中台禁区：为什么最关键的组织架构却鲜少人谈？

如果中台确实是解决企业现有问题的合理方案，那么建设过程中伴随的组织架构问题就是企业需要关心的，比如中台团队的人从哪来？经费从哪来？建设中台之后，业务团队的决策权力是不是被大幅缩减？本文采访了多位中台实践者，揭秘大多数人不愿意公开分享的中台组织架构调整。

写在前面

中台确实是一个热度极高的话题，InfoQ 也曾在过往做过很多类似的选题，但是每当涉及到组织架构调整的话题，大部分采访嘉宾都选择了沉默，一位地产企业的 IT 架构师曾在我的追问下表示：组织架构一定要调整，但动组织架构就意味着在动“权力、金钱和人员”。不难看出，这个话题太敏感。

因此，InfoQ 尝试从组织架构调整入手，了解整个过程以及对中台实践的影响。最终，在我们的不懈努力下（先后被 BAT 以各种原因拒绝，当然也可能是因为没找到合适的人？），终于联系到三位接受我们采访的嘉宾，他们是：网易副总裁、网易杭州研究院执行院长汪源，百分点大数据平台负责人贾喜顺和 ThoughtWorks 首席咨询师王健，再次感谢这三位专家。

中台禁区：战略下的矛盾和冲突

在中台战略制定中，组织架构调整的矛盾与冲突时刻存在，即便是阿里的“共享业务事业部（业务中台）”，早期也是非常艰难地活在淘宝和天猫的夹缝中。汪源在采访中表示：建设中台需要考虑组织、支撑技术和方法论三个方面的因素，一般来讲后两者都可以买到，但组织买不到。所以，最关键的是要对中台组织怎么构建有明确的方案，并下决心去推行。

为什么大量中台只抄到了阿里的“形”？

关于中台，很多人都喜欢研究阿里，但很少有人钻研阿里每年两次组织架构调整背后的原因。钟华（花名：古谦）在《企业 IT 架构转型之道（阿里巴巴中台战略思想与架构实战》一书开篇提到：

与任何公司一样，阿里巴巴组织架构的战略调整势必对公司现有组织架构、部门间的协作等各方面都将带来深远影响… 假若没能很好地控制战略执行过程中带来的风险，对组织架构的动荡过大，都会给现有业务带来不小的影响。

因此，企业的每一次组织架构调整都是需要经过慎重考虑的，并且也需要让每一位员工清楚自己的定位。采访中，王健表示：“我认为阿里的中台战略之所以能够成功落地，最关键得益于其组织架构调整的能力。组织架构调整最难的就是让每个员工都能快速了解其背后的战略意图，并快速适应新的组织架构，知道接下来在新的组织架构下自己该干什么，从而让战略调整落地，这是需要一套机制和文化基础来保证的。我看到很多企业在学阿里，高层不断的在调整组织，但底下的员工基本都是懵的，不知道为什么调整，以及接下来自己要做什么。”

虽然没有采访到阿里，但我们可以通过公开信的方式来获取阿里当年的组织架构调整情况。

2015 年底，阿里巴巴集团对外宣布全面启动阿里巴巴集团 2018 年中台战略，构建符合 DT 时代的更具创新性、灵活性的“大中台、小前台”组织机制和业务机制。与此同时，张勇在致员工信中宣布了新的组织架构调整计划，如下图：

不难看出，阿里推进中台战略的关键人物是行癫（现任阿里巴巴集团首席技术官），他直接向张勇汇报。在公开信中，张勇表示：

行癫是淘宝第一代的技术 Leader 和产品经理，后来成功转型为业务 Leader, 在 1688、淘宝、天猫、聚划算等多项业务中为集团做出过突出的贡献。作为集团内为数不多的兼具技术和商业背景和经验的领导者，行癫是担纲落实集团中台战略的最佳人选。他也将作为阿里集团和蚂蚁金融服务集团统一中台体系的总架构师，全面负责两大集团中台体系的规划和建设。

