企业变革有没有最佳的时机？这个问题似乎没有一个标准答案。有的企业会基于对未来的预判或者为了寻找第二增长曲线，采取提前性变革，有的企业会因为大势所趋被倒逼进行反应性变革，而有的企业则会在生死攸关的紧急关头才进行危机性变革。

这就是为什么数字化转型这件事有快有慢的原因。由于牵涉组织、流程、技术等各个方面的变革，企业对于要不要做数字化以及什么时候进行数字化往往有着不同的考量。虽然疫情确实加速了各行业的数字化进程，促使很多企业不得不采取一些行动，但是，整个变革过程的“进度条”和“顺畅度”似乎并没有很多人想象中那么理想。

“比如，越来越多的企业发现，数字化转型需要一大笔的成本投入和很长的时间周期。这时候就会出现一个问题，在外部经济环境不好的情况下，企业收入受到影响，投入会比较有限；但在外部经济环境比较好的时候，企业忙着做业务，变革的动力又会不够。”日前，北京上奇数字科技有限公司创始人兼董事长孙会峰在接受 InfoQ 采访时表示，这是数字化变革的一大难点。

但是，敌人进攻的时候绝不会管你是否准备好、有没有能力或者意愿强不强。就像当初互联网金融平台抢走了银行的生意，外卖平台抢走了方便面的生意，数字时代的很多竞争是跨行业的。“所以，企业想要保持竞争力，最重要的是要从自身的情况出发，不断地去看自己在市场和产业中所处的位置，对应地进行企业治理决策，调整发展策略和业务方向。”孙会峰表示。

技术管理者应该被赋予更多决策权

在孙会峰看来，未来所有行业无一例外都会用到数字化技术，只不过因为行业属性差异，应用的深度、广度以及切入的时机有所不同。

举例来说，企业如果在外部市场重构的过程中仍然处于相对领先的优势，既可以选择借助数字化继续乘胜追击拉开与对手的差距，也可以采取相对保守的策略先按兵不动——这时候数字化就是提前性变革，是一个相对灵活的选项。

但是，如果企业发现同行业前排企业的数字化率都达到了 90%，而自己只有不到 30%，这可能就意味着企业的竞争力会受到威胁，甚至到了生死危机的时刻——这时候数字化就会变成不得不做的事情，是一次危机性变革。

因此，孙会峰表示，如何把握这个时机十分重要，而这考验的是企业战略制定者的敏感度。过去，这要求其中的关键角色具有敏锐的商业思维，而在数字化转型的过程中，技术思维也成为非常重要的一部分。换句话说，企业数字化变革的战略决策，需要具有技术思维的人员加入进来——他们可能是 CIO、CTO或者所谓的 CDO。

“企业数字化转型，需要有人在里面扮演技术和业务之间的‘翻译官’，把技术思维和数字化思想融入到企业战略和管理框架中去。但是，由于过去技术人员在传统企业的的重要性并没有得到重视，决策权非常有限。”孙会峰指出。

尤其是对于 CIO 而言，这个职位的出现背景是在信息化建设时期，而当时，CIO主管的 IT 部门主要职责仍然是接收和执行业务部门提交的技术需求——可能是上一套新系统，或者只是开发一个新功能。在这个过程中，他们并不参与企业的重大决策，也不对业务好坏负责。

如前面所说，这种状况正在随着企业进入数字化阶段发生转变。CIO 被赋予了更重要的职责，他们的视野和洞察与企业战略方向变得息息相关，但是，孙会峰认为，即便到了现在，这个群体的地位和决策权仍然没有在短时间内得到相匹配的提升和改观。“比如，现在大多数企业还把 CIO 放在 VP 之下，这意味着他们还只是个三级部门。”孙会峰告诉 InfoQ。

