乔新亮：VUCA 时代企业如何打造高绩效成长型研发团队

DTDS 全球数字人才发展峰会，是极客邦科技旗下的品牌大会之一。主旨是汇集来国内领先的数字化转型企业中人才发展和技术研发相关部门负责人，来自政府和产业的专业领域资深专家等，为全行业各发展阶段的企业提供富有启发性和高价值的分享，助力企业打造行业领先的数字化人才团队，支撑企业实现数字化转型高质量发展。

2021 年 11 月 30 日举办的 DTDS 线上峰会当天参会人数高达 7000+人，观众反应热烈、评价积极。彩食鲜副总裁 CTO、前苏宁科技集团副总裁乔新亮在大会上分享《VUCA 时代打造高绩效、成长型研发团队》的演讲。

以下是演讲实录：

大家好，我今天分享的题目是“VUCA 时代打造高绩效成长型研发团队”。

我的分享分为以下三部分：

第一，我们今天所处在的大环境是一个不确定性的世界。

第二，管理者如何在不确定的世界中寻找确定性做管理。

第三，找到确定性是为了在不确定性的世界中快速响应。

什么是 VUCA 时代

VUCA 时代，就是不确定性的时代， 这一概念最早是美军在 20 世纪 90 年代时，引用来描述冷战结束后的越发不稳定的、不确定的、复杂、模棱两可和多变的世界。

商场如战场，随着新技术的突破、跨界竞争，企业发展面临着前所未有的不确定性，因此，“VUCA”也被战略性商业领袖用来描述已成为“新常态”的、混乱的和快速变化的商业环境。如何在不确定性的世界里找到确定性，对于企业打赢每一场“战争”显得尤为重要。

在不确定的世界寻找确定性

企业如何在不确定性的这个世界中寻找确定性？首先来说公司的一号位尤为重要，他需要通过商业洞察、全局设计、分步推进，保证企业未来发展方向判断的正确性，否则方向错了，下面的员工都就都是瞎忙。

比如，我们公司是做生鲜供应链业务的，它是一个卖菜的公司吗？如果我们把自己定位成一个卖菜的公司，就别创业了，我们的本质和发展方向是在打通供应链条的效率，卖菜只是表象。

在此基础上，一号位还要把控好每个时期的工作节奏。正所谓一将无能累死三军，下面人做得不好，很可能是一号位出现了问题，这里的一号位不只是说公司的一把手、CEO，泛指每个部门的管理者。

企业做任何的事都有竞争对手，你怎么做强？关键就在于管理。每个行业里边，企业和企业之间的差别也在于管理，管理者对发展方向的判断和节奏的把控，以及对组织的管理，很大程度上决定了企业能否在激烈的商业竞争中打胜仗。这几年有个热门的词叫数字化转型，说的是企业的管理转型。

那么，我们今天谈管理究竟是在管理什么？管理的是个大产品，公司是个单品，公司内部又包含多个产品。

第一次听到这词的人可能会觉得很抽象，拿我们公司做一下解读，我们公司是做生鲜供应链，把生鲜卖给大 B（大型企业）市场，整个链条里有获取商机、接单、履约，工厂要做原料采购、加工，仓库里要做收货管理、履约管理、分检……这些流程都可以变成对应的高效接单产品、原料采购产品、自助补货助手产品……这个产品是由人和系统来做，管理者要做的就是把每个产品做好，让它们协同好，通过科技手段让产品越来越高效。

从这一点来说，管理要做到让团队如一个人，让流程如同一个节点。

让团队如一个人，让流程如同一个节点

有很多创业公司初创时期只有三五个人，他们可以齐心协力，但是随着公司发展到三百、五百人就会出现各种各样的问题，这是为什么？其中问题就出在无法做到让大家很好地协同，所以企业要想在激烈的竞争中打胜仗，管理者就要做到让团队如一个人，让流程如同一个节点。也许在过去这很难做到，但是在今天数字化的时代，这件事情是可以做到的。

• 信任是高绩效团队的基础

首先，我们整个产品线的设计要像流水线一样，从客户到供应商全部都要被系统协同在一起。其次我们的组织要如同一个人，这两条线并行，缺一不可。

组织要怎么做到如同一个人？关键在于“信任”二字。管理者要让组织成员之间不停地增加信任，招一帮牛人没有用，建立信任才是高绩效团队的保障。我经常说管理者最大的权力是信任，你的 title（职位/职称）不是权力，从公司出去后这些 title 没有任何意义。