这次组织架构调整让阿里正式开启中台战略，但阿里建设中台最早可以追溯至 2009 年共享业务事业部的诞生。当时，淘宝的技术团队同时支持着淘宝和天猫的业务，这样的组织架构决定了技术团队对来自淘宝的业务需求满足的优先级一定要优于天猫，这让天猫的业务团队怨声载道。此外，当时的淘宝和天猫电商系统是完全独立的两套体系，都包含商品、交易、评价、支付、物流等功能。

基于上述原因，共享业务事业部诞生，在组织架构上与淘宝、天猫具有同样级别的事业部。然而，如前文言，这个事业部起初受到了天猫和淘宝事业部的双重碾压，团队成员如何加班都很难及时、周到地满足两大业务部门的需求，连带着话语权几乎没有（注意：职级相同并不代表话语权相同，想必很多人都对此深有同感）。钟华在书中是这样描述的：员工则是有苦说不出，只能默默流泪。

图源：《企业 IT 架构转型之道（阿里巴巴中台战略思想与架构实战》

2010 年，聚划算出现，淘宝和天猫都希望接入。据不完全统计，这至少可以带来 25 倍的销售额增长，这时的阿里高层做出了一个对后来产生重大影响的决定，也是这个决定才让共享业务事业部得以真正成长起来：电商平台要想接入聚划算必须先通过共享业务事业部。钟华认为，这让整个共享业务事业群有了极强的业务抓手，而这对天猫、淘宝、1688（当时已经出现）事业部而言，也是一次权力的调整，这意味着要想获得更高的增长（接入聚划算），就必须接入共享业务事业部。

图源：《企业 IT 架构转型之道（阿里巴巴中台战略思想与架构实战》

此外，这种调整不仅停留在集团层面，团队内部也进行了相应调整。早期，淘宝技术团队的组织人员组成跟今天企业中信息中心和技术部门的人员组成几乎一样，整个团队基本都是拥有较强技术技能的人员组成。阿里巴巴集团在构建共享服务体系之后，对各技术团队的组织架构也做了如下调整：

图源：《企业 IT 架构转型之道（阿里巴巴中台战略思想与架构实战》

针对每一个建设的服务中心，从组织架构的形态上发生对应调整，不同角色的人员（架构师、开发人员、UED 工程师等）组建成了一个新的组织，每一个这样的组织都针对某一服务中心提供持续的服务能力——开发及运维。所以，在如今的阿里巴巴共享服务体系中，每一个服务中心都是由一个少则 100 多人，多则 4、5 百人的团队对负责的服务中心进行专业的运营。

如果回顾整个阿里中台战略的推进过程，组织架构其实一直伴随着整个战略执行，只是每次调整解决的问题不尽相同（感兴趣的同学推荐阅读《企业 IT 架构转型之道（阿里巴巴中台战略思想与架构实战》，此处不再赘述）。在接受 InfoQ 采访时，贾喜顺表示，这种组织架构的调整其实是与业务复杂性相关的，类似阿里、京东等大厂需要调整组织架构来保障战略的顺利推进，但一些规模较小的企业可能不必如此复杂，这也要看企业对中台的态度，上述大厂已经将中台看做为重要战略，因此陆续进行了组织架构调整。

如果要说组织架构调整的过程是否会出现矛盾和冲突，贾喜顺明确表示：“肯定会有”。

他补充道，任何组织架构调整都涉及到这种矛盾，尤其是集中式的组织结构变更：一方面，这会把责任和权限更聚集，涉及组织管理的权力缩减问题；另一方面，业务边界的划分上需要进行磨合，要理清中台、前台的边界在哪里，如果边界尚不确定，就会涉及很多矛盾、冲突。

