题，并 从对方的角度来获得答案 ，而不是无差别地从自己已经习惯的沟通方式和风格来推进。

CEO 鼓舞士气，是一种共识；让熊孩子不要调皮，是一种共识；让煎饼店老板按你的意思不加香菜，也是一种共识。 影响力就是不断让对方达成共识所达到的；正确的沟通，是拓展影响力的最佳方法。

西谚有云，“Put yourself in other’s shoes”，这里的词眼是“other’s” 。沟通中，要确保信息 对方已经接收了 ，在达成共识中，要确保 对方已经接受了 ——而不能止步于，“反正我说过了啊”。

小结：

总结一下：

1、 在识别何为有效的工作（Effectiveness is doing the right things）时，我们要分清： 方向、目标、结果， 与 方案、KPI、过程 的差别。方向是确定的，方案是自由的；KPI 是对目标的一种提炼和模拟；结果是衡量工作好坏的唯一标准。

2、 为了高效地工作（Efficiency is doing things right）， 意识、行动、沟通 三者缺一不可。结果导向的意识形态，就是“没有借口”，get things done；结果导向的行动管理，从终点出发，倒着做事；结果导向的沟通管理，以对方为准，确保对方已接收到信息，并接受信息达成共识。

结果导向思维其实是“反人性”的。人天生就会从“临近的”、“熟悉的”、“具体的”起点角度思考和做事，而不会从“遥远的”、“对立的”、“未来的”结果进行规划和执行。

随性而动，顺着做事，是动物本能，就跟熵增定律和重力一样难以抗拒。但要起高楼，就要克服熵增和重力；要有所作为，就要注意多做“有效的工作”，坚持“高效地工作”——人比动物强，就在于此吧。