管理者要如何建立组织信任？我总结了以下几点：

第一，坦诚。下属做得不好，要坦诚地告诉他，因为这是在帮助他，也是在为组织打胜仗做准备。

第二，简单。公司管理要公开透明，很多人能力不强，仅仅是因为信息不对称导致的，公司信息的公开透明，有助于员工了解工作价值，确定正确的工作方向。

我们公司很多会议都是通过会议系统管理，公司的所有人只要有时间都可以听，了解公司管理层正在思考什么。

第三，不要有玻璃心。不要因为被批评了就觉得受委屈了，你要客观地看这事说的是不是事实。

比如我带的科技中心团队，我对团队核心骨干明确讲不要有玻璃心，如果我不尊重你就是违反公司红线，但是如果你做得太差劲，我骂你、批评你，你要去理解，要看到其中的问题所在。

第四，同理心。要能够站在别人的角度去思考问题，做到理解别人。更重要的是也要理解自己。

第五，面向成长。很多事情不能讲完就结束了，要有具体举措。比如很多公司的企业文化会贴在墙上，但是写在墙上的文化没有任何价值，要做到每一个都落到实处才可以。

• 专业分工与高效协同是组织发展的基础

如果说信任是高绩效团队的前提保障，专业分工与高效协同就是高绩效团队的基础。人类社会发展到今天，经济学决定了整个世界都是专业分工、高效协同的。

那么什么是专业分工呢？一个事情如果不是一个组织负责，而是两个组织负责，这就不叫专业分工。站在组织的角度来说，专业分工就是核心骨干必须是猛将，事情交给你要能搞定。

大家都那么专业了，如果他们没有协同在一起，将会事倍功半，因此，仅仅有专业分工是远远不够的，作为管理者要时刻关注协同问题。

思考一个问题——人类没有狮子的力量，没有狼群凶猛，但是为什么可以统治地球？其中的关键点就在于人类可以一起行动，语言的发明让团队具备了一起行动的基础。

组织的高效协同也离不开共同的语言体系，比如专业术语、公司内部术语等，它能提升大家的协同效率。

比如，研发团队里经常会出现产品经理跟开发测试沟通，你以为他们讲的都是中文，实际他们是两个世界。这个时候，从组织管理角度来讲，管理者可以帮助大家形成一个术语表，以提高团队协同效率。

团队成员已经做到了专业分工，并且可与高效协同，作为管理者也要提升自身管理效率，持续关注团队效率，这其中包括，研发效率、决策效率、会议效率。

第一，研发效率。专业的人做专业的事情，开发人员就应该写代码，测试人员就应该写测试案例，但是目前很多公司，包括我们公司都做不到这一点，所以我在持续关注并奔着这个目标努力。

第二，决策效率。作为管理者做决策时要果断，不可以议而不决。我的团队第一天决定的事情，第二天到我这，我一定在当天定下来，我定不下来我就掷骰子决定，这就是决策效率。

第三，会议效率。公司人多了，会议效率要常抓不懈。每次会议都要有主题，有明确的会议结论和行动计划，要做到最小化参会人，最大化会议效率，如果会议参加者只是需要知道信息，而没有其他贡献，那么把会议同步给他就可以了。我的团队就有一个专门抓会议效率的人，我计划至少要抓两年。

作为管理者要持续关注这三大效率，我已经抓了一年多了，虽然现在离我的要求还差很多，但是已经进步很多了。

• 建立高可用机制确保组织正常运转

专业分工和高效协同是组织发展的基础，但是组织要想可持续地发展，必须要有高可用机制。高可用机制就是当组织中有任何一个人离开时，都马上会有人顶替他的工作。

我的团队现在就能做到谁离开都没问题，包括我离开了都不能有问题。我有一个专门的团队做的工作是要干掉我，我明确给他们提要求，要把我的工作一块块干掉。

我们的组织文化有一条就是不要因为离职影响到工作，这是一件很丢脸的事。我们团队就有人出去找工作，我说你去找，找到了你就走，我们会祝福你，找不到再留下来。为了让大家相信这一点，我说我也换工作，我也是 2020 年 5 月份换工作来到的彩食鲜，但是你不能因为离职对工作造成影响，留在这里必须要一起打胜仗。

那么，我们要怎么建立高可用机制呢？其中最重要的一点就是要敢于提拔新人。有很多管理者说没有人可用，是因为平时不注重组织建设，又不敢提拔新人，最终导致了无人可用的局面。

如果我团队中有一个主管走了，我会立刻再提拔一个，团队的工作都会向他汇报，与此同时，我也会再招一个主管，被提拔的员工就要把自己的能力与我新招的人的岗位需求相匹配，与他去竞争，如果我招到比他好的，他就要下去，如果他做得足够好，我就不招了。