当然，不排除有些边界很难界定，比如基于数据中台出指标体系，统计访问业务的 PV、UV 这种关键指标，不同部门统计的口径不一样，定义中台之后，类似的会有成千上万的指标需要重新进行边界划分，确定哪些指标体系由中台提供，哪些由前台搭建，很多情况下需要一事一议，不是那么容易能划分清楚的。

既然这并非易事，为什么很多人不愿意谈论这个问题呢？

为什么鲜少人谈组织架构？

如果说完全没有人公开对外讨论这个话题，确实太过绝对也不准确，但大部分讨论还是比较委婉的，如开篇所言，这是一个非常敏感的话题。此外，如果不是整个中台战略的重要负责人也很难说清楚这个问题。

“中台是一个跨团队、跨业务的问题，这是一个企业级的问题，这就是为什么我说它是一个企业级治理的问题”，王健在采访中说道：“互联网公司做中台，每一家企业都有不同的背景和原因，如果把这些推到传统企业，有各种条件需要解决，比如组织能不能调，如果不可以调，那很可能做到一定程度就不能再往前走了，会碰到一个组织的天花板，或者说是组织先行，还是技术先行，这与互联网公司的情况还不太一样，传统企业在组织架构调整上是一个大的坎，调组织就是在动利益关系，这个很难。”

因此，王健表示，这就需要中台推动者（下文详述这一人选如何确定）给出一把“尚方宝剑”，不然难以切动这些利益。具体来说，中台团队最初的处境可能会如阿里的“共享业务事业部”一样，不被相关事业部接受，这很容易理解，原事业部已经存在只为此事业部服务的技术支持团队，所有需求都可以得到及时响应，如果接入中台这样一个同时服务多事业群的技术支持团队，如何确保业务需求可以被及时响应。此外，一旦接入中台，这意味着原有团队的人员需要进行调整，决策权可能也会被缩减，这种情况下，中台团队的处境十分艰难。

如果想做，能不能照搬阿里的组织架构呢？

这个肯定不可以，这里还需要区分中台的类型和原有企业的组织架构方式，毕竟现在有关中台的概念太多，比如数据中台、技术中台和业务中台等，类型不同、目的不同，调整的方式也有所区别。

贾喜顺基于数据中台的搭建经验表示，如果企业在搭建数据中台后相应地进行架构调整，肯定会对中台落地提供更大保障。这是因为，中台涉及各业务系统数据的汇集、治理、标准和推广，这些都需要从组织层面来保障。就原来垂直业务线的团队而言，部门人员很大可能会缩减，中台是把以往企业各部门做的同样的事情进行集中，这样的话，其中有部分人员可能要被调整到其他部门，比如偏业务分析类工作；另一部分比较偏底层的技术人员在垂直业务领域就可能不需要了。此外，人员结构也会有变化：原有的底层技术、研发人员会缩减，在实践数据中台的垂直业务线团队更偏重面向业务的应用产品研发人员和业务分析人员。

在王健看来，数据中台和技术中台其实是传统企业最喜欢率先引入建设的，因为相对而言，传统企业内部对于技术和数据团队的划分相对明确，尤其是业务并不是非常杂的时候，技术团队和数据团队往往就是一个独立的、全面支持的角色，比如原来做数据平台的团队，现在就可以直接继续承担数据中台的建设，不需要做太多结构上的调整，毕竟不是非常影响业务，而业务中台则是一定要动组织的，这个过程涉及多条业务线的利益关系，这之间的屏障很难打破。照搬肯定不行，其他人调整是为了业务的横向扩展（例如做全球化），你的目的是为了纵向数据打通，这显然不可复制，还是得想清楚调整的目的是什么。

然而，在汪源的定义中，所有的中台都是业务中台，数据中台是一种特殊的业务中台，一般指以负责数据采集、数据集成、数据治理，指标体系和数据仓库统一建设等数据管理活动的组织。当前阶段，他认为不存在技术中台，现在业界所谓的技术中台其实都是云计算、AI 算法等技术平台，这些技术平台没有业务属性，做这些平台的人也不懂业务，称做中台是不合适的。

