怎样才算成功转型 “乙方产品经理”？避免陷入这 20 个误区

以不同的视角看产品

ToB 技术人员视角一般死法是“我很 NB”。“我很 NB”就是要用技术改变世界、我知道最好的技术解决方案、你得听我的、得按照我的来。

不知道大家听过摩拉开发微信通信取代基站的故事吗？听起来是不是很厉害、超前？但是它还是“死”了，唯一剩下的只有传说。

那什么是用户的视角呢？

大家认为上图的杯子喝水怎么样？电源插座设计怎么样？很多时候产品容易出现看上去很厉害，但没有实际用途的问题。事实上，用户往往不关心你的技术到底有多厉害，只关心你是否能帮助他解决问题，用起来是否称心如意。

什么叫客户？有购买权的关键人才是客户。

举个例子，如果你想要推销一台吃鸡专用的游戏主机，拥有顶级配置，价格为 27000 元，但是你说这个产品适合文秘类员工，你认为老板会这么想吗？

当然不会，那么就是你选择的客户群错了，你需要从客户的视角出发，找到真正需要产品的人。

上图是销售视角，如果面对这么“垃圾”的产品，那么各位销售会对这个产品有信心吗？

答案是否定的，这也会让销售对目前的工作产生质疑。

上图是研发视角，如果大家对产品都是这样的想法，那么你认为这款产品还能大卖吗？

谁是产品经理？谁是产品关键技术决策人？产品经理有几类？如上图。

如果技术负责人“死”在产品经理手上，那么技术负责人会不会很生气、很委屈？答案是一定的。

如果在座的技术负责人对产品有很大的决策力，那么只要不要掉到坑里就可以了；如果没有决策力的话，那么就赶紧跳槽、转岗，考虑做个产品经理试试，不要浪费青春。

产品技术关键人的误区

误区一：大而空

“我的产品为对方企业创造价值减少 50% 人力成本，减少 50% 的运维人员成本，从而为社会每年节省 XXX 人力，折合产生 XXX 亿价值。”听起来是不是很厉害？

我有一个朋友专门服务于国企，一个国企原本有 20 万人，这也是属于国企的责任之一，它需要维护社会就业、社会稳定，但如果国企用上了机器人系统，会导致 10 万人被裁，这就不符合国家对国企的“要求”，因此他们的产品在国企推广得并不顺利。这就是，大而空，空谈误国。

误区二：只知道用户不知道客户

做产品的人一定要清楚，使用产品的人是用户，为产品付费的人是客户。

举个例子，你正在和大企业谈生意，虽然和他们的业务人员谈得特别好，但最后需要到招标系统投标，那么谁是客户？如果说招标只是走形式，那么业务负责人是客户；如果招标不是走形式，那么招标处处长才是客户。可以说，业务负责人和招标处处长对你来说就是很重要的关键人物。

那么你再想想，业务部门具体使用产品的人是不是你的客户呢？答案是否定的。我们可以发现，ToB 和 ToC 最大的区别是用户和客户是分离的，客户到底是一个人还是两个人，往往是弄不明白的。比如，产品采购委员会公开招标时，会有十几个人评估你所投标的项目，那么这十几个人里谁才是你的客户？其实全部都是你的客户，但是你想弄清楚他们的需求，太困难了。

误区三：客户不是人

迄今为止，很多人都没有明白客户是人这个道理。如果说，我是为互联网金融行业做风控的产品，假如我定位客户是互联网金融行业，我就定错位了，我就应该找行业协会会长销售产品，但行业协会会长能决定给全行业采购产品吗？当然是不能！如果我定位是金融行业的企业呢，我只能去找企业 CEO 做生意，见 CEO 多难呀！我应该定位的事金融企业的风控部门负责人，这就定位到人了，客户一定要到人，要跟人打交道，跟人做生意，不是跟企业做生意，也不是跟部门做生意，更不是跟行业做生意。

误区四：不区分核心客户和自来客

核心客户是痛点最强、付费能力最高、需求最明确的客户。做 ToC 产品一般有 1% 的客户是核心客户，做 ToB 产品 一般有 10% 是核心客户，如果能把核心客户搞定，那么其他客户就会顺着跟过来。

举个例子，iPhone 的核心用户是谁？美国一线城市的 25-35 岁有求购需求的电子爱好者，为什么不是女生呢？因为如果苹果的核心用户是女性用户，那么手机会做得更小一些、颜色会更多样化一些、发短信时一定有很多表情符号，所以我们可以发现，iPhone 只响应核心客户的需求，自来客用户需求压根不管。

