一把手挂帅、管理层“换血”、警惕大而全...... 汽车零部件企业如何蹚出数字化路径

作为具有近 70 年历史的企业，大连亚明具有深厚历史背景 + 传统制造业两重特性，但其信息化道路自 1997 年就开始，并一直坚持走自主研发的路线。目前大连亚明是国家工业互联网试点示范企业、大连市首家 5G+工业互联网应用示范企业。

本次访谈聚焦在大连亚明的数字化历程和推进思路，从 2000 年开始，亚明在每一次信息化和数字化转型阶段都面临着巨大的挑战和困难，它是如何在这个漫长的“摸着石头过河”的路程中找到解决办法？面对汽车行业价格战给自身带来的新一轮冲击，亚明又是如何应对的？我们相信大连亚明的案例和经验能给制造企业的数字化转型带来一定的参考价值。

以下内容整理自《InfoQ 数字化经纬》与大连亚明汽车部件股份有限公司副总经理、CIO 肖庆阳的对话：

InfoQ：工业互联网是近年来制造业的热词，从大连亚明的角度看，工业互联网的核心思想和本质是什么，它和智能制造的关系是什么样的？

肖庆阳：因为我们是一家生产制造企业，多年来主要做一些智能制造和工业互联网相关研发以及实施应用的工作，所以我们对工业互联网的本质有着自己的理解：基于工业生产，本质是工业生产要素（人、机、料、法、环）之间的互联互通；目标是解决在工业生产制造和经营过程中遇到的一些实际的问题，包括研发、生产、质量、营销等等。

早些年我们谈得更多的是智能制造，实际上我们将工业互联网理解为整个智能制造总体技术路线的一环，是必备的技术手段，它可以收集工业生产的数据，基于数据进行分析从而优化改善生产工艺和生产经营，并能给企业决策者带来数据的参考和支撑。

20 多年历经 4 个转型阶段

InfoQ：大连亚明从 1997 年就开始信息化道路，这对于制造业来说也算是挺早的。如果进一步将大连亚明的数字化历程分几个阶段来看，您会如何划分？这里面每个阶段的目标是什么，遇到了什么问题，以及是如何解决的？

肖庆阳：第一个阶段，2000 年左右公司开始实行“甩图版”计划，计算机制图取代手工制图，花费 200 多万引入三维的计算机辅助设计软件后，研发能力得到大幅提升。

当时“甩图版”的主要阻力来自于内部不少员工对信息化的不理解和不信任。尤其对于工作已经有些年头的工程师来说，这在思想或理念层面都是很大的跨越。但引入三维计算机辅助设计之后，企业也实实在在地尝到了甜头。公司的产品研发能力提升之余，产品也随之实现了创新，从最初的只能做一些简单零部件，提升到可以研发复杂的发动机零部件。

第二个阶段，2005 年上 ERP 系统，实现进销存财务一体化。当时的生产计划软件、仓储软件、财务软件都是独立的系统，存在信息孤岛的问题，而 ERP 系统能完成信息的集成和应用。主机厂客户对零部件工厂信息化转型的要求牵引着这场变革。

当时企业一把手亲自挂帅，跑客户了解需求的同时也定下了企业的战略方向、目标和任务。随后内部花了 2 年多时间做整体的业务流程重构，ERP 系统也经历了 2 次比较大的升级迭代。但实施过程还是比较艰难，进展缓慢，因为落地的过程中，固有的传统思维和新的信息化理念仍会不断产生碰撞，摸着石头过河的过程中难免有磨合和弯路，最终花了三四年时间才把 ERP 系统真正实施下来。

在这个转型阶段，来自内部的阻力依然不小，虽然许多经营管理层对数字化的重视程度有所加深，但对于数字化的理解还处在初级阶段，不够深刻。后来内部通过“换血”的方式来推动信息化改革，比如将当时 2 个车间的车间主任都更替成更加年轻的干部，且每个生产车间都配备了年轻的“关键用户系统的关键用户”，同时 IT 部门也从一个技术部门调整为可以参与生产决策的部分。

第三个阶段，2010 年推行MES系统（制造执行系统），打通生产制造环节的最后一公里。该阶段转型的核心驱动力源于汽车主机厂对于零部件厂的质量追溯要求非常高，为此，一方面我们通过 MES 实现生产管理、生产运营流程的追溯，另一方面，也基于此实现了生产工艺的可视化监控。我们不允许有任何一一个缺陷零件流到客户端。