管理上的困难主要来自于技术属性较弱的 PMO（Project Management Office）、推荐搜索、数据分析等专业能力部门，这些部门的发展存在很大的不稳定性，如果能力不能持续的提升和沉淀，就可能导致部门的分拆。这么多年分分合合都有。正是基于这些经历，汪源才提出以能力组、技术平台和方法论为主的标准能力组织、包含专向组的胖中台组织、中台组织到平台组织的转化等方法，以应对不同的情况。

中台和各前台业务团队是支撑和合作的关系，这两类团队需要一起制定工作规划，一起确定绩效目标，因为有一些绩效目标是中台和前台业务团队一起背。除此之外，中台团队应该有部分人员是专职对接和服务每个核心的前台业务，这些人应该和前台业务团队坐在一起，团建应该一起去，汪源称之为“专人就位”，这样才能塑造信任和默契。如果前台团建都不叫你去，那你这个中台就危险了。（阿里各服务中心的核心架构师和运营人员会定期参与前端业务方的业务会议或重要项目的研讨会）

对于前台业务团队来说，最大的变化是得放弃完全控制权，承担一定风险，换回来的是更低成本、更高效率、更高质量的服务，更强的能力。

基于如上种种可能发生的变化，中台的组织架构调整问题鲜少人谈。

组织架构怎么调？

中台往往是企业里面最费力不讨好、最容易失败的团队，做不好看起来就是在给各个团队制造麻烦。——王健

组织架构调整是一个很大的问题，典型的组织架构就包括：直线职能型（U）、事业部型（M）、矩阵型、网络型、平台型，还不算各种组合和变体；如果结合经营模式，还需要了解大家常常提到的阿米巴经营模式以及海尔的自主经营体……所以，这些肯定不是一篇文章就可以讲清楚的，此处着重讲解中台战略的推动者和中台团队的人员构成。

中台的推动者

如上文言，阿里推进中台战略的关键人物是行癫，行癫在 2015 年 3 月份开始已经是阿里巴巴中国零售平台负责人；2018 年底，京东商城调整组织架构，中台组织规划（如下图）首次完整亮相，负责人徐雷是京东零售集团的轮值 CEO；2019 年 1 月 4 日，腾讯正式宣布成立技术委员会，腾讯高级执行副总裁、技术工程事业群总裁卢山和腾讯高级执行副总裁、云与智慧产业事业群总裁汤道生两名腾讯总办成员牵头，几大事业群的技术负责人悉数进入技术委员会决策圈，这被评为中台战略的良好开端…

综上，大厂推进中台战略的决策人物（团队成员）的职级均不低，三位专家在采访中也在这一点上达成了统一：中台战略的推进过程一定是自顶向下的，至少是 CIO/CTO 层面向下推动，一定需要得到高层的支持。否则，很难切动组织架构调整中的利益网。

“中台建设的前期可能没有给业务带来多大帮助，反而制造了很多问题，如果没有 CIO、CTO 甚至 CEO，或者技术委员会、战略规划部门等的支持，很难进行，可能原来想做一个业务中台，后来因为无法撬动业务，数据也拿不到，最终的建设效果就会大打折扣”，王健进一步补充道，“如果这时领导层没有驱动力帮助继续推进这件事情，这个中台推也不是，不推也不是，因此我认为中台建设应该是一个自上而下的驱动过程。”

此外，大部分员工是很难站在一定的高度去做一个”看十年、做一年“的规划，特别是当一件事和眼前的 KPI 难以达成平衡时，中台的工作会受到各个方面的挑战。因此高层的坚定支持是中台战略的第一必要条件。中台的价值是有条件的，搭建完成后还得有机会来享受成果，这个判断也需要高层来完成。额外的，高层还需要推动一些规范的建设，如交互规范、视觉规范、视觉配套的前端组件规范等，在这些规范的约束下，中台服务搭建的难度会大大降低。

