2015 年中国公有云服务发展报告——团队建设篇

背景介绍

2015 年 12 月，InfoQ 的编辑魏星邀请作者撰写一篇关于中国公有云服务发展状况的文章。因为作者个人对公有云这个领域一直抱有很大的兴趣，便贸然答应了下来。在这篇文章的准备过程中，作者系统地阅读了国内较为知名的几份云计算白皮书 [1，2，3]。作者发现这些报告大都高瞻远瞩提纲挈领，缺乏对具体的公有云服务提供商的描述，未能让读者一窥国内公有云服务发展之真实面貌。在 InfoQ 的协调下，作者与国内多家公有云服务提供商的主要负责人进行了电话访谈，围绕团队建设、产品研发、服务运营这三个问题进行了讨论。除此之外，作者也在本文所探讨的所有公有云上都注册了账号，从用户体检的角度进行了一些小规模的测试。这篇文章的目的，便是从团队建设、产品研发、服务运营、用户体验等四个方面对中国的公有云服务发展状况做一个简要的综述。

根据美国国家标准技术研究院（NIST）的定义 [4]，云计算在服务模型上可以划分为软件即服务（SaaS）、平台即服务（PaaS）和设施即服务（IaaS），在发布模型上又可以划分为私有云、社区云、公有云和混合云。需要说明的是，随着云计算技术的发展，如上所述服务模型和发布模型之间的界限也日趋模糊。在本文的范畴内，“公有云”一词泛指面向公众开放服务的平台即服务和设施即服务。除此之外，各种名义的私有云（Private Cloud）、专有云（Dedicated Cloud）、托管云（Managed Cloud）均未包括在本文的范畴之中。

本文中“团队建设”、“产品研发”、“服务运营”三个小节的数据来源有两个。一个是云服务提供商主动发布的新闻资讯，另一个是作者与云服务提供商的主要负责人之间的电话访谈。作者与黄允松（青云）、季昕华（UCloud）、李爽（美团云）、钱广杰（盛大云）、沈志华（又拍云）、王慧星（腾讯云）、许式伟（七牛云）、朱桦（金山云）等业内专家（按姓氏拼音排序）的访谈，是由 InfoQ 方面统一协调安排的，在此作者深表感谢。这个三个小节的内容，在定稿之前均经过受访者及其公关 / 市场团队的确认，反映的是云服务提供商自身的观点和思路。在审稿阶段，青云撤回了与作者进行访谈时所发表的一切言论；出于保护商业机密的考虑，阿里云拒绝了作者的访谈邀请。因此，如上三个小节未能包括青云和阿里云的观点。

“用户体验”和“其他讨论”这两个小节，是作者独立获得的数据以及由此引出的观点，在定稿之前未接受任何一家云服务提供商的审核。需要特别说明的是，如上所述云服务提供商的主要负责人接受作者的访谈并不代表他们认可作者在“用户体验”和“其他讨论”这两个小节中所报告的数据和观点。此外，作者本人也并不持有本文中所讨论的任何一家云服务提供商的内幕信息，作者独立获得的数据仅仅是基于作者所使用的测试方法得到的观测结果。受种种技术条件的限制，作者无法对这些数据的准确性进行背书，也无法对其误差范围进行估算。本文中报告的大部分数据是在 2016 年 3 月底之前获得的，这部分数据的获取时间在正文中不再特别说明；小部分数据是在 2016 年 8 月底获得的，这部分数据的获取时间在正文中会有特别说明。读者在引用本文所报告之数据时，应当考虑到数据的时效性。

本文中有多个小节对各个云服务提供商进行了逐一介绍。相关云服务提供商在这几个小节中出现的顺序是按照拼音字母次序排列的。

本文仅讨论中国本土的公有云服务提供商。Amazon Web Services(AWS)、Microsoft Azure、Google Cloud Platform 等等进入或者未进入中国市场的外资企业不在本文的讨论范围之内。

团队建设

在这个部分，我们以团队建设为主线，探讨不同公有云服务提供商的发展历程。我们关心的问题包括团队的历史变迁、融资状况、成长速度、人员流动、研发部门与产品部门的关系等等。

