数字化转型巨额投入打水漂？这套闭环方法让你“避坑”

企业需要数字化转型已经成为了共识。然而，所有企业都面临一个共同的困境：在数字化转型的过程中，如同盲人摸象，没有一张“世界地图”的指引，去探索数字化转型这个浩瀚的新世界；也没有形成闭环“航线图”，如无头苍蝇到处乱窜，迷失在这片未知海域。

比如：有的企业认为数字化转型只是 IT 信息化的事，结果重金买来的系统用不起来、落不了地，或者只是“技术自嗨”对业务毫无帮助；有的企业大力建设数据中台、开展数字化业务，却发现昙花一现，亏损反而加大、估值也并未增长；还有的企业变了组织架构，下血本挖来了人才，又发现文化土壤总是留不住人……产品架构、数据分析、私域运营、数字化营销、数字化组织……数字化转型的事情多如牛毛，每个岗位都说自己最重要，都需要投入资源，又好像什么事情都浅尝辄止。

单独看任何一个点，好像都有道理，于是企业东一榔头西一棒子——投入了大量的人力物力，却没有达成想要的效果，甚至起到反作用。

痛定思痛，越来越多的企业开始寻找，究竟是什么原因导致投入高、回报低，有没有根治的良方？

有着十余年头部企业数字化转型与经营管理创业经验的王际洲告诉 InfoQ：“企业数字化转型失败率极高，关键在认知。一方面，企业看不清数字化转型的终极目的，浮于表面为了数字化而数字化；另一方面，企业没有全局和闭环思维，既不清楚自身所处的转型阶段，也没掌握各个环节的内在联系形成闭环，‘不成体系打乱仗’。因为企业竞争的资源时间有限，应该讲究‘排兵布阵’，节奏不对努力白费。而数字化转型‘哲学与盈利闭环’就是为了解决这些问题应运而生的。”

那么，什么是数字化转型“哲学与盈利闭环”？王际洲表示，这是他在帮助联想佳沃、用友畅捷通、味库等传统企业，完成不同阶段的数字化转型的实战经验中，通过大量正面与反面案例总结出的可以指导不同阶段企业进行数字化转型的闭环方法论，包括各环节数十个具体解决方法。

企业数字化，出发原点在哪？

想要具体了解数字化转型“哲学与盈利闭环”这个概念，可以从理解什么是数字化转型说起。

在王际洲看来，大道至简，答案就在“数字化转型”这五个字中——用数字化的思维与工具完成企业转型。而转型本身就是企业经营管理层面、商业模式的变革，当然不仅仅是技术层面或者业务层面的事情。那么企业经营的终极目的是什么，数字化转型的终极目的也就是什么。

一方面，从企业生存的角度来看，王际洲认为盈利是最基本的前提。他表示：“在近年黑天鹅不断的市场环境下，烧钱的时代过去了，企业数字化转型的一大目的是要实现经营层面上的转变，从而更好地生存下来。衡量企业数字化转型成败最关键的要素，可以体现在企业长远的盈利指标、财务模型上。”

因此，王际洲告诉 InfoQ 记者，他在联想佳沃集团管委会年中大会的 4 小时数字化转型演讲，开始用了 1 个多小时主要讲财务模型，看似和数字化不相关但后来反响强烈。具体来说，他是给集团各部门和子公司管理层解释了如何定量地从财务模型，一步步倒推出有效的数字化建设，要算长远的投入产出这笔账，通过数字化抓手未来能提升的盈利和市值空间到底有多少。“通过这次‘1.0 版闭环’的发布，我基本确立了盈利算账这个数字化转型的原点。”

另一方面，从企业价值的角度来看，除了生存发展这个相对“功利”的目的，企业还有自己的使命、愿景、价值观。团队也不是单纯只靠利益结合的“团伙”，同时团队里的个人同样也有自己的理想价值。因此企业的哲学文化信仰，是经营的另一个出发点，它会影响到公司吸引什么人、构建出什么样的组织、能做什么业务、有什么样的数字化需求。

王际洲表示，他在今年与神策数据创始人专场直播近 3 小时“PK”各自的闭环理论时，就用了大量篇幅讲看似不相关的文化渗透到数字化方方面面的具体影响。通过这次“2.0 版闭环”的发布，又确立了哲学文化这另一个转型原点。