我们一定要把核心用户筛选出来，只有这样才能减少需求，减少需求才能把核心需求做到极致。

误区五：客户需求都得满足

有个说法是“客户是上帝”，还有一个说法是“上帝其实也是邪恶”的。想要买最便宜和最好的手机，有没有？最便宜的 0 元，最好的手机目前来说是 iPhone，iPhone 都不满意还想要点未来科技显得更牛逼，如果我们定义满足客户一切需求，那么我们产品会开发出什么产品呢？会开发出比 iPhone 更牛逼的手机，以 0 元的价格卖给客户，还免费给客户赠送服务。

举个例子，为什么 iPhone 没有 SD 卡槽呢？因为它需要利用客户的需求为自己加价，用刚性需求获得更多的客户，用增值需求给产品提价。

误区六：不研究客户采购决策链

我们需要研究客户采购决策链，才知道谁是真正的客户，只有拥有关键决策权、关键否决权的人才是我们应该要真正“俘获”的客户。

误区七：响应用户需求，不管客户需求

举个例子，阿里钉钉客户是谁？用户是谁？

客户需求是每天员工打卡，看 GPS 位置；用户需求是要预约时间早上 8 点自动设置 GPS 位置在公司自动打卡。如果你是产品经理你满足哪个？

这一点钉钉做的很好，钉钉就是满足客户需求，不准作弊，老板说要看就让他看，实时动态，员工实时位置发给老板。

企业微信产品怎么说呢？我们选择响应用户需求的，这种反人类的需求我们是不做的。

误区八：不知道啥叫客户刚需

我们都知道人的欲望是无止境的，需求也是无止境的，那么我们只要响应刚需就可以了。比如，客户的 KPI 是今年必须完成 2000 万的广告投放，那么他的刚需是什么呢？写在 KPI 上的，和客户个人做好业绩后升职加薪相关的才是刚需，其他都不是刚需。

误区九：不知道啥叫客户痛点

客户痛点是什么？现在《网络安全法》定了，如果网络出现安全事故，如果没有 CSO 就是 CEO 担责，丢失多少条客户隐私数据判刑入狱多少年罚款多少；如果有 CSO 的话，就是 CSO 担责，如果你的客户是 CSO，客户的需求是什么？需求就是不坐牢。怎么能不坐牢呢？赶紧把等保资质拿了，赶紧把数据加密脱敏。

误区十：不知道产品灵魂

产品灵魂是什么？自己有基础，未来能越做越好，并且是符合痛点的，最 XXX 的产品，这个 XXX 就是产品灵魂，抓住这个灵魂才能做最牛逼的产品。

比如，造车要造一个跑的最快的车，专门设计给热爱赛车的人，那么做跑最快的车里面要不要装空调？要不要镀金？要不要做几个很牛逼的沙发？要不要做几个很大的后备厢？这些都不是关键的问题，我们只需要保证跑车的速度就可以了。

误区十一：无法量化产品灵魂

如果你在行业里做产品，所有竞争对手的产品都是不可量化的，那么恭喜你，你在蓝海里。只要你可量化，可对比，那么你就可以把他们全部秒杀了。因此，核心产品灵魂必须要可度量。

误区十二：不考虑如何让客户试用

没有视频录像、没有 Demo、没有远程帐号申请试用、没有试用版本，客户感受不到你产品的话能卖不？只有试了之后，才能知道双方是否合适。

误区十三：不考虑销售端需求

销售是按合同提成，还是按营收提成？还是按回款提成？营收是怎么算的？

每个人都要研究一下销售的提成是怎么算的，要不你都不知道销售人员需求。

误区十四：不知道如何定价

定价有几个方法，成本价 X2 或 X3；参考对手价格 X1.5 或 X0.8；基于给客户产生的价值度量定价；拍脑袋定价。最好的定价是根据产品给客户产生的价值定价。定价非常重要，只有把定价定出来了别人才知道怎么卖，看有没有利润空间，渠道商才知道愿不愿意与你合作。

误区十五：不考虑招投标

要知道客户关心哪些指标，哪些是用户关心的，哪些是竞争对手关心的。

误区十六：不考虑产品形态

我们一定要了解公司的产品形态，如果不了解产品形态，你也无法向客户推销自己的产品。很多人介绍自己公司产品，只说功能，不说形态，比如：太阳能动力，动力十足，加速度超快，舒适度很好，就说完了。人走了你都不知道他其实是销售太阳能飞船的，产品形态是酷炫的太空飞船。

误区十七：不考虑产品部署和售后

客户出问题怎么办？派工程师去，还是给客户按纽远程协助？如果能有一个远程内容系统，无需外派，不仅能快速响应用户需求，还能让程序员的体验更好。因此，在日常设计产品时，我们要及时考虑产品部署和售后。