金山云

公开的资料表明金山云成立于 2012 年初，2013 年 8 月完成 A 轮 2000 万美元融资，2015 年 3 月完成 6666 万美元的 B 轮融资。2016 年 2 月，完成 6000 万美元的 C 轮融资。2016 年 5 月，完成 C+ 轮融资 4890 万美元。实际上金山云的前身是珠海 WPS 项目孵化出来的金山快盘，同时运营 2B 和 2C 两类业务。2014 年 9 月，金山快盘个人版等 2C 类业务出售给迅雷，剩下的 2B 类业务发展为现在的金山云。

2014 年初，金山云的员工总数在 50 人左右，2014 年底发展到 120 人左右，业务也从单纯的企业云存储扩展到存储、计算和网络。2015 年 3 月，员工总数达到 200 人，并且开始扩充市场和销售人员。2015 年 12 月，员工总数达到 560 人；2016 年 1 月，员工总数达到 600 余人。

金山云将自身定位为一个工程师文化驱动的团队。在面向国内同行进行招聘时，金山云有明确的导向性。与此同时，金山云认为一个团队的价值取决于几个关键的人，因此愿意高薪聘请行业内的顶尖专家。目前金山云研发人员的比重占 60% 左右，主力研发人员大部分来自微软、HP、Cisco、LinkedIn 等大型外企和 BAT。朱桦认为：“在云计算技术领域，我们国内并不差于国外，但是在创新方面存在畏惧心理。国内往往觉得做得跟 AWS 一样就差不多了，很少想要超越 AWS。国内在工程领域很强，但是创新有待加强。”

从 2014 到 2015 年，金山云的估值增长了 10 倍，团队的规模也增长了 10 倍。一个团队在如此之短的时间里发生如此巨大的变化，一定伴随着大量人才流动的情况发生。在某一阶段成为骨干的员工，在另一阶段可能成为阻碍的力量。在这个过程中，有一部分员工选择退出，是很正常的情况。

在离职员工的保密协议与同业竞争禁止协议方面，朱桦认为金山云的心态是开放的，到目前为止没有针对任何员工执行过保密协议或者同业竞争禁止协议。与此同时，云计算行业确实存在激烈的竞争，金山云保留在必要的情况下对离职员工采取法律手段保护公司知识产权的权利。

金山云设有产品经理职位，对部分产品实行产品经理负责制。朱桦也坦诚地认为自身对产品经理的定位存在困惑。在过去两年的实践中，具备一线研发与运维经验的产品经理的表现比较出色；缺乏技术背景的传统产品经理的表现相对较差，但是依然有个别成功的转型案例。

在设有产品经理的情况下，技术驱动的思路又是如何体现的呢？研发团队决定的是产品的路线图，还是限定于产品的具体实现方案？朱桦认为技术创新是为了解决业务问题，因此研发团队需要满足业务部门的要求。这是一个大的原则，但是在处理具体的问题时允许偏离这个原则。这些具体的问题包括功能与成本的平衡，稳定性和功能多样性的平衡，自动化和可靠度的平衡。譬如说在设计数据中心布局时，全球范围内部署几个区域，每个区域部署几个可用区，可用区之间的延迟参数，都有严格的规定。但是在起步阶段，即使是国内顶尖的团队，也达不到这个严格的标准，一定会有偏离的情况出现。金山云内部设立了一个技术评议委员会，当某个具体问题可能发生偏离时，由技术委员会来决定是否允许偏离以及偏离的容忍度。

除此之外，一个创业团队必须是目标驱动的，不能以部门利益为驱动。在公司里哪个部门有话语权并不重要，重要的是谁的认识更加清晰，谁能够给出最终的解决方案。

金山云在市场、营销、商务拓展等领域的投入相对较小，相关功能团队大概百余人。在行业内和社会上，现阶段金山云的声音相对较小。朱桦认为这种表现符合雷军一贯的低调态度。

美团云

从管理体系上看，美团云是美团的基础设施团队。美团云对内向美团各业务单位提供服务，称为私有云；美团云将类似的功能对外部企业级用户开放，称为公有云。2015 年美团与大众点评战略合作成立新美大之后，美团云同时也给大众点评提供基础设施服务。