通过这样的举措，我这一年受益良多，团队很多核心骨干说，如果当时不是提拔了他，他也许就离开了，但是他提拔上来以后做得特别好，这一点来说我赚大了。

打造学习型组织，用成长型思维武装团队

再强大的团队，如果不能持续学习，也将会很快被这个不确定的世界所淘汰，因此，组织要想长足发展，一定要注意打造学习型组织，用成长型的思维武装团队。

员工要在工作中保持不断学习的心态，不断地消灭自己重复性低价值工作，不断地成长变强。

举个例子，我的团队里有一位做发布的同学，公司里每个研发团队他都要做发布，非常辛苦，我问他是否喜欢这个工作，他说不喜欢。我又问他为什么不做产品？他说他不会写代码。当时我们研发的 CI（持续集成）CD（持续交付）要上云，我问他要不要挑战一下做这个事，但是这些事情都是要在做好本职工作的前提下额外做的，在做好之前不会给他加薪，当我问他愿不愿意时，他很愿意，我就招一个写代码的，帮他把经验贡献成产品，最后他做成了，他消灭了自己重复性低价值的工作，公司受益了，他也成长了。

所以说，员工跟公司不是博弈关系，而是共赢关系，作为管理者要跟员工有共鸣，这离不开学习型组织的打造和成长型思维的培养，在过去这也许很难做到，但是在今天这样一个数字化时代，我们是可以做到的，这就是这个时代特别好的地方。

在充满不确定性的时代，组织如何做到快速响应

面对变化的世界，组织一定要培养开放的心态，不要总觉得周围人又变了。变是常态，所有的人都要拥抱变化。在不断变化的世界中，在有限的条件下，组织要想达到现阶段的发展目标，管理者就要做到能站在更高的格局上，寻找全局最优的决策方案。

华为任正非曾提出“一个领导人最重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度”我非常认同，做不到完美，就站在全局最优，合理地掌握好灰度与妥协，使得各种要素在一段时间内和谐共处，不断地在妥协中前进，我觉得这是一个人成熟的标志，它不是圆滑，它是真的能理解这个世界。

我经常跟团队讲，做大事要能忍耐，但是更高的境界是你看妥协灰度是常态，最终是做到全局最优，这两个结合就是要持续优化，这是做出一个好的产品的关键要素。

对于正处艰苦奋斗期的团队，我们要快速响应世界的变化，同时也要注意修炼内功，扎实根基，慢就是快，慢是为了更快，比如我们要规划产品、架构师不断优化架构，这些都是为了之后加速进化，满足公司快速发展的业务需求。

这将给团队带来巨大的压力，但是作为管理者要告诉团队，这个时期咬牙坚持下去，扛过去了，不仅员工个人会获得巨大的成长，而且公司也获得了收益，员工跟公司是一直在共赢。

面对不确定性，组织除了要培养拥抱变化的心态之外，还要匹配相应的组织机制，组织要有明确的方向感，要给每个周期制定挑战性目标，并且在周期结束后进行复盘。

我每个周期有两天最重要：第一是跟团队定目标，第二是复盘。

• 定目标

我会和团队明确讲，你定的目标一定要有挑战性，可以通过努力达成，你业绩会更好，这样公司和员工才能共赢，如果你们达到了目标但是绩效不好，我来负责任，因为你的目标是被我确认过的。

在目标制定过程中，我们科技中心目标会跟总裁办对齐，跟省区对齐，跟平台业务部门对齐，科技中心内部也要做对齐。

我记得在今年年初，我们最开始做这件事情时，大家都不知道如何写目标，更不要说对齐了，但是今天我们可以非常高效的完成目标，还是这帮人，因为他们成长了，这就是成长型思维打造的团队。

目标制定之后，在执行过程中很多人会遇到一些其他原因而导致工作出现临时变化，但是不管有任何变化，我们都要聚焦在关键目标上，所有与关键目标冲突的我们都要果断地放弃，我管它叫“打下锦州”，每个周期我们的关键目标必须达成。

以每两个月为一个周期，一年有六个周期，每个周期只要在对的方向下，达成关键指标，我们就会成功。

这个过程中，作为管理者要积极与团队沟通，要勇于决策、敢于聚焦、敢于放弃，这些都非常重要。作为一个团队我们必须要赢，哪怕在某些方面我们输掉了，但是在关键目标上，我们一定要赢，一定要以大局为重。