无论是稻盛和夫先生所说的“一手抓哲学、一手抓算盘”，还是松下幸之助提出的“一手论语，一手算盘”，或是很多企业家践行的“理念加算账”，都是在说明“哲学文化”和“盈利算账”是塑造企业终极目的两个原点。

盈利是功利的，而哲学是非完全功利的，盈利算账是理性的计算，而哲学文化则是感性的，无论企业经营乃至人生价值，原点高度相通，都是功利与非功利、理性与感性的平衡，偏执于一端则容易陷入困局。

“最终你会发现，如上图，从盈利算账这个原点，能够以终为始一步步逆时针倒推出应用化、数据化、信息化、流程化、组织化这五大环节，直至文化的匹配方案；而从哲学文化这个原点，又经过顺时针层层实施影响组织化、流程化、信息化、数据化、应用化这五个中间节点，直至盈利。从一个原点出发能回到另一个原点，将所有职能与环节贯穿其中，环环相扣形成完整的闭环。所以，虽然每个企业数字化转型的阶段不同，但是根据事物发展的规律，企业要想进行数字化转型，势必要经历这些共同的过程。”王际洲说道。

这张闭环图就像太极云手，一手逆时针、一手顺时针，最终都能交汇，这也是将之前 1.0、2.0 版两套闭环打碎重构为 3.0 版“哲学与盈利闭环”的灵感来源。 

王际洲认为，有了文化的“心脏”后，组织化是支撑业务流程跑通、部门岗位调整的关键阶段，是搭“骨架”。进一步来看，流程化主要是指业务流程梳理优化，特别是涉及信息系统的，因为信息化往往就是流程的线上化。“在此基础上，信息化则是流程中间的‘堡垒关卡’，是数据化的重要来源和基础。”王际洲说道。有了信息化和数据化的保障，投入到业务场景的应用化开展分析与业务提升，最终达到盈利。

“这两个原点与五个中间节点就组成了数字化转型‘哲学与盈利闭环’。而每一个环节都是由各类企业无数的正面和反面实战案例总结得出的，提供了一个整体看待数字化转型的‘世界地图’视角。”王际洲总结道。

转型“避坑”，先从盈利出发“逆推闭环方案”

企业数字化转型的核心原点和重要阶段成果，就像是一场战争的终极目标与阶段性战役目标，需要企业以终为始进行方案的逆时针倒推，不断攻克各个阶段的难题，不同环节匹配恰当的用人。

那么，什么是逆向推导方案？王际洲解释，“一说到企业数字化转型的出发点——如何盈利，不少人已经摒弃了只追求技术先进的思想，知道了要以业务为导向，提升业务效率跟业务指标。但是，企业意识到这点还远远不够，因为企业的盈利既不等于业务指标，也不等于业务效率。有很多企业的某些业务效率与业务指标对盈利并没有起到太大的作用，甚至会有反作用。这需要企业以盈利为原点一步一步逆向倒推业务措施，这也是很多业务人员难以理解的地方。”

他以某赛道头部生鲜零售企业（以下简称“某生鲜企业”）举例，“传统零售企业通常都会涉及线下的实体货物，很多企业一谈到数字化就是上 ERP、提高生产效率，但这往往反而会造成更多库存。再比如在单位盈利模型（UE）还没跑通的时候盲目扩大规模，看似收入这个业务指标提升了，但卖得越多亏得越多。所以单纯提升业务效率和业务指标，并不等同于提升盈利。”

在他看来，财务模型其实也是一种数据模型。但是，现实中不少的传统企业并没有清晰地把盈利模式具象为财务模型，就更不用谈从财务模型再逆推到具体的业务运营手段和数字化抓手了。

“生鲜行业损耗成本经常不低于 10%，成为了盈利模式跑不通的一大原因，如果货品周转不及时，就容易变质。因此，加快生鲜企业的库存周转、降低损耗极其重要。那么支撑这个盈利提升能有什么业务运营模式呢？通过 JIT 模式（即时生产）将线上线下各渠道订单快速汇总、采购、生产，结合 VMI 模式（合作性策略模式）掌握整个市场的虚拟可用存量，这样就极大减少了自己的库存备货压力，做到周转速度极快，最终损耗率远低于行业水平。”王际洲解释道。