2013 年的员工全部都是研发人员；2014 年团队开始出现少数的非研发人员；2015 年团队规模扩大了数倍，其中研发人员占 70%，产品、市场、销售等等占 30%。美团云的负责人李爽也是在 2015 年加入美团云的。

李爽认为美团云这个团队相对年轻。在员工招聘上，级别较高的员工寻找业界资深人才，侧重考察候选人的专业技术以及在云计算领域的声望；普通员工则偏向于招聘应届毕业生，侧重考察候选人的学习能力。在过去三年中，未出现关键员工流失的情况，存在极少数普通员工的正常流动，并且有流出再度流入的情况发生。总体来说，美团云的人员流失率低于市场平均水平。

美团云的组织架构包括产品、研发、运维、市场、销售几个部分。在研发方面，又根据产品线分为主机、网络、存储、数据库几个不同的方向。工程师被分配到特定的产品线，工作内容通常聚焦在该领域，以打造业内领先的云产品为目标。李爽表示美团云最近也在考虑优化更新的研发组织架构。

美团云的产品设计，重点在于持续收集客户反馈，根据客户反馈不断对产品进行迭代。这些客户既包括内部客户也包括外部客户，内部客户的实际应用场景更多，对于需求的优先级会更高。美团云的外部客户，很多是与美团合作的 O2O 行业相关厂商，主要集中在传统服务行业。李爽认为传统服务行业的信息化程度是不高的。国内其它公有云服务提供商对传统服务行业的兴趣不大，这恰好给美团云带来一些机会。李爽认为云计算是一个 TO B 的生意，在执行层面和 TO C 类生意的运作存在很大差异。对于当时的美团云来说，重要的不仅是产品如何设计，更是如何提升团队的执行力。

七牛云

七牛云成立于 2011 年，同年获得经纬创投的百万美元级别 A 轮投资。2012 年和 2014 年又分别获得启明创投和宽带资本的 B 轮和 C 轮投资，但是具体的投资金额均未做披露。

2011 年员工总数 10 人左右，主要为技术人员；2012 年员工总数 40 人，技术人员比例为 3/4；2013 年员工总数 60 人，技术人员比例为 2/3；2014 年员工总数 120 人；技术人员比例略高于 1/2；2015 年员工总数 250 人，技术人员比例略高于 1/2。公司从 2012 年开始设立市场部门，从 2013 年开始设立销售部门。

在工程师招聘方面，七牛在早期面试中看重考察候选人的自制力以及对相关领域的激情。在技术面试环节，不太关心候选人所掌握的具体技能，更侧重于考察候选人对其所使用的技术了解到什么层次。七牛通过一套严格的招聘流程来保证新员工的质量，特定级别的职位需要经过的面试次数以及面试者的级别要求都有具体的规定。对于面试者的面试方法不做具体的要求，因此不同的面试者可以有不同的面试风格。

七牛 CEO 许式伟认为任何企业——尤其是创业企业——都会面临招聘困难的问题。七牛早期的招聘策略是内推，也就是团队成员推荐自己的熟人前来面试。这样的方法招到的新员工一般都比较靠谱，但是团队扩张的速度比较慢。七牛曾经尝试过招聘应届毕业生，但是成功率接近于零。许式伟认为他们所接触到的大部分应届毕业生更希望找一份稳定的工作，很难找到有创业梦想的人。为了解决这个问题，七牛大量地采用了实习生。在面试实习生的时候，不关心候选人是否有云计算相关领域的经验，只关心候选人是否能够很快地接受新技术。实习生入职之后，再对其进行相关领域的技术培训，大部分实习生都能够迅速适应相应岗位的技术要求。因为实习的时候对公司有了充分了解也培养了感情，在七牛实习的实习生大概有 2/3 的概率会选择留下。除此之外，七牛也对 HR 团队进行扩容，每天有 3 到 4 个 HR 人员在大量简历中进行筛选，加大社招的力度。

在过去 5 年中，很少出现员工流失的情况。公司采取过一些主动淘汰的措施，但是这种情况也极少发生。用许式伟的话来说：“除非是特别不靠谱的人，基本上还是能留下的。”这种特别的情况，在信息技术行业相关公司相对缺乏的地区比较常见，但是在北京、上海、广州是比较少见的。流失员工的流向通常是规模更大的公司，2B 类和 2C 类的都有。公司正在建立主动流失人员的数据库，但是目前还处于雏形阶段。