究其原因，孙会峰提到了两点：首先，是全行业的数字化程度还比较低，大家对数字化的价值认知和重视还处在早期阶段；其次，是人对于自己掌握的技能有一定的路径依赖，比如业务人员不知道如何更好地应用技术，在现有工具可以满足日常需求的情况下主动使用新技术的意愿不强，而技术人员也不知道技术如何创造出业务价值，双方掌握的信息无法形成闭环。

事实上，很多企业已经意识这个问题，并且开始设法解决。比如，不少企业会通过成立专门的数字化部门、数字化小组来主导数字化变革，其中的核心组成既包括业务线的人员，也包括技术线的人员，承载的责任主要是拉通双方需求。

然而，孙会峰指出，这类数字化组织在很多企业中仍然没有承担起战略决策的职责。“大多数企业最初成立这样一个部门的时候，初衷往往是为了执行某一个专项任务，而不是整体把握企业的数字化节奏，或者基于内外部研究去做数字化顶层设计。”

所以，老生常谈的是，数字化一定是一把手工程。孙会峰强调，“企业一定要从文化、组织和意识层面做出改变，不要把数字化视为效率工具，而是把技术和业务拉到同等重要的水平，从战略层面去理解数字化。”

没有数据底座就没法谈战略决策

在创立上奇数科之前，孙会峰曾经在赛迪顾问担任总裁，同时他目前还是北京智源人工智能研究院知识计算引擎创新中心主任、工业和信息化部运行局特聘专家。在他看来，推动数字化转型这件事既需要企业的内生力量，还需要政府和产业界从外部提供一些助力。

“比如，从国家层面推动行业试点、形成头部的示范，从而带动二三层企业的跟进，加快全行业的发展；再比如，在区域层面通过资金支持促进相关项目的落地，提升区域内的产业竞争力。从市场角度来看，政府可以发挥资源调配和市场培育的作用，在一定程度上减少企业自己的一些成本投入。”孙会峰举例。

但是，如何在这个过程中选择更有潜力的赛道，以什么标准为依据进行资源调配——孙会峰认为，政府机构和企业一样，都需要具备洞察力。而这个洞察力并不是什么“玄学”，除了依赖个人能力之外，海量数据背后实际上蕴藏了很多信息，通过引入相关技术工具，可以帮助人更快、更全面地挖掘其中的有效内容，进而辅助决策。

所以，孙会峰在 2020 年成立上奇数科，并在一年之后发布了全球首个“产业知识计算引擎”，背后的初衷，就是为了打造一个能够提供市场情报、行业竞合关系、产业供应链等信息的产业大脑。

“具体来说，我们提供的是一个决策系统，可以告诉大家外部的大环境、大趋势、生态是什么样的，让企业和机构能够判断自己所处的位置，及时采取有利于业务发展的策略。比如，企业在战略制定、招商以及做企业服务的过程中，或者政府机构在策划重大示范平台应用的过程中，都可以从中获得一些情报和信息指导。”

据孙会峰介绍，目前上奇数科服务的对象既包括地方政府产业园区，也包括各行业企业和投资机构，既能交付专有的解决方案，也提供在线 SaaS 产业内容服务平台（上奇产业通）。比如，在上奇产业通上就汇聚了大量区域画像报告、产业画像报告以及企业画像报告，而这些报告背后涉及的数据，主要来自工商、投资、知识产权等公开信息。

他做了一个形象比喻：“我们就像是餐馆，会去采购大量的原材料，再把普通的萝卜白菜加工出来，变成符合顾客口味的美食。而这个加工的过程涉及到的知识图谱、算法引擎、模型建模、深度学习等能力是我们的核心。”

回到数字化这件事上，孙会峰表示，企业第一步要做的是扎扎实实把自己的底层数据打通，第二步是和合作伙伴、客户、供应商等内外部信息的联动，第三步才能在此基础上进行数字化改造和智能化升级。“我们经常说‘基础不牢、地动山摇’，没有底层的数据信息支持，就没法谈战略决策。”孙会峰强调。