对于数据中台的建设，贾喜顺同样表示：“数据中台是“一把手”工程，需要从上到下进行。中台数据是战略层面的事情而不是战术层面，自下向上推动几乎没有可能，比如涉及标准统一，从下而上只能看到一个点，难免会以偏概全。”

中台团队的人员构成

建设中台对原有垂直业务线的人员可能会有很大影响，那么，中台团队的人员又是从哪来的呢？

就数据中台团队的搭建而言，贾喜顺表示，这与团队一把手的想法也有关系，通常会从企业内部的垂直业务线进行人才筛选，在组织架构调整或者成立中台团队中，会有一部分人从垂直业务线剥离出来。这是因为企业内部的人更了解业务，会比外部招聘的人更容易进入状态。不过，对于传统企业，其内部更偏管理，数据中台团队建设更多的需要借助外部力量，如搭建数据中台的企业，再在企业内部辅助配一些团队人员进行支撑。

王健也基本赞同上述观点，一开始大多是从前台抽调，毕竟企业资源有限，不可能纯招一批人，这些人可能包含架构师等实力非常强的人，因为业务中台的建设者要比各垂直业务线更懂业务，不仅仅是懂技术就可以的，尤其是很多公司是产品型文化，可能还会配备产品经理，这可能与传统企业里面的项目经理有些类似，但要有很强的沟通和协调能力，需要跟所有业务线战斗，然后服务好所有业务方，但如果没处理好组织关系，业务方给到中台的人可能是自己不想用的。

汪源同样认为：外部招聘对于构建中台团队往往很难，因为中台团队一要懂业务，还需要得到前台业务的信任，所以最好是从内部培养和选拔，可以从平台团队选拔，但此时要配置懂业务的人配合，也可以从业务线抽调。

中台团队的核心管理层要求具备业务经验和敏感度，中台一要懂业务；二要有强的执行力、目标感和沟通能力，因为中台要跨部门推动工作落地；三要有强的逻辑分析能力，因为中台工作比较抽象，要提炼。

综上，中台团队的人员组成就比较清晰了：内部抽调是重要来源；人员大都既懂业务，又得懂技术；团队内部最好有一个沟通和协调能力较强的人员，这个人是中台团队对外沟通的桥梁，不同企业叫法不同，比如阿里最为核心的角色是业务架构师，但可以简单理解为中台的产品经理。

图源：《我的一年中台实战录》

如上图，中台产品经理也被认为是 B 端产品经理的一种类型，有 B 端通用的能力要求，比如擅长做抽象建模、具备一定的研发技术功底、懂 UML 等，不同企业要求不同，此处就不一一展开了。

造中台，钱应该谁出？

企业在推动一些决策落地时，往往背后还有两个重要考量：这件事情能带来成本的节省吗？如果不能，这件事情可以带来更多营收吗？如果都不能，这件事情如此复杂，做的必要性是什么？

众所周知，阿里建设中台最初源于马云带领集团高管拜访 Supercell 说起，这是一家位于赫尔辛基的移动游戏公司，这家公司号称是世界上最成功的移动游戏公司，其当时已经在使用“中台模式”接连推出爆款游戏，在不到 200 人的情况下成为了年税前利润 15 亿美元的公司。2016 年 6 月，中国腾讯公司以 86 亿美元收购了这家公司 84.3% 的股权，每一名员工人均贡献估值超过 3.54 亿人民币。

通过建设中台，Supercell 拥有了快速推出产品、快速试错（一旦产品公测期间反馈不好，团队会快速决定放弃）的能力，进而可以在人数不多的情况下创造如此大的利润。虽然中台可能创造的利润非常可观，但是企业在建设中台的过程中，对前路尚不清晰时，钱应该谁来出呢？