公司在员工入职时与员工签订保密协议，没有对离职员工执行过同业竞争禁止协议。许式伟认为员工不能简单地看成是员工，希望人才在自然流动的过程当中成长并促进整个行业的进步。

在七牛内部，尽可能淡化产品经理这个概念。许式伟认为 CEO 本人必须是产品经理，具体子业务的负责人必须担负产品经理的职能，但是他要做的事情比对产品经理的要求要高很多。虽然公司的研发人员占大多数，在公司发展早期的作用非常重要，但是许式伟也在淡化以研发为中心的观念，尤其是技术人员是整个公司最重要的角色这样的观念。许式伟认为任何公司都是做服务的，七牛虽然以技术立业但不以技术为中心。七牛要达到的目的不是技术导向，而是产品与服务导向。技术只是构建产品的手段，要通过产品来支撑公司给客户所提供的服务。

盛大云

根据公开的资料，盛大云成立于 2011 年，同年 7 月对外提供服务。实际上盛大云起源于盛大创新院，是盛大集团内部的技术支撑平台。2015 年，盛大云正式独立出来。目前盛大云研发团队的大部分人员在盛大集团的服务时间超过 5 年，算是一个非常稳定的团队。

盛大云的研发团队分成三个部分。核心团队负责 Xen、KVM、OpenStack 等虚拟化底层技术；业务中间件团队负责业务逻辑，侧重于前端与底层之间的通讯；前端团队面向客户，侧重于产品的人机交互和用户体验。除此之外，运维人员负责服务器、机房网络和操作系统层面的优化。

盛大云认为要在国内云计算市场里存活下来，需要从三个方面满足用户需求。第一是用户对计算资源的基本需求；第二是用户对可靠性、稳定性、安全性的需求；第三是用户对易用性、高性能的需求。研发团队之前侧重于第一和第二个需求，最近通过设立产品经理岗位来关注第三个需求。产品经理会对相关企业进行走访，哪怕是他们没有使用盛大云，也会咨询他们对正在使用的云计算服务的观点。在了解用户痛点的基础上，产品经理会对研发团队提出建议，设法对产品的易用性进行改进。

目前，研发团队在盛大云中的比重较大，产品路线图基本上由研发团队来决定。但是盛大云认为用户需求会越来越重要，运营和市场部门的话语权也会越来越多。对于盛大云来说，存在内部与外部两种不同类型的客户。内部客户泛指盛大集团内其它子公司；外部客户泛指盛大集团以外的其它客户，外部客户通过盛大云的运营团队给研发团队提出需求。外部客户的获取，主要是通过运营团队的线上和线下推广，包括与科技园区、校友会、创业机构等等进行合作。盛大云正在从技术导向往市场、产品、技术共同导向的方向去发展。

腾讯云

根据公开的资料，腾讯云在 2013 年下半年开始公测，在 2014 年成立于腾讯云计算公司，是一家相对年轻的云计算公司。腾讯云副总裁王慧星则认为腾讯集团是包括多个不同公司的一个整体，2014 年在北京注册的云计算公司只是众多公司当中的一个。除了北京的云计算公司之外，腾讯集团内部多个公司里都有从事云计算的人员。所以，从时间上来讲不能说腾讯是从 2014 年才开始做云计算的的。在云计算这个行业，像网宿这些都算是早期的公司，腾讯比阿里要稍晚一些。腾讯云的历史，最早要追溯到腾讯开放平台。后来腾讯集团意识到云计算这个业务需要在财务上变成一个实体，所以单独成立了北京的云计算公司。

腾讯的云计算团队成长非常快，从业人员并不局限于北京的云计算公司。其中，研发人员的比例远远超过 50%。在过去几年里，整个云计算团队的年成长速度均超过 100%，处于高速成长期。腾讯云设有独立的团队负责市场宣传、公共关系、品牌建设、对外交流等等事物。王慧星认为腾讯云对外提供的服务是基于腾讯集团从成立至今的技术积累之上的。以前腾讯集团的基础设施团队只对腾讯集团内部提供服务，腾讯云是将这些现成的技术能力加上产品化的服务等级协议（SLA）后对外提供服务。腾讯云以及腾讯集团内其它公司的的基础设施团队是一个整体，不能简单地称为人员复用。

