一、中台现状：已发展到百家争鸣阶段

中台在2019年发展的特别火。从它的概念上来讲，中台基本上可以分为狭义和广义的中台。

典型的狭义中台是业务中台和数据中台，最多加上技术中台。广义的中台，会把技术中台或者业务中台层面的，拆分地更细一些，像一个产品化的东西。比如说，你可以认为某些电商公司的业务中台就是电商中台，当然电商里面也可能会有营销。技术里面呢，有人会说，我把视频作为一个中台，也可能把AI算法、体系对外开放作为一个中台，叫AI中台。大家可能会根据自己的产品定位，去细化一些垂直的特性，在更细的层面上抽取出中台的概念。

其实，中台最初源于Supercell这样一家游戏公司，它有很多业务线，会把业务上很多通用的东西沉淀下来，之后就可以很快速地生产各种各样的游戏。实际上，它就是一个游戏引擎嘛！或者说，它有一个更庞大的游戏库，组装一个新的游戏会很容易。2015年或者2016年的时候，那时候只有阿里一家在说中台，大家很少讨论说“你的中台是什么样”“我的中台是什么样”，大家的中台有什么不一样。但是发展现状，我觉得是比较有意思的，可以说是百家争鸣。

我看到的现状是，很多公司都在期望做中台，我认为，它只要ROI（投资回报率）是值的，或者说符合将来的战略，我觉得都OK，都可以去做中台。但是也有可能有些人，因为大家都在炒中台，进而觉得，只要有了中台，我就强大了，所以我要搞一个中台出来，为了中台而中台。这样就是舍本逐末，只看到了表面。

二、看中台普适性：思维上普适，但具体业务不一定

从思维上来讲，中台是普适性的。像做程序，写代码，有了共通的东西，你可以把它抽取成一个函数，然后引用它。所以，中台从理念上来讲，大家都很清晰，就是尽可能地把能复用的东西下沉。这是架构设计，或者说是技术维度上很好理解的一个思维。

但是在业务，或者说在组织层面，中台就不是很好理解了。因为组织层面，如果要把部门拆开，就一定会涉及到职责问题，就会出现很多问题。其中，有一个问题就是做架构常提的康威定律，你要一个中台的系统，或者说中台的技术支持体系，那一定是为一个组织服务的，它不可能说没有这个组织，然后凭空出来一个系统，叫中台。那它只是一个叫中台的系统而已，对外其实是看不见的。但是你既然想做成中台，其实就需要有这样一个组织，横向地打通原来不通的东西。技术上更多要做的是配合工作。那这样对一个公司的组织能力、战略拆解，甚至价值观，都有更高的要求。因为我们都知道，我们之前做SOA，或者说微服务，我们把系统拆的更碎了、更灵活了、更解耦了，带来的问题就是，系统更复杂了，需要更多的人，有更多的沟通成本，出了问题，你可能要串起来更多的环节才能发现问题在哪里，不像以前，系统相对更简单。

那么，具体来讲，谁更需要做中台呢？

我是做技术的，对于那些不太需要IT产业的组织，我不太好说他们是不是需要中台，因为我不在这个领域，没有太多发言权。但是，一个比较依赖于信息技术的组织、公司或者行业，系统帮你做了很多事情，这时你就有很多垂直的系统，或者很多不同的业务线依赖于这个系统。那在这种情况下，我认为是比较适合去做中台的，会有比较大的收益。

值得一提的是，很多公司原来的模式就是垂直的事业部方式的，这种方式是比较割裂的，虽然各行其是，但其实总体还可以。但是，如果这个公司对自己有更高的要求，想做协同，想做整体的操作，那它就应该融合在一起。不管是组织、运营，还是系统，都需要打通。比如说，ABC三个系统，有一个客户，在A系统中，同时也在B和C系统中，它是同一个客户，但是你不知道，因为它们没有打通。但是如果你做成一套体系，就可以判断出是同一个客户，这就可以有多个业务场景可以协同，有更大的空间，去做原来只是在一个场景下做不出来的东西，这种情况就非常适合做中台。

所以总结来讲，中台是一个技术理念上的东西，思维上普适，但具体业务不一定。

三、看中台落地难点：对企业和个人能力要求非常高

中台落地的第一种可能，是对既有对业务进行整合。一个维度是业务，是不是有很多条线，大家已经在重复造轮子了。如果你具备这个能力，就可以去考虑收拢，但是需要有上层的理解和支持，必须是老板在组织结构上进行调整，在资源给予支持，而且要给全公司定一个目标，我们公司就是要做中台。

中台落地的第二种可能，是进行预判，做好之后，在上面“长”新的业务。就是如果你对于行业有很清晰的判断，对公司未来的发展节奏成竹在胸，那么是可以提前去做中台的。这对人才对要求就更高了。需要有足够强的前瞻性和抽象能力。

结合上述两种落地的情形，我们可以发现，中台对技术能力、组织能力、战略拆解等都有更高的要求。因为中台不是只面向业务的，对于一个前台（之前的说法叫大中台小前台）来讲，它的职能就是你想要什么就给你做什么，只要满足需求就OK。但是，中台是要满足不同条线需求的，非常考验抽象能力、行业理解能力，甚至于对趋势的判断。需要它做出来一个大家都能用，大家用着都觉得好的东西。

所以，这对企业的能力要求是非常高的。

有高要求之后，就涉及到另外一个问题——人才问题。本来能招到两个人，各自能把自己的业务做好，但是如果要做中台，就需要一个人能把两边的业务打通，那么这个人的能力要求肯定比之前两个人的能力要求高。如果招不到这样的人，做出来大家可能都不会满意。

