PingCode 徐子岩：研发效能的核心关键点丨 QCon

目前，互联网行业内的类 996 情况是极为普遍的，为了提高业务产能，加人加班的方式真的可以有效解决公司的研发效能问题吗？

研发效能，并不是指一个单位组织的整体产出量，而是指单位时间的产出量。由此可见，简单的加人加班可能并不能解决产能问题，增加更多的沟通成本和管理成本，还可能会适得其反。如何正确的理解研发效能，如何制定符合自己公司的研发效能提升方案，这是每家公司必须要思考和实践的。

InfoQ 记者有幸在QCon 2021 全球软件开发大会上，采访到了 PingCode 基础平台部负责人徐子岩老师，由他亲自为我们讲解提升研发效能的核心关键点，以及如何合理制定方案。

以下是视频采访内容，为方便读者查看，视频下方也附上了文字内容。

InfoQ：徐老师您好，欢迎您参加这次 QCon 大会进行分享。您先做个自我介绍吧，让大家先熟悉一下您。

徐子岩：好的，各位观众、听众，我叫徐子岩，是 PingCode 基础平台部总监，也是目前活跃在开发一线，每天都写代码的程序员。

InfoQ：我们发现现在很多公司，他们为了能够直接提高业务产出，通常方式是比较简单粗暴一些的，比如说增加人手，或者是加班这种情况，但是这其实并不能够直接的解决一些问题，在这个情况下，研发效能这个词就出现了，大家开始比较重视这个东西，从您的角度来看，怎么来理解研发效能这个东西呢？它有哪些关键点。

徐子岩：实际上你刚才提的这个东西，很多公司都是采用增加人手或者是增加时间这种方式，我觉得它能提高的是我们的总产出量，但实际上提高不了单位时间的产出量。研发效能是指单位时间产出量，有的时候我们提高了人手以后，相对来讲，我们的单位时间的产出量反而降低了，为什么呢？因为你有沟通成本、学习成本，最主要的是这块。

那对于研发效能来讲，实际上我感觉它是有一些相关指标的，比如说我的产品的上线前置时间，类似于我的缺陷生存周期，包括我的部署成功率，包括我流水线执行次数，这些都是业内通常用到的研发效能指标。但是我一直理解的就是说，各个团队他的研发效能指标，应该是不一样的，你不应该用统一的指标去衡量每一家公司，公司应该找到你自己合适的指标，刚才那些指标，应该都是一个参考的量。

InfoQ：很多可能看到比较优秀的研发效能提升的方案，直接应用到本公司之后，发现其实没有很好的提高他们的研发效能，反而会出现一些水土不服的现象，让整个研发效能反而降低了，或者员工的积极度也降低了，那对于这种情况，您觉得问题出现在哪里呢？有没有比较好的建议和方法。

徐子岩：我觉得最大的问题，就是在于刚才提到的，公司是不一样的，甚至于每家公司的每一个团队都是不一样的。那我们现在无论是在做研发效能的改进，还是研发管理的改进，如果说我去看到某一个管理方式，或者一个效能度量方式不错，我就不加思索的认为应该用它，那多半会出现问题的。

第一，没有考虑到你自己的公司，在研发效能当中到底出了什么问题？第二点，是必须要基于出现的问题，要考虑怎么样能把它解决掉。在这个基础上，再去了解业内其他的公司，或者是说大家普遍在用的一些方法，有没有可能去解决我的问题。然后在解决适用之后，要逐步的去用，逐步地听研发团队反馈，而不是说这个东西到我这来用，我就一条道要用到黑，他要求怎么样做，我就必须这么样做。

研发团队对这个东西有意见，发现有问题，我也不要求改进，因为我认为那个就是真理。我觉得如果是这种情况下，那肯定会造成这种研发效能反而降低，甚至于出现更坏的情况，就是团队出现抵制情绪，如果你的团队出现抵制情绪，那你再去推别的效能提升方案，就会非常非常困难。

所以说我的理解，如果一家企业想要去做管理跟效能的提升，第一点，一定要明确你自己出了什么问题，第二点怎么样去解决它。然后逐步的去应用到你的团队当中去，而且不断的需要收集团队的反馈。基于你的反馈改变你的方案，不是别人讲的都是对的，改变以后真正适合你自己公司的，才是最对的。

InfoQ：就像您刚刚说的，每个部门之间，他们可能评价自己研发效能指标是不一样的，在我看来，会出现一种类似于“竖井”的情况。我自己理解，“竖井”似乎不是一个完全负面的东西，只是需要从全局和局部的角度去平衡与度量它的效率和利益，是不是这样的呢？你是如何看待这个现象的呢？