在招聘过程中，腾讯云希望看到候选人对技术有深入理解和，具备行业视野，认同腾讯价值观。王慧星认为他并没有觉得腾讯云存在招聘上的困难，不存在人才缺乏对腾讯云的发展构成障碍的情况。腾讯集团在发展过程当中积累的很多人才，也对外输出了很多人才。人才的流动对中国的发展是有用的。在过去几年中，员工流出的主要原因是薪酬竞争力和管理问题。王慧星认为，和国内友商相比较腾讯云的员工流失率是相当低的。HR 部门会与离职员工签订保密协议和同业竞争禁止协议。但是王慧星也认为整个互联网行业里各个公司对相关问题都持开放的态度，并且保密协议和同业竞争禁止协议实际上起不到阻止离职员工泄密或者加入竞争对手的作用。

腾讯云设有产品经理职位。王慧星认为云计算产品也是产品，其使用对象是研发人员。只要是产品，就一定有产品经理，和其它产品没有什么差别。王慧星进一步指出产品团队和研发团队之间必须有很好的合作。以其在腾讯的经验，很难理解产品团队和研发团队之间会存在沟通问题。

UCloud

UCloud 成立于 2012 年，2013 年 11 月获得 A 轮融资 1000 万美元，2014 年 6 月获得 B 轮投资 5000 万美元，2015 年 4 月获得 C 轮融资近 1 亿美元。

2012 年员工总数 20 人，2013 年员工总数 80 人，2014 年员工总数 280 人，2015 年员工总数近 500 人，计划 2016 年增至 700 人以上。研发团队占公司员工总数的 50% 左右，在过去几年中仅有小幅度的浮动。

UCloud 在招聘工程师过程中侧重考察三个方面的内容：一是对云计算有认同感，二是具备发展潜质，三是具有研发经验。换句话说，就是先看兴趣爱好，再看资质，最后看经验。UCloud 认为整个云计算行业都一直存在人才缺乏的情况，而 UCloud 的主要招聘途径是行业内的人脉推荐和猎头挖掘。当然，UCloud 也使用正常的招聘渠道，筛选简历以及校招等，并尝试通过与企业合作为自己培养潜在的候选人。在过去三年里存在一些人员流失的情况，一方面是竞争对手挖角，另一方面是自己主动淘汰。UCloud 不考虑和离职员工签订保密协议或者同业竞争禁止协议，因为 CEO 季昕华认为：“我们自己也做过员工。如果公司好，员工自然会留下来，如果不好，员工自然会走。我们的心态非常开放，有离开的员工后来又再回到我们团队。”

UCloud 设有产品经理职位。产品经理的职责主要包括三个方面：一是搜集用户需求，二是了解整个行业的发展趋势和变化，三是把用户需求和行业变化汇总成产品特性，和研发人员一起进行研发并把产品推向市场。UCloud 的产品经理均具有研发或者运维背景，这个要求是因为 UCloud 的客户大部分是研发人员（70%）或者运维人员（30%）。季昕华认为 UCloud 并不存在研发团队掌握话语权的情况。作为一家公司，UCloud 的使命是为用户创造价值，研发团队在话语权多寡在于其是否为用户创造价值。

又拍云

又拍云源自 2005 年成立的又拍网。又拍网是一个类 Flickr 的图片分享网站。为了满足网站本身的功能需求，研发团队开发了一个分布式文件系统允许用户之间分享文件，此后又整合了内容分发网络（CDN）的功能。公司注意到当时国内国外均缺少类似的产品和服务，决定将其作为一个发展方向。到了 2010 年，又拍网的图片分享功能已经非常稳定，也达到了很好的性能。很多做电子商务的公司都直接使用又拍网的图片服务。公司看到了这个机会，顺势推出了“存储＋分享＋分发”的一体化产品，后来又逐渐加入编码转码、屏幕适配等等多种特性。从产品发展的角度来看，这个产品是根据又拍网的业务需求和客户需求逐步演进出来的。在公司层面，并没有专门规划要去做一个云产品，甚至没有意识到这个产品可以被归类为云产品。因此，又拍网认为自己“在不知不觉当中成了国内第一家云计算公司”。