对于这样一类全国各地市场同一天采购价格差距达 20% 以上，全年价格波动可达 2 倍以上的产品还有更多的难题需要解决，一是空间和时间差异如此之大如何定价？而想要把线下搬到线上做全国范围的电商正需要统一提前定价；二是由于单品价格波动如此大，难以出台指导价来管控采购中的腐败；三是传统卖货模式的估值和盈利空间有限。

“我们的解决方法是，通过盈利模型中遇到的问题，倒推相应的业务运营措施，再进一步建设有效的数字化抓手。后来我们做了一个价格的大数据统计，通过企业的真实采购订单、外部市场询价、行业指数等来源，不断积累历史数据， 再根据算法得出某一单品在一定时间内的全国加权平均价。当未来积累了足够多的数据，甚至还可以用机器学习做一定范围的预测。当年这个数据化的应用提升了超过 10%的利润率，同时通过视觉化的数据，可以发现明显各地异常离散的采购行为有所收敛。所以这样可以真正从终极盈利模式出发，来倒推需要采取的措施，建设出了一个能提升利润、加强内控、增大估值和未来盈利空间的有效数字化手段。”王际洲介绍，“基于这样的创新，使得该生鲜企业在当年就成功获得了 B、B+ 两轮融资。”

万里长征第一步，解决了盈利这个原点到应用化乃至数据化的 1.0 倒推，接下来企业在不同环节还会遇见不同的问题。

王际洲总结道：“很多企业‘只想吃第七个包子’，看到了有些公司引入数据分析和数字化业务人才后就成功了，于是效仿，但是低估了数据基建的难度，简单认为是照着天猫京东后台做一个很简单，导致应用型人才空有‘屠龙术’无法施展，豪华阵容又快速离去。”

于是经历了 2.0 的惨痛教训后，认知到了应用化的前提是数据化，光有开飞机的应用型人才还不行，还要造飞机，于是大力建设数据平台。但又发现即使是顶尖的数据服务商也不一定能独立解决数据平台落地，因为很多传统企业信息化本身就不完善或产生混乱，而数据平台的数据源不少就来自于 IT 系统，城门失火殃及池鱼。好比造飞机也分不同种类，数据化平台是战斗机，而信息化平台就相当于加油机，供给战斗机数据源燃料。“不要说中小企业，上市公司、产业巨头信息化的基础也不见得扎实，甚至加油机你又要区分是加什么型号的油，也就是不同的数据种类。”王际洲说。

所以在闭环的技术层面，针对转型企业分成了数据化和信息化两个环节，数据化的前提是信息化。经历了 3.0 的坑，企业又完善了信息化。在某传统行业巨头，作为运营部门负责人，王际洲还为其画了产品原型图以加速信息化基建速度，公司除了原有产品线，还专门为运营部配备了一组产品研发团队。

但九九八十一难还没结束，很多转型企业又发现完善了信息化、上了信息系统也用不起来。“某上市公司要做产品溯源码僵持了很久，这仅仅是做个二维码的事情吗？无独有偶，前几年在大型电商平台，某品牌的发货发生了严重错乱，差点导致关店，原因就是业务人员在使用 Excel 表格时复制订单时错位。但并不是没系统，而是购买了半年多无法推行。”王际洲以某品牌举例说道。

王际洲认为，问题的关键还是在于企业没有看到信息化的前提是流程化——系统用不起来很多时候并不是系统本身的问题，甚至也不是操作培训不够，而在于业务流程没有跑通。前面提到的溯源码，背后是各生产流通环节的业务流程是否理顺、能支持细分到每批商品的溯源信息；系统半年多用不起来，也是某些关键流程没解决。

头痛医头脚痛医脚，站在信息化的层面却解决不了信息化的问题，而要往上一层看到流程化，因为信息化往往就是流程的线上化。互联网人改造传统行业有时想用工具去倒逼流程，但容易适得其反、水土不服。

“虽然不同企业的业务流程是不一样的，解决办法也不尽相同。但是流程化是所有企业信息化的前提。”王际洲说道。他认为，所谓的业务标准化，不单纯指业务流程标准化，业务中所涉及的物品名称、计量单位等度量衡也都需要标准化。比如：针对某个商品在全国各地的单位都不统一，有的按斤、有的按个、有的按筐，所以要想让业务成功上线系统，保证数据源的质量，商品统一度量衡、标准化、流程化是必须要做的。

