深入浅出了解 OKR（八）：OKR 的催化剂：持续性绩效管理 CFR

近年来 OKR 的概念逐渐火热，不过很多人对 OKR 是有认识误区的，会错误认为这是 KPI 的升级版本，也会认为这是一个新的绩效考核工具。究竟什么是 OKR？我们如何用好 OKR？InfoQ 特别与资深敏捷教练杨瑞共同策划“深入浅出了解 OKR”系列文章，揭开 OKR 的神秘面纱。

我们已经看到了 OKR 的威力，但是学习到的还仅仅只是 OKR 的外在形式，接下去我们要看看 OKR 的内在。

OKR 的核心假设有 2 个：

• 公司的中长期目标（以年\季度为代表）是正确的

• 员工的内驱动力是被激发出来的

目标设定的正确性是 OKR 无法保证的，但是内驱动力却可以通过 CFR 的框架来促动。CFR 是持续性绩效管理（Continuous Performance Management，CPM）的实现工具，代表了对话，反馈，认可，其中：

• 对话（Conversation）：管理人员与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。

• 反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。

• 认可（Recognition）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表扬，表彰。

所谓的持续性绩效管理是区别于传统绩效管理的。传统绩效管理通常按照年度进行，划分为如下几个环节：

• 绩效计划

• 绩效辅导

• 绩效考核

• 绩效面谈

• 绩效改进

但在实际执行中，往往就剩下了所谓的绩效考核，绩效考核中又是以 KPI 为代表，这样 KPI 就成了绩效管理的代名词。传统绩效管理的周期长，成本高，绩效提升效果差。再加上来自通用 GE 的“强制分布”，很多公司每年都会进行“降薪”和“淘汰”，这更让绩效管理声名狼藉。

绩效管理从根本上说，是一个不断持续进行的螺旋上升模型，本质上是让组织和员工的绩效表现能力获得提升。新时代的管理下，需要更高频，更促进员工动力的绩效管理办法，持续性绩效管理应时而生。

持续性绩效管理是指：

• 以目标为中心

不再是以考核为重点的绩效管理，而是以设定与组织一致的目标为目的，并有明确的截止日期和里程碑；

• 持续对话

不再是一年一次的周期，而是通过管理者和员工之间的持续对话、一对一的访谈、以及随时的进度更新来保证更好的对齐；

• 网络化反馈

传统的绩效评估通常是自上而下的管理者考核。持续性绩效管理的反馈，是来自整个组织的 360 度反馈，包括上下级、同级和其他人员；

• 前瞻性

传统的绩效考核是面向过去的，回顾一年的工作为主。 持续性绩效管理则是面向未来的，使工作与成果保持一致，并积极认可员工的成就；

• 轻松评估

由于有关员工成就和反馈的所有信息都收集在一个解决方案中，在季度或年度末进行评估就变得很容易，不再是需要收集大量的数据和证据来进行回顾，从而消耗大量的工作。

CFR 是持续性绩效管理的实现工具之一。

对话（Conversation）主要指领导和员工之间的一对一沟通，可以是面对面的，也可以是电话，视频等其他方式。这个对话要高频进行，除了在前面讲的 OKR 季度目标确定，OKR 季度复盘时发生，更应该随时发生。