又拍网是原本是一个 2C 类的公司，其业务是按照 2C 的模式进行运作的。新推出的“存储＋分享＋分发”产品是一款 2B 的产品，其业务是按照 2B 的模式进行运作的。一家公司同时运营 2C 和 2B 两类不同的产品和业务，在管理上遇到了一些问题。2014 年，2B 部分业务被剥离出来，成立了又拍云，进行独立运营。同年，又拍云引入鼎辉创投和松树资本，获得数千万元人民币的 A 轮融资，并完成管理层收购（MBO）。

在 2010 年到 2014 年之间，由于重视程度的问题，“存储＋分享＋分发”的业务发展得不够快。相应团队需要自己去拓展业务，有了收入再反哺研发，因此发展相对缓慢。2014 年成立又拍云并引进 A 轮融资后，业务发展相对较快。2014 年初，整个团队不到 50 人；2015 年底，整个团队共有 130 人。又拍云认为自己是一家“技术驱动的产品型公司”，技术团队占整个团队的 60% 以上。技术团队包括底层研发（包括核心研发、操作系统和网络）、前端研发、产品运维、技术支持四个部分。公司设有独立的产品部门，主要功能是衔接前端、客户、销售、市场，把来自客户的需求转化成产品的需求。产品部门负责采集客户需求并提出产品功能需求，在产品设计环节占主导地位；研发部门基于产品部门所提出的产品需求决定产品的架构和技术选型，在产品实现环节占主导地位。市场部门占整个团队的 10%，主要负责公共关系、社区运营、线下或等等内容。在人员配置方面，公司认为在营销方面还需要加强。

又拍云的总部和研发团队设在杭州。公司认为，与技术人员相对密集的北京和上海相比较，杭州的技术人员相对较少，相关领域的人才缺乏在一定程度上妨碍了公司的发展。在工程师招聘方面，公司注重招聘渠道的开拓，尤其注重在技术社区和市场活动中穿插的招聘缓解，基本上不依赖于专业的招聘网站。公司鼓励技术团队在技术社区进行分享，树立技术团队在社区中的良好声誉，也让潜在的应聘者了解公司的环境氛围和成长机会。技术团队的主要负责人看到有潜力的工程师时，也会主动去邀请加盟。公司有很多优秀的工程师，都是通过技术社区这个渠道招聘进来的。在对候选人进行考察时，重点考核候选人的学习能力和接受能力。候选人现有的技术水平固然重要，但是公司更注重候选人的求知欲望和自主学习的能力。

又拍云的员工流失率相对较低。2014 年前 8 个月没有出现员工流失的情况，2014 年 9 月到 2015 年 12 月之间有个位数的员工离职。研发团队员工离职的主要理由是回乡（江苏、福建）发展，并且回乡后基本上都还从事技术相关工作。公司会与离职员工签订保密协议和同业竞争禁止协议，但是没有真正执行过。公司举办年会活动时，也会邀请离职的员工回来参加。

信息披露

作者蒋清野是悉尼大学信息技术学院的博士研究生，同时也是 AWS 悉尼技术支持中心的员工。他于 1999 年获得清华大学学士学位（土木工程），2000 年获得伊利诺伊大学香槟分校硕士学位（土木工程），2015 年获得悉尼大学硕士学位（计算机科学）。他的研究兴趣包括分布式与高性能计算、开源社区的社会学行为、信息技术领域的微观经济学分析。他是美国电子电气工程师学会（IEEE）的高级会员。

在接受 InfoQ 方面的邀请准备规划这篇报告的时候，作者的内心是兴奋的。在获得所有测试数据准备撰写这篇报告的时候，作者的内心是矛盾的。一方面，作为并行与分布式计算领域的学生，作者希望为业界提供一些有用的信息和观点；另一方面，作为公有云服务领域的从业人员，作者深知发表一份涉及多家友商的报告会带来诸多争议。在 InfoQ 方面的鼓励下，作者选择以真实的身份发布这些的数据和观点，希望能够对国内云计算从业人员有所帮助。

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感谢魏星对本文的策划和审校。

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