迈过 4.0 的坑从信息化认知到流程化，却发现灾难依然没有结束。业务流程如果依然混乱，向上一步思考，大概率是因为企业原本的组织架构无法适配。“在这个阶段，还有的企业走向了另一个极端，照抄照搬互联网的组织架构，反而使得原本的业务流程更加混乱。”王际洲说道。

比如，某些企业学习了互联网组织所谓“去中心化、扁平化、赛马机制”，于是有的企业拆分了业务线事业部，结果流程标准各不相同、数据互不相通、重复造轮子；有的企业将某些管理层去掉，让 CEO 直接面对几个平行的运营总监、供应链总监，这样的做法却让公司业务一度陷入极大的内耗。

“数字化时代，无论部门怎么拆，但信息流、作业标准、数据是要统一的，针对前者的情况，后来我们合并了事业部，打通了流程、数据、用户；而后者，职能 VP 主要聚焦于不同专业，可以做出专业上判断和协调，如今抽掉这层‘中间商’，CEO 是无法具备所有领域专业知识的，也就无法协调平行的运营、供应链大区之间专业意见上的矛盾。更严重的是，同一个品牌出现了不同区域执行完全不同的标准，甚至用户要面对不同客服团队的情况，导致流程效率反而降低了，盲目照搬组织却忘记了优化流程的初衷。所以后来我们又统一了运营、供应链，这才有了组织保障从而统一流程推进信息化”王际洲分析道。

那么从流程化到组织化这个 5.0 的问题也解决了后，转型就能彻底了吗？转型最难转的就是人的思维，企业文化不是一朝一夕可以转变的。人去接受新的思想，养成新的习惯是难的。

“最后 6.0 的坑，就是组织层面下狠心变了架构、花血本找了人才，却发现文化土壤没变，学得了形却学不了神，甚至新人迅速变旧人。”这需要企业更上一层楼，从‘哲学文化’的方向出发，不断向公司组织进行文化价值观的导入，培养每一位员工的数字化思维，新业务一定需要新的土壤才能更好地成长。”王际洲说道。

所以，企业在数字化转型的过程中，每一个关键节点所涉及的问题，往往需要向上逆推追溯根本原因、以终为始匹配方案，这就是企业在数字化转型中所需要的闭环思维。而需要强调的是，企业在没有明确自己的数字化转型阶段之前，盲目投入大量成本进行所谓数字化建设，往往就会出阶段与措施脱节，转型效果不好，成本白白流失甚至打击士气。

从哲学文化出发“正向实施闭环”是致胜根本

“不过，虽然企业进行数字化转型的解决方案是要逆向倒推，但实施是从‘哲学文化’原点开始正向推行，并且去平衡调整逆推的方案，最终一环扣一环又可以回到‘盈利算账’这另一个原点。”王际洲说道。

企业文化的渗透是需要一把手和全员共同参与的。他谈到，在某产业龙头集团的数字化转型实践中，他特别注重企业文化的持续渗透，“整个团队要共同成长拉齐认知，我会经常写内部主题信，抄送范围包括集团与各子公司管理层，通过现实业务中发生的案例，剖析背后的企业文化与组织成因、科普业务与技术常识，有时也提供解决办法。”王际洲分享道。

他表示，在这些日常互动交流中，集团一把手也经常回复，企业产生了不少组织层面的新决策、业务层面的新举措、技术层面的新项目等，成为了数字化转型的一个发声阵地。例如在一次高层演讲宣导后不到一个月，公司的转型推进部门就从 IT 部门变成了战略运营部门。

又例如在某头部生鲜公司，一把手躬身入局参与数据复盘例会，让企业全员看到数字化是受到公司重视的，决策是要有数据的科学依据的。甚至一把手某次因为出差缺席会议，事后也要看完 100 多页 PPT 补上了几十条批注。

而在某传统行业巨头，他负责的运营部本身就是数据分析的第一责任人，在转型中尤其需要业务自己懂数据、会分析，数据化决策的思维很重要，颠覆了很多拍脑袋的习惯性结论，带来了增长。

除此之外，王际洲还强调，当企业进行数字化转型时，每一个抓手都像 DNA 一样是全息的，都可以由表及里涉及到技术、业务、组织、文化四个层面，这可以让企业更好地贯彻数字化转型。