徐子岩：这种情况下，在有一些公司我遇到过，实际上就是说某一些部门，或者某一些团队，他自己的工作效率很高，工作效果很好。但是呢，它非常排斥其他团队对他的这种东西，希望自己保护起来，不要去碰我。

我觉得这个是几个方面的问题，首先第一个方面，就是研发效能这件事情，究竟是从哪推起来的。在我的理解，一定要有公司的高层支持，公司高层的支持一定要支持到所有团队。就是说，我作为公司的高层，要求的是全公司，或者整个研发线的效能提升，而不是逐个效能提升。

“竖井”的情况就是你们的部门效能是提升了，但是在我全局角度上看，你对其他团队是有影响的，从我的角度，你就是没有提升我整个公司的研发效能，那我就是要想办法解决这个问题，这是第一点。

另外一块，就是跟研发效能相关的，我们怎么去评价一个团队，对公司的价值和贡献度。我们有时候，有一些公司，或者说有一些组织，更倾向于评价你的产出量，你的代码量，甚至于你对公司的业务或者说你挣了多少钱，但是都会或多或少的会忽略一点，就是你在研发团队当中的沟通跟协作，和团队配合，这样的能力，究竟有多强。

如果你单纯的以那种类 KPI 的方式去管理研发团队，大部分团队都会遇到这种问题，就是我只为我的目标负责，我搞的好就行，我不要去管别人。但是我觉得，至少对于我们 PingCode 的研发团队来讲，我们在自身团队的目标的同时，也关注你对其他团队做了什么。

如果其他团队对你的评价不高，那么你最终的评价也不会很高，那么我们考虑就可能会用这种方式，来去解决你所说的所谓的“竖井”问题，就是说我好，但不是全部都好，我要帮助所有的人，大家一起成长，才有可能去达到我的目标的达成度，我觉得这个可能一部分解决这个问题。

所以我觉得，您说“竖井”也不完全是一个坏现象，在最开始的初期，我觉得可能是会有某些团队会做的好，但是作为企业来讲，应该时刻的关注警惕这种情况出现，尽量不要让它出现。

InfoQ：我们如何去判断企业，它是否有一个良好的研发效能呢，从哪些角度可以判断一下？

徐子岩：这个问题说起来是非常难回答的，因为刚才在分享中也有人有提到，我的团队怎么算好，怎么算不好，如果这个问题从根本上回答，是没有这样的标准的。

因为我刚才提到的，你每一个公司都不一样，每个公司各个团队都不一样，对于不一样的团队，你是不可能用统一的标准去衡量这件事情的，所以只能是从自己的公司出发，去衡量你的研发效能，究竟是怎么样的？跨国公司、分布式公司和本地公司是不一样的，那你做产品的公司和做项目的公司又是不一样的，但是通用起来来讲，可能研发度量有这样几个方面，它不是度量的具体的一个内容，可能是一个方向。

比如说我们可以考虑一下研发团队，在开发当中的流畅度，所谓的流畅度，是从你的需求到编码，从部署到发布，中间有没有特别明显的阻碍感，哪一个环节被阻住了，或者哪一个环节很难推动的起来。那么这个是研发效能就是需要关注的其中一个点。

另外一个点，就是质量。这一点相信所有公司都关注，但是我在这提出来的是恰到好处的质量，不是质量越高越好，是符合你公司要求的质量就是好的。有的公司可能钻这个牛角尖，尤其是技术公司，它会钻这个牛角尖，我一定要把质量搞的多好，有些实际上你搞到一定程度上是没有意义的。

第三，你一定要持续地做这件事情，我在我的分享环节里不断跟大家重复一段话，一旦你想做某件事情，你一定要持续的去做，而不是说最开始大张旗鼓，然后大家疲态了，最后就放弃了，如果是这样，我宁可不做，因为所有的工作都耗费了。

所以说，你的研发效能度量，或者是研发效能提升这件事情，一定要持续足够长的时间，公司的高层和管理者，一定要给予切实的支持去做这件事情。然后呢，研发效能度量一定要关注客户的价值。

研发人员有的时候会太偏研发了，我觉得这个东西很好，很棒，我就是要用，我不用心里就难受。但是研发人员没有错，如果出现这种情况，错的应该是研发的管理者，就是他始终要把控研发团队。你做的所有东西，都是应该给最终用户有客户价值的，没有客户价值的提升，是毫无疑义的，也是浪费的。

最后一点，就是闭环，你有想法、计划、实施，你一定也要有反思和改进。国内做很多研发、管理包括研发效能提升的，做的不好，我觉得最大的一个可能性，就是在于他的闭环做的不好。没有反思，没有改进，这一点跟上面几点比起来，我觉得闭环可能是最重要的一点。