在推行 MES 系统的过程中，我认为有两个比较大的“坑”可以分享出来给同业借鉴：

首先，采购设备时，IT 部门要在采购协议里提出开放通讯接口，让设备的供应商提供数据采集的接口，便于后面做数据采集的工作。这对于广大的制造企业来说是特别值得注意的一点，因为我们之前没有设备通讯的认知和经验，所以最初采购设备之时并没有跟设备厂家提出需要数据采集接口的要求，等到了需要给设备联网、进行智能化改造的阶段，由于老旧设备型号和品牌比较繁杂，所以我们当时投入了很多资金进行改造，比如有些进口设备的通讯接口和协议是要单独收费的，还有些设备在出厂的时候不含通讯接口，那么当我们要对设备进行二次改造让其具备通讯接口时，设备厂家往往就要收取很高的改造费用。

第二，MES 系统要想顺利实施落地，需要全员参与。比如在设计车间的人机交互终端系统的时候，要着重考虑易用性，考虑一线工人的可操作性，避免把系统设计得复杂。后面再慢慢经历 2～3 次的升级和优化，来达到在生产端提效的价值。

一开始做系统就全面铺开的话，工作量会非常大，需要改变很多的基层员工的习惯，使得大家容易在数据录入和操作上出现滞后，从而导致数据不准确，容易导致用户失去信心，项目失败，恶性循环后系统最终变成“僵尸 MES”。

总的来说，做 MES 不能贪大求全，要分阶段，一步步做实施上线的工作。先实施简单的模块，让生产管理人员尝到一点甜头，让大家建立起信心，然后再进入下一个阶段，循序渐进。

第四个阶段，2021 年开始对外进行经验复制和推广。一方面随着大连亚明自身的数字化平台和应用逐渐成熟，内部的研发、生产、运营、工艺、物流等业务都集成到工业互联网平台上，实现数字化管控的目的；另一方面，大连亚明从 2017 年开始承接了很多国家级还有省部级的科研项目，国家也鼓励其带动同行数字化转型的发展。近几年也的确有很多同行前来参观和考察，认为我们的平台和系统非常契合他们的生产制造过程以及需求，提出希望亚明推出相关产品和解决方案的需求。

数字化不是结果，是为生产制造服务的手段

InfoQ：围绕数字化生产，能否介绍下大连亚明是从哪些方面推进数字化生产的转型？是否有系统性思路引导着整体的转型进程？

肖庆阳：最初我们是用自下而上的思路去走自主研发的道路，没有站在很高的高度推进，而是从基层解决实际生产问题的角度出发，这过程中我们也做了很多发明专利来解决生产管理、生产工艺的问题。

等到了后期，由于我们在前面做了大量的加工的工作，尤其像是我刚提到的“让企业先做一些简单的应用，初步建立起信心，尝到一些甜头”，接着企业才能自上而下地、有更明确的思路去规划和设计整体的战略规划。这样一来，后期有了总体的数字化规划做指引，我们再基于此持续改进，不断优化。这个过程是反复循环的。

现在我们作为国家级的工业互联网试点示范企业，也算是行业标杆企业，所以我们在数字化的投入都很大，每年都会立项推进数字化系统建设，这是一个需要持续挖掘、持续不断优化的过程。它永远没有一个终点，我们永远有不完善的地方，永远有需要提升的地方。只有企业这么样去看待这件事情，才能够把它做好，而不是像很多企业为了上一个数字化的项目，把手段作为结果，把上数字化作为一个结果，实际上这样是不对的。

我们的数字化是为生产制造服务的，而生产制造是需要不断创新，不断提高效率和降低成本，如果企业停下来了，可能就面临着被市场淘汰的风险，不进则退。

InfoQ：2023 年在生产制造板块，会从哪几个方面做深化应用？

肖庆阳：今年我们首先要专注人工智能在生产产线的应用，主要目标是基于 5G 和 AI 的工业视觉检测，做零件外部和内部缺陷的识别。第二是基于大数据和云计算的工艺优化系统，能够实现预测性维护，为质量管理提供数据的支撑，实现工艺的分析优化。

当“力不从心”，如何推进数字化

InfoQ：您曾谈到咱们大连亚明进行数字化转型背后的核心驱动力是“客户的牵引”，并举例说福特在 2005 年的时候提出，凡是给福特供货的零部件厂必须要有 EDI（电子数据交换）平台，这也要求包括亚明在内的零部件厂商必须进行整改，这看起来是非常有代表性的事件。能否展开说说，在发展过程中，大连亚明是如何结合客户需求去设定合理的数字化目标，会不会遇到“力不从心”的情况？

肖庆阳：会有的，我们的客户都是顶级的汽车厂，软硬件水平非常高，要求自然就更高。而且他们的研发投入资金很大，我们作为传统的汽车零部件厂，拥有的资源不像整车厂那么多，所以说我们肯定要走适合自己的道路。