例如知识管理也是数字化的重要抓手，从这四个层面分析某款产品：“在技术层面使用了新技术优化性能；在业务层面上，提供了萃取行业知识经验的产品与服务，以人均产生多少知识文档为交付条件，把系统用起来；在组织层面上，其功能考虑到了通过知识话题，打破组织边界，打破边界发现人才，形成虚拟组织；最后在文化层面要照顾传统企业文化，先做到‘半透明’而不是一蹴而就全透明。”王际洲在谈及他交流分析过的某款数字化产品时解释道。

什么样的文化能决定吸引什么人，甚至能影响一个公司的实质性组织架构，在之前的一次公开演讲中，他解读过数字化时代的企业文化和传统行业的区别，例如靠不透明、信息垄断来建立等级秩序，靠神秘性来树立权威，必然导致金字塔式的结构而非扁平化的组织，才能维持这种文化诉求；什么样的组织就决定能做什么样的业务，例如这种信息垄断与营造神秘性的金字塔组织，是很难快速反应在数字化时代完成 ToB 业务向 ToC 业务转型的，部门之间壁垒森严信息共享知识创新更谈不上；这样的文化、组织、业务状态，落到技术层面的产品，OKR、知识管理是很难落地的。

而数字化时代的组织，往往趋向于打破垂直、水平、内外、地域的边界，在此前的实践中，这四种方式他均有尝试过，例如以话题为导向形成跨部门甚至跨子公司的虚拟组织，然后慢慢向实体组织迈进。同时，强有力的组织赋权也是转型推进的前提，他虽然并未负责人力资源部门，但几乎每年都要撰写组织架构变革方案，其中不少获得采纳得以施行。

如果说从文化到组织化体现的是企业数字化转型的“软”实力，那么从流程化到信息化到数据化再到应用化则会体现企业数字化转型“硬”实力。

详细来看，企业可以根据第二部分倒推出来的各环节有效方案，来指导实施。如：各类企业都是在组织化的一系列调整到位后，流程才得以顺利跑通；流程跑通后，再推行信息化系统就十分顺利了；信息化畅通后，数据平台才能注入水源运转起来；然后企业在数据化的基础上，那些应用型的“巧妇”才不至于是无米之炊，数据分析、数字化业务人才施展开来在业务应用场景中的提升运营；基于对盈利真正起作用的数智化决策与增效手段，盈利与市值空间才能双丰收，达成企业盈利的最终目的。每一个环节又可以细分成很多落地方法。

“这个闭环思维在实际应用中另外还有一个规划图的直观表达形式，在某产业龙头集团内部我们叫它‘千里江山图’，就像这幅名画绘制时是由不同颜色一层层铺上去，我们的图也是由很多图层叠加构成，底图层是产业价值链上下游布局，其上叠加了组织化（实现产业价值链的数十个内外组织）、流程化（信息流、物流、资金流连接起图中所有组织模块）、信息化（流程的节点是信息系统关卡所在）、数据化（基于信息化的网络之上）、应用化（基于数据化的基础），五层战略规划正是这个闭环的正向实施过程演示。”王际洲介绍了另一种应用方式。

最后，这个闭环还有一个独特之处。企业转型最痛苦的莫过于每天在开会做计划却永远不行动，而这个闭环是一个可灵活拆分组合的“变形金刚”，任意两个以上的环节可以组合成小小闭环，小步快跑快速迭代，不一定要等所有部门齐头并进。在之前的转型实践中，有不少快速的微创新鼓舞了士气。

所以，在他看来，企业数字化转型是以哲学与盈利为原点，以数字化的思维与工具为主要手段，将组织化、流程化、信息化、数据化、应用化贯穿为一个完整闭环的体系化、持续性的脱胎换骨过程，“哲学与盈利闭环”是数字化转型这个未知世界的“世界地图+环球航行指南针”。

嘉宾介绍

王际洲，历任联想佳沃集团数智化战略负责人、事业群战略运营负责人，用友畅捷通运营部负责人，味库合伙人，负责运营/BI/供应链/财务/融资。数字化转型哲学与盈利闭环创立人，拥有多家头部企业经营管理与创业经历，转型中经历多次融资成功、组织变革、扭亏为盈。