狭义的中台，更多是面向业务的，是需要有业务能力的。中台不是纯技术与业务无关的平台，它一定是跟业务有比较强的耦合的。不可能从别的公司挖几个人过来，就可以马上复刻出一个中台，而且能用的很好，这个很难实现。你要的中台，是什么样子的？一定是对应你目前的业务特性的，和你所在的业务发展方向的，这样才能抽象出一个中台出来。

所以要做中台，就需要有这样的人才，要培养出这样的人对你有足够的理解。而且还要走一步看一步，因为业务在不断发展。它不像2C有很多是可以复制的，C端用户有很多共通的地方。本质上来讲，内部的中台，是面向产业的，是2B，它的业务属性一定是最重要的一点。

所以，这对个人的能力要求也是非常高的。

四、看中台落地：应自上而下，成熟后再推进

中台是一个很大规模的项目，需要有很多的资源投入，而且对业务线一定是有影响的。同时，中台不是说服务好一个业务就可以的，至少要有三个以上业务，才能称之为有通用性。而且，大家认可，中台才算建成了。所以，中台应该自上而下，才会比较好推进。

另外，中台的推进一定要有一定的成熟度之后才开始，而不是要从0开始。比如，人家已经有一套现成的服务自己业务的系统，已经做到1了，不可能让别人从0陪你开始。且这也是一个很长期的项目，没准需要一年才能做出来大家还能接受的。而且，假设从0开始推进，别人很容易会觉得你这东西没做好，比原来的还糟糕，以后就再也不会去用了。

所以，中台这个东西，还是要当成一个体系化的产品。它不像C端服务，能够很快地做一个东西出来。我们要把它当作一个比较大的B端项目，需要非常重视和而且要有良好的规划，不断迭代调整。等到产品成熟了，再推向生产环境。这毕竟是一个企业级的项目，在某种角度和传统的互联网思维是相悖的。

五、总结：中台不是必需品，如需搭建一定要自建

最后，关于中台，我想总结以下两点。

第一，中台不是必需品。大家都在说中台，这导致了很多人觉得中台是一个必需品，很牛，搞一个就管用。任何一个技术，它都只是工具，或者说是一个技术思维。虽然这种思维一定是对的，但是它适用的场景是要自己去判断的。技术的发展都有一定的曲线，有很多的技术名词都曾火过，但是又沉寂下去，然后再成熟。中台也一样，我们现在正处于曲线的第一波高峰期，这是最喧嚣的时候，也是最需要冷静的时候。不要觉得错过中台就错过了风口，因为它不是一个改变行业的东西。很多人都认为技术能改变生活，但是我认为技术要有一定的应用场景，而应用场景就是商业。所以，要想清楚，究竟是否需要中台。

第二，自己的中台，自己搭。要自己总结自己需要什么样的中台。如果你正在计划要用别人的中台，那么想一想，以前那么多做客服的厂商，那么多做CRM的厂商，做ERP的厂商，为什么都不能够让所有的企业都用起来呢？因为虽然这些业务，大体上看起来都差不多，但实际上没办法完全通用。财务系统因为管控比较强，才算比较普及。所以，自己的中台，自己搭。但是从中台落地的角度来讲，自己在搭建中台的过程中，一定会遇到一些坑，要做好心理准备。但是一旦搭建起来，它的好处只有你自己能够享受，这会成为企业另外一层面的竞争力，对于企业的长远发展来讲，是非常重要的。

所以总结一下就是，“一个”中台，各自表述 —— 大家把中台的思想借鉴过来，最终落地实现是什么样子的，就看各自“修行”了。

六、看腾讯云TVP：更大的视野，更多的交流

我之前写过一句话，是结合腾讯的价值观——“科技永向善，未来在云端”。云一定是将来的基础设施，云一定要一步步用中台的思想，把这些成熟的组件和技术沉淀到云上，提供给整个行业，整个社区，这才是它的价值。云是一个很简单的概念，最终能够“长”出来多少给大家用的功能，才是最重要的。

腾讯这么多的产品线，这些技术能够沉淀下来，向外输出，能让大家看到成熟的解决方案，能让大家降低成本，能让商业变现更简单高效，只需要少量的专业技能就可以做出大有价值的事情，这是我认为云的价值。

而能参与到腾讯云TVP这个平台中，我们能够看到更大的一个行业的视野，在不同行业专家的视角去了解其他的行业，我觉得这种“交叉”的碰撞，会有更多的火花，也许就能够碰撞出更多的玩法。就好像为什么语音识别的成功率提高了，因为有人把图像识别的算法拿过来，提高了语音识别的成功率。大家都在各自的行业中做事，交流可以促进技术的发展，也可能会诞生更多的玩法。

我们期待未来，科幻场景能够更多的变成现实。

作者介绍：

史海峰，腾讯云最具价值专家（TVP），贝壳金服小微企业生态CTO，负责小微企业生态金融服务产品规划、技术团队管理、系统建设。毕业于北京化工大学，曾在神州数码、亚信联创长期从事电信行业业务支撑系统集成工作，参与中国移动、中国联通多个项目，具有丰富的大型业务系统研发实施经验。曾在当当负责总体架构规划、技术规范制定和技术预研推广，善于把握复杂业务需求，提出创新性解决方案，参与多个重点项目的方案设计，在项目中对系统架构进行持续改造优化。负责技术委员会组织管理工作，发掘最佳实践、推动技术革新，组织内外部技术交流，开源DubboX、Elastic-Job、Sharding-JDBC。曾负责饿了么技术创新部产品研发团队，完成多个创新性业务项目及技术产品。多次担任业界技术大会讲师或出品人，包括ArchSummit、QCon、SACC、TOP100、SDCC、GITC、MPD、GIAC等。

本文转载自公众号云加社区（ID：QcloudCommunity）。

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贝壳金服史海峰：中台虽百家争鸣，但不是所有企业必需品