InfoQ：在目前的行业里面，有没有您知道，在研发效能做的很成功的一些案例，你可能找具体的给我们介绍一下。

徐子岩：这个案例，因为我了解的企业，可能各不一样，所以说我刚才也提到了，这些案例可能不适合每一家公司。我不敢说做的比较好，但是我比较了解的是我们 PingCode 自己的团队，我们是怎么做研发效能管理的。

从刚开始的简单粗放的管理，到后来我们引入了敏捷开发，然后敏捷开发解决流程化的东西，然后再引入规模化敏捷就是 OKR，解决了我们从研发目标开始，到具体的每一个员工，他每天的工作怎么样对齐。

在此之上，主要都是解决了研发效能里面流程化，就让大家目标一致，开发有节奏，同一时间实现了很多极限编程，包括 DevOps 流水线的一些东西，这些解决了我们的研发效能里面的质量和研发速度。

最后也是近年来做的，研发自动化的产品，就是研发效能一方面是说我们的团队成员能多做某些事情，大家可能现在关注点都是希望大家多做些事情，让效能提升，还有一块目前大家都在忽略的一件事情，就是有哪些事情可以让大家不做。

研发自动化这一块，更多的是让大家关注在另一侧，让大家不要再去做那些没必要每天去做的事情，这些事情让机器去做。也就是说，这个可能是我们目前团队几步走下来，研发效能领域，不能说做的好，是我们的一些实践，也没准能给大家一些帮助吧。

InfoQ：好的，老师，PingCode 是有专门去负责提升研发效能部门的人员吗？

徐子岩：我们现在并没有这样的专门人员，因为我们 PingCode 这边，有一个专门的技术委员会，技术委员会是横跨几个技术部门的一些技术主管、架构师，他们在一起，我也是技术委员会的成员，提升研发效能是我们技术委员会当中的一项工作内容，是我们需要考虑的一件事情。

所以说，近期我们 PingCode，应该不会有专门的研发效能团队去做这件事情。

InfoQ：那您觉得对于一些公司来说，有没有必要，或者以后是不是一个趋势，就是公司需要有这样一个具体的工作人员，或者一个部门，来提升公司的研发效能这件事情，需不需要这样的岗位扩充呢？

徐子岩：我觉得这个要看公司，假如说一个极端情况下，研发团队一共有 5 个人，我就不可能有这样的团队，专门提高研发效能。因为 5 个人，3 个人的研发团队，在我的理解来讲，他的效能是最高的，不可能有研发团队比这样的团队效能再高了。

但是，当我们的公司变成我们现在，将近 100 人，可能就需要有一个兼职的效能提升部门，需要去考虑这件事情，他有可能不是全职的，因为你的公司没有大到这种程度以后，你可能一方面资金允许不允许，另外一方面可能你也用不到这样的事情，专门有人每天 8 小时做这件事情。

但是如果再往后，我们的研发团队到百人，千人，或者是像跨国的微软、谷歌、Facebook 这样的公司，那么他的研发团队可能是几万人的团队，那他肯定会有一个专门的部门，甚至是一条研发线，去专门做这件事情。

那我的理解就是，有没有必要，公司大了肯定有必要，但是一定要量力而为，不是所有公司，我一听提升研发效能，第一件事先成立一个部门，先找一个部门负责人，又回到我刚才说的，你要了解你公司的现状，用你公司的方式去解决你的问题。

InfoQ：我们最后一个问题，也是比较大的问题。您觉得在未来，研发效能的提升，还能在哪些方面做一些事情，或者说有一些体现呢？

徐子岩：首先来讲，我觉得这两块可以分成相对短期和长期。短期来讲，在近一两年左右，三年以内，刚才提到的，之前做研发效能更多的是希望大家多做事。那么现在实际上在近两年，很多的项目管理公司，他们大部分公司都已经开始意识到这一点，通过自动化的产品去让团队尽量少做某些事情。这个我觉得可能是在近两年之内，会比较重点的一个领域。就是说，通过自动化的方式，让研发团队的人去专注于实现客户要的东西，而不是做那些事务性的工作，这是短期的我的概念。

中长期的概念，我觉得研发效能的提升，依靠流程、工具，这种层面可能已经达不到了，未来可能需要借助数据、智能和 AI 的方式，让研发效能的提升不是我们想办法，告诉我们的工具和产品，你怎么提升，是产品反过来，告诉研发团队，你有哪些点能被提升。或者说，你现在的研发效能究竟出了哪些问题，是反向的提示我们，这个可能需要我们所有的研发赛道的企业共同的去探索，在未来有没有可能用这种方式，再为我们研发效能的提升去拉高另一个台阶，我的理解是，它不在一个层次上做这件事情。