对于技术服务类企业，中台对外售卖，这个问题很好解决，起码这个团队是盈利的，但在很多传统企业，技术往往仅支持内部业务，是一个纯成本的部门，当然这肯定是为业务带来了价值，只是直观来看，这是一个不营收的部门。如果站在为业务赋能的角度，业务中台的钱显然需要业务部门出一部分，建成之后可能还需要从业务方分走部分利润。

但这条路很难走通，每条业务线都有自己的 OKR 或者 KPI，这件事情对各业务部门的考核可能没有直接帮助，甚至于在局部较短时间内是阻碍当年 KPI 达成的。

王健表示，试想一下，如果一家企业要推出一款产品，很少有上来就采用众筹模式，让用户预付款，这样会对产品产生很大的短期交付压力，也不利于产品的初始阶段研发。相反，现在很多企业推出的产品，前期都是免费的，先通过投资机构注资研发，快速推向市场获取用户反馈，再不断改进并适时考虑向用户增值收费。如果考虑让公司从战略投资层面出这个钱，那么公司肯定也是要考虑收支平衡问题，投资的目的是什么，需要多长时间可以带来收益，如何合理制定中台团队的 OKR，这些都是需要提前想清楚的。

比如，阿里业务中台团队的绩效考核会考虑服务稳定性、业务创新、服务接入量以及客户满意度四项指标。其中，服务稳定是重中之重，这部分的考核比重会占整体的 40% 左右；适当允许一定数量因为创新业务上线带来的事故，鼓励团队创新，这部分可能会在 25% 左右；吸引更多前端业务方接入，一般会占 20% 左右，剩下的是客户满意度。

但是，贾喜顺也提醒道：建设数据中台是个长期过程，不是三个月或者半年就能出成效的，决策者需要在理念上进行转变。言外之意，即便企业决定通过战略投资的方式建设中台，但短期内也未必可以看到收益。

结束语

建设中台是一个非常复杂的过程，这不是简单的决策而是战略层面的调整。汪源在采访最后表示：“建设中台是比较复杂的，所以首先要判断是否有必要，比如是否觉得核心能力确实存在较大短板；跨业务或项目的共享做得不够；需求变化快且多；数据经常出错或者不一致等。如果需求不大，时机不成熟，可以再观察观察。”

对于确实规划建设中台的，汪源还是建议要从组织、支撑技术和方法论三个方面都要做好准备，这方面的内容很多，很难给出几条简单的建议就能起到很大的作用。建议第一步先做自主研究，对建设中台有一个总体的理解和把握；第二步找有建设经验的团队学习。

最后，本文引用王健在采访中的一句话作为结尾：建设中台不能天天喊口号，如果既不敢调动资源，也不敢调整组织架构，还整天担心对前台业务的影响，难以承担失败可能带来的风险，这很难成功。中台承载的是企业最核心的业务能力，最核心的差异化竞争力，是战略层面的事情，没有战略层面的决心和耐心坚持下来就很难看到成果，有的时候，中台建设确实也需要“因为相信，所以看见”。

采访嘉宾（排名不分先后）：

汪源，网易副总裁，网易杭州研究院执行院长。2006 年获浙江大学计算机专业博士学位，之后加入网易公司。现作为网易杭州研究院执行院长，全面负责网易集团公共技术支撑工作与云计算、大数据业务，主要包括云计算与服务端架构、前端技术、大数据挖掘分析、信息安全、多媒体、运维、质量保障等方向。

贾喜顺，长期专注于数据仓库、数据中心和大数据平台建设，先后任职东方国信、搜狐畅游等企业，现为百分点大数据平台负责人，负责底层平台研发及企业级服务。

王健 ，ThoughtWorks 首席咨询师， 十多年国内外大型企业软件设计开发，团队组织转型从业经验。一直保持着对技术的热爱，享受着编码的快乐，热衷于技术分享。目前专注在企业平台化转型、中台战略规划，微服务架构与实施，大型遗留系统服务化改造，敏捷精益转型，以及 DevOps 和持续交付等实践在大型企业中的推广与落地。