但是主机厂客户实际上也在帮助供应商一步一步实现数字化转型的目标，客户会提出目标，但具体如何去做，客户也会尊重供应商的建设的步伐。

比方说客户有准时供货的目标，我们就要提高生产效率，同时降低库存，实现成本控制。另外还有价格的影响，现在汽车行业竞争非常残酷，零部件价格每年都在降价，所以说这也逼迫着我们这些零部件供应企业要不断提质降本增效，采用数字化的手段和工具达成客户对供应商的一些要求。我们必须在激烈的市场竞争中，通过数字化的转型，来提高企业自身的核心竞争力。

InfoQ：既然资源有限，怎么去结合客户的需求给自己设定合理化的目标，更合理的、能实现的数字化目标？

肖庆阳：实际上我们的客户很好，他们不会轻易放弃任何一家供应商，每年都会多次到零部件企业去做质量和技术评审，评审过程中，客户给的目标也是循序渐进，也不会一下子给很高的目标。我们的方法是持续改善，设定够得着的目标，从短期、中期、长期来层层落地。

InfoQ：您提到要不断改善，但现在市场竞争也是非常激烈，零部件也一直在降价，就亚明自身而言，研发投入比例有产生哪些变化吗？

肖庆阳：变化是比较大的，变化主要来自于我们近两年的产品结构，现在正在转型到新能源汽车的研发制造的方向。新能源汽车相比于传统的燃油车，要求研发周期更短，这对于零部件企业是一个比较大的冲击，对零部件企业的研发效率、生产效率和工艺技术都提出了更高的要求。

所以研发投入也比以前高了，我们很多的生产设备和检测设备都需要升级换代。而且不管是软件、硬件，还是人才的投入，都比过去要增加很多。投入加大对于现阶段的企业来说是比较艰难，利润空间也比较小，但是没办法，企业必须要生存下去，我们必须要有创新的手段，还有创新的意识。

小步快走，先解决生产和经营遇到的最急迫的问题

InfoQ：大连亚明的数字化生产转型主要涉及哪些技术？这些技术是如何作用到生产制造过程中的不同环节？

肖庆阳：现在涉及很多技术，比如比较典型的是 5G 通讯技术，凭借其低时延、广连接的特点，能突破一些生产工艺的短板。进一步地，5G + AI 工业视觉检测，原来需要在现场部署许多边缘计算，现在通过 5G 可以把边缘端计算移到中心机房，使得现场的工位的部署更加灵活，更加方便，总体的投资也更加节省。

另外，当我们把很多通讯模组换成 5G 通讯模组之后，工厂内的产线布局和改造就变得更加灵活，也会降低总体的 IT 技术架构的投入。目前，大连工厂现在已经全面实现 5G 网络的覆盖。

InfoQ：区别于普通离散制造业，压铸制造企业的核心痛点是生产过程管控，为了解决这一问题，大连亚明选择自主研发 MES 系统。接下来大连亚明的 MES 系统会朝着哪些方向和目标演进？为此，团队需要做哪些努力？

肖庆阳：未来，我们想做到 5G 全链接，实现工厂的生产要素全面互联，并且更加智能，用最少的人实现管理的升级和优化。

目前 MES 已经开始对外推广，并做了十几家客户项目，通过这些项目，我们现在希望把 MES 做进一步的凝练和封装，把它打造成模块化、插件化的数字化产品并推向市场，让更多的制造企业能用上我们的产品。并且，大连亚明只做自己最擅长的领域，我们不会涉及更多的行业领域。

InfoQ：要实现长期目标，现阶段我们会不会面临人才上的难题？

肖庆阳：现阶段企业数字化的需求非常大，我们的项目也非常多，所以确实面临着人才和资金的不足，我们也希望能够有更多的人才加入到我们的团队，也希望能有更多的投资者能够看到这样的机遇，能够来共同推进制造企业数字化转型的建设。

InfoQ：最后想再请您总结下，由于汽车零部件厂商的预算有限、利润率较低，您刚刚也提到缺人缺资金，而数字化投入往往需要拉长战线，更加讲究目标拆解，小步快跑，在这点上，亚明有哪些可以分享给同行的心得吗？

肖庆阳：其实我们属于中小企业，中小企业不像大企业，有比较充裕的资金保障和还有人才队伍，所以我认为不能一上来就做大而全的系统，也不要投入巨额资金引进一个数字化的平台或者系统，那样风险非常大，难度也高。

我建议通过小步快走的方式推进，先解决生产和经营中遇到的最急迫的问题，把问题做排序，解决最关注的前两个问题。通过调研，研究哪些数字化手段和工具能解决问题，建立可视化的初步目标。只有初步尝到甜头，才能更理解数字化转型是怎么一回事。有了一定的经验积累之后，再来做整体的规划和设计，就可以把之前做的一些工作串起来，一步一步实现最终的数字化转型战略。

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