而在这个过程中，上奇数科相当于构建了一个“预制”的数据底座和参照系，目前这个底座覆盖了上百个行业的信息，比如，企业在评估从什么方向切入进行战略变革、要投入多少资源做数字化改造、或者数字化转型究竟带来了什么成效提升的时候，都可以调取相关的数据维度，然后像搭积木一样经过重新组合、配置，输出一份对应的产业研究报告。

培养复合人才没有捷径

孙会峰告诉 InfoQ，这个过程对上奇数通自身来说，最大的挑战是结合领域知识进行建模。“比如说，某一个场景下的权重如何设置，需要使用哪些维度的数据，数据在具体场景下怎么定义等等，这些工作的展开需要依赖丰富的行业经验和领域知识。”

而这个挑战，同样存在于很多目前正在进行数字化转型的企业当中。直观的表现是，越来越多的企业开始反复强调复合型人才的缺失，而对这类人才的具体要求就是既能把行业问题“翻译”成数字问题，又能把数字工具引入到业务场景。

当被问及上奇数通自身如何搞定这个问题时，孙会峰坦言——没有别的捷径，只能在项目里练，一次次去校正。“比如我们训练了一个生物药检的标准模型，当下次要切换到汽车行业的时候，这个模型的很多参数就不能再用，必须引入汽车领域的知识再重新优化一套算法。这很艰难，但是没有别的办法，只能靠实践。”

反观传统行业，大家面临的挑战实际上是双重的。一方面，传统企业中的技术人员配比很低，过去主要负责的是基础开发和运维工作，而在数字化转型过程中，企业对技术人员的能力要求出现质的飞跃，现有的技术团队无论是数量还是技能方面，都或多或少出现一些脱节；另一方面，传统企业的业务人员虽然具有丰富的行业经验，但是，如何把它们和技术联系起来，这是他们在过去的工作中不会考虑的问题，如何培养他们的技术思维和敏感度，同样具有相当高的难度值。

好消息是，在今年的特殊环境下，有不少技术人才从互联网行业溢出，开始流向传统行业和中小企业。“但是，这里面还有几个关键问题。首先，传统企业对人才有没有吸引力。其次，人才本身的能力能不能匹配企业的需求。”孙会峰表示。

举例来说，互联网大厂基于的是矩阵式管理，有一套规范的管理体系，其中，技术人员的角色更像是“螺丝钉”，只要在某一个工作点位上做到极致就行。与之不同的是，传统企业需要技术人员拥有横向的视角，要能兼顾技术和业务，并且要具有更强的创造力。

“所以，对于企业来说，需要从文化、管理方式、薪资水平等多个维度做出评估和调整，从而吸引更多优秀人才。同样的，对于从业者来说，也要转变自己的心态，很重要的一点是不要把平台当能力，离开了过去的平台，你的能力究竟怎么样，这一定要搞清楚。”孙会峰表示。

写在最后

在孙会峰看来，企业数字化转型有两种路径，一种是从外部把数字化理念和技术接进来，另一种是从内部生长出数字化能力。

但无论如何选择，回到业务本身很重要。所谓数字化转型，不是漫无目的地跟风，而是要基于行业知识和产业研究，在商业模式和业务链条上做足功课，先设想和评估新的场景是什么、能满足哪些需求、竞争力如何体现，然后再倒推企业所需要的资源、技术、人才，确定企业是否要在此时此刻做出改变，以及要在哪些方面做出改变。

嘉宾介绍

孙会峰，现任北京上奇数字科技有限公司创始人兼董事长，北京智源人工智能研究院知识计算引擎创新中心主任，兼任工业和信息化部运行局特聘专家，中信基金会资深咨询委员，国家开发银行评标专家，曾任赛迪顾问总裁。2020 年 7 月 10 日，创立北京上奇数字科技有限公司。在数据分析、产业图谱、算法引擎等方面拥有 20 余年的从业经验。