• 复盘

我们面对的是一个不确定的世界，因此组织要打造试错、容错文化，拥抱失败，团队在工作中出现故障、错误，不要处罚他们，我们团队就是生产环境中出现任何故障都不处罚。在这样的前提下，组织的持续复盘能力就表现得尤为重要。

我们所谓的复盘都要复盘些什么？这里面包括这个周期哪些目标做到了，怎么做到的？哪些目标没做到，为什么没做到？有什么经验可以分享？团队中每个人都可以来分享，包括自己做的特别好的经验和做的不好导致出问题的地方。

除了周期性复盘外，当我们任何一个生产环节出现异常时，我也会及时复盘，会找到员工为什么会犯错，为什么没有遵守我们的规章制度？也会问其他员工，这样的错误你会不会在某种情况下也会犯？如果会，就不是员工个人的问题，我们的组织就要解决这个问题，如果是员工个人工作态度问题，那就要考虑他是否适合这个岗位。

最终达到的效果是在不断地拥抱失败和复盘中，不断地提升员工能力，即便是今后公司招来一个很普通的员工，他犯错的概率也会极大的降低。这样团队才能共同成长。

团队激励要游戏化、及时化

以上都做到了之后，要让激励跟上，设立相应的激励系统。我个人的观点是，激励要游戏化，及时化，能这周发的激励不要这个月发，能这个月发的不要这一年发。

也许有人会说刚发完奖励员工就走了。我个人的观点是走了就走了，还会有人再来，这个世界根本就不缺人才，问题是作为管理者你要用好人才。

当然，用好人才包括很多方面，但是其中跟激励政策密不可分。激励是一种荣誉，管理者要看到员工的成就，并通过显性化方式表现出来，比如发个奖杯，发个表扬信，这都是激励。当然很重要的是荣誉要和发钱结合起来，并且要及时发给员工。

比如，架构师现在架构优化的很好，但是作为管理者你却一直告诉他奖励不能现在发，要下个周期发，要他耐着性子，跟你一条心做事情，最后员工发现你原来是讲故事的，他的积极性将会受到打击，团队的战斗力也会下降。因此，组织一定要建立完善的奖励机制，激发团队的战斗力。

管理者做了这么多都是为了在不确定的世界中寻找到确定性，并且可以快速响应，为了团队可以在激烈的市场竞争中“打胜仗”。那么，什么叫打胜仗？对于艰苦奋斗期的组织来说是在修炼能力，比如我们对科技团队打胜仗有以下几个衡量指标：

第一级指标，产品使用率满意度必须高，这是公司打胜仗的根基。如果你的产品公司的人都不用，客户的满意度很低，连根基都没有，要怎么打胜仗？

第二级指标，用科技的力量降低费用，提升人效。通过人工智能、机器代替人工，这是一个公司的最大竞争力之一。也许有人会觉得这样很残酷，但是企业有核心竞争力本身就是残酷的，否则企业将会被竞争对手打败。因此，作为管理者要想每个周期都打胜仗，就要会算财务账，要用强激励政策鼓励团队通过科技的力量降本增效。

第三级指标，IT 团队自己做业务，业务跟 IT 不分家将成为未来公司发展的趋势，公司发展就是这样一层层演进的，你不做也会有其他创业公司去做，为什么有些创业公司可以在与大公司竞争中获胜，正是因为它们借助了科技的力量。这是我另一个观点，永远不要害怕大企业，用科技的力量超越它、打败它就行了。

讲了这么多，现在我们回头看一下，高绩效成长型的研发团队不是一下子就能调教出来的，更不是招聘来的，而是通过一场场战斗培养出来的。

在这个过程中你要去看，我们的核心人员，如项目管理、主力开发、主力测试是不是都是高绩效成长型人才，他们当中谁可以带领团队打仗，谁可以跟着团队打仗，他们是否都在对应的团队当中。

管理者需要每两个月对每一位成员进行评估，看他们是否符合我们的用人标准，并根据实际情况不停地去调整，公开坦诚地沟通，对不适合现在岗位的员工进行调岗，甚至是降薪，把他放到适合的岗位上，之后做好了可以再提拔上来，当然如果调岗两次还是不合适就要及时地淘汰掉。

管理是为了不管，作为管理者不能什么都管，不然团队最后会被你管死。因此，衡量管理者的管理成功与否的一个重要标准是，过了艰苦奋斗期后，你是不是越来越轻松了，如果不是，你就要及时的去复盘反思。当然组织管理最后还是要让大家开心，所以有趣很重要。

我的分享就到这里，希望大家今天听了以后有收获，也能每天过的开心，谢谢大家。

（演讲视频）