误区十八：不考虑产品生命周期

杀毒软件卖出去后，升级很重要，不升级的话，产品就没有价值。

因此，我们该如何在产品生命周期里构建了不起的产品，就成为了一个很关键的问题。

误区十九：只做加法不做减法

举个例子，放键盘在汽车上一个键都不舍得抠掉，最后设计了未来智能汽车。这可能特别适合程序员开，中间放个机械键盘手感会更好。

误区二十：忘记采购链的人也是客户

采购链的关键决策人是不是客户？他们的需求是什么？比如他们要求要合规必须有什么证书？必须是国产操作系统？必须是国产 CPU？最近我们的产品就是这样的，必须换国产 CPU。

平衡的艺术

做 ToB 的产品经理特别辛苦，五马分尸模型，需要同时满足用户需求、客户需求、企业需求、销售线需求、研发线需求。平衡的艺术主要有几点：

1、只关心核心客户的需求，尤其是审批前路径上关键决策人的需求；

2、用户需求不重要，除非客户关心这个用户需求；

3、不管自来客需求；

4、产品要有差异化、可量化和核心竞争力；

5、让销售卖出去的成本最低，让销售最快拿到提成；

6、销售出去产品，需要给予研发人员激励。

因为中国没有定义商品经理，所以往往销售会说，产品都没有准备好，你让我怎么卖产品？产品端会说，这些是你销售端的事情，不关我事！

因此，我们需要把产品经理拔高到上品经理，我们不仅要关注产品本身形态，还要多关心宣传策略和销售策略。

上图为知道创宇的产品经理到商品经理的基线表，举个例子，抗 D 保的目标客群是高净值行业业务负责人，核心痛点是系统可靠持续运行，持续赚钱；价值主张是最强的抗流量和 CC 混合型攻击的产品。

因为客户业务挂了，收入断了，所以采购流程特别简单，业务决策者直接拍板购买，先试用，效果好立刻买，成交 1 小时内就搞定。主要功能就是流量清洗，腾讯也是我们公司的大股东，腾讯帮我们提供了很多机房一起做。传统的抗 DDos 服务，腾讯云和阿里云也提供了，我们就不做普通的抗 DDos 服务了，所以我们只做疑难杂症类型的“高级黑”混合型 DDos 对抗服务。差异化就体现在云厂商抗不住的攻击，我来。部署是通过修改 DNS 的方式，只需要两分钟轻松完成部署。产品 Slogan 是“攻击打不死，专接防不住，打死不要钱”。销售渠道是直销、网销，简单不？

这就是产品的灵魂差异化，别家的客户不用抢，拿出差异化客户就好了。

最后和大家总结一下， 做 ToB 是很难的一件事，总结下来就是“人生苦短，不要 ToB”。

Q & A

GTLC 峰会，杨冀龙与王晔倞对话现场

王晔倞：如果技术同学认为自己能够转产品，那么从你的角度来说，什么样的技术同学转产品会非常合适，并且具备什么样的能力转成产品会非常靠谱？

杨冀龙：哪种人都能转，看时机。什么时机合适呢？

想去解决问题的时，就是好时机；愿意跟人沟通时，就是好时机；愿意学习除了技术领域之外的很多社会有价值的关键链和心智哲学时，就是好时机。

当这三个时机都出现的话，就可以鼓励他转产品，如果没有的话千万别鼓励。

王晔倞：刚才谈到很多产品方面的东西，不管 ToB，还是 ToC，经常会发现，产品骂技术是 SB，技术骂产品是 SB。我想问，产品经理如果跟技术同学发生矛盾的话，如何处理更合适？

杨冀龙：这是很多公司的真实写照，产品和技术天天对骂拍桌子，我们公司以前也这样。因为他们两个之间没有共同目标，所以关键的关键是要找到伟大的共同目标：

1、公司是为更好更安全的互联网而努力奋斗的；

2、产品如果卖出去了产品端能赚钱，技术端也能挣钱，都能体现，所以大家都说赶快卖了吧，问题赶紧解决。

因此，我们需要给他们构建共同的梦想和共同的利益价值，剩下的就不用管了。

王晔倞：ToB 和 ToC 理论上还是有很多区别，我想非常针对性地问一下，你之前也做过 ToC，你认为 ToC 和 ToB 的产品经理最大区别是什么？

杨冀龙：最大的区别是个人性格。ToC 产品经理认为我就是客户，充分关注自己就好，我要做最时尚的手机，满足个人需求，满足周围朋友需求，或者满足细分人群需求；ToB 产品经理考虑的不是用户，考虑的是客户。比如，用户说帮我定个时，每天帮我自动打个卡，那肯定不行，必须要理解老板的需求，这个时候需要关注别人。

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