通过这几年的 CFR 的实践，典型的 CFR 中的对话典型场景为：

• 设定目标

每个季度一次，主要是进行上季度目标完成回顾、评价和下季度目标的确定。

核心问题：目前重要的 3~5 个目标是什么？主要的工作是什么？

• 了解进展

随时进展，主要是对当前目标的进展的了解和沟通。

核心问题：目标目前的进展如何？

• 向上反馈

每个季度至少一次，主要指和上级领导者的沟通，寻求帮助，解决障碍。

核心问题：我需要寻求的帮助是什么？

• 向下反馈

每个季度至少一次，主要是和团队成员/下属/协作方进行主动的沟通，以帮助他们清除障碍，推进目标的达成。

核心问题：有什么需要我帮忙的？完成目标的积极性如何？

• 成长规划

每半年至少一次，主要和团队成员进行职业发展规划主题的沟通，帮助团队成员梳理职业规划，制定成长计划，以其团队快速的成长。

核心问题：关于职业规划你的想法是什么？

“反馈”需要一定的组织文化和团队文化支撑，如果文化透明、公正、积极，反馈的价值就很大。

• 反馈首先是要求“及时”，有定期的，也有随时的，但是一定要在第一时间进行，避免事后很久的“反馈”，这反而会让大家感觉“秋后算账”；

• 另外反馈要求要“具体”，不管是优点还是待改进的点，都要明确细化，而不能笼统，这样的反馈才有促进作用；

• 反馈也要评估“信任”因素，基于信任文化和氛围的反馈才能更深入人心，才能让大家重视和真正的感觉到被“关注”和“鼓励”；

• 开诚布公的反馈，尽量面对面的直接沟通，对信任文化的建立也有正向作用；

反馈有三种类型，以上的对话场景中应用反馈的对应关系如下：

• Giving：我能给予的是什么？核心是“推”。

• 向下反馈

• Getting：我要获得的是什么？核心是“拉”。

• 向上反馈

• Asking：以沟通和信息交换为主，“推”和“拉”都会有。

• 设定目标

• 了解进展

• 成长规划

当然反馈不仅仅是对话，也不仅仅是上下级给予的反馈，更多的应该是同事、协作方随时随地的给予。比如我们利用 OKR 的公开性，如果工具支持对目标、关键结果的结果和执行“点赞”，或者讨论，备注就更好。

具备熟练反馈能力的领导者或者教练，设计一个好的反馈，从中会考虑到速度快慢，结构松紧，进展面向过程还是结果，主动权是在自己还是对方等等。这个我们在 CFR 个人教练章节展开讲述。

“认可”是积极的对工作表示赞许，经常的赞许可以保持大家对工作的积极投入，认可并不需要长篇大论，有时只是一句“感谢你”或者“你很棒”就足够。

认可的技巧很多：

• 对符合公司愿景和战略的事情，以及 OKR 的工作进展及时、公开的给予表扬

• 对具体的行动和工作成果给予表扬，更多的针对目标和工作进展进行

• 保持对小成就的积极表态，使员工经常收到表扬

• 认可不仅仅是上下级的，同伴之间，协助方之间都可进行

• 利用各种途径和方式进行认可，除了当面的认可，还有公告，期刊等可以使用

• 给予员工更多的展现机会，鼓励在内部社区，外部大会进行成功经验的分享

市面上有很多书将 OKR 命名为“敏捷绩效”，我不太认同，我的定义是：敏捷绩效 = OKR * CFR + KPI。

OKR 是敏捷绩效的外在形式，CFR 才是敏捷绩效的核心内涵，CFR 和 OKR 搭配使用可以获得倍增效果。

敏捷绩效有如下特性：

• 持续：是一种以高频开展的绩效反馈，需要及时进行

• 多样：以正式和非正式的不同的对话方式开展，融合教练、引导等技术

• 灵活：频度可定制，方式可定制，随时可以开展

OKR 是一项工具，反应组织的优先要务，也是关于组织未来发展和当前重点工作的洞察。CFR 则能确保我们不断审视，从动力、方向、纠偏等维度保证 OKR 的顺利实施。CFR 更像催化剂，让 OKR 的威力更大更强。

CFR 绝对不是简单的流程和方法，它的高效实施，需要不断的实践，也需要非常大量的“引导技术”和“教练技术”支撑，在第 18 篇文章《OKR 中的引导及教练技术应用 1：CFR 中的个人教练》中，会对我在“对话”和“反馈”中进行的个人教练技术应用实践进行分享。

CFR 和 OKR 的配合使用，可以让你找到团队最适合的“化学元素”和“组成工艺”，帮助你打造出高绩效的团队。

作者介绍：

杨瑞，资深敏捷教练，创业教练，埃里克森认证教练，连续创业者，复旦软件工程硕士。TGO 厦门分会学习委员。拥有超过 18 年的软件工程及研发管理经验，China DevOps 社区的核心发起人，国内敏捷社区核心组织者。多年 Regional Scrum Gathering 演讲嘉宾。EXIN Agile Scrum Master 认证讲师，管理 3.0 讲师。（微信：OscarYang）

延伸阅读：

深入浅出了解 OKR（一）：揭开 OKR 的神秘面纱

深入浅出了解OKR（二）：使用OKR带来的7大收益

深入浅出了解OKR（三）：好的OKR这么制定

深入浅出了解 OKR（四）：如何做到上下同欲和组织协同

深入浅出了解OKR（五）：如何让OKR真正落地

深入浅出了解OKR（六）：复盘是OKR的强大引擎

深入浅出了解OKR（七）：OKR导入，如何让组织和团队高效使用