从价值出发，技术管理痛点的正解

耿直聪明的技术人走上技术管理后，都会感受到痛苦、困惑，究竟是坦诚正直还是套路话术？以前的自己有技术价值，现在有什么价值呢？这些问题如何解决如何面对？腾讯专家工程师黄闻欣在 QCon 北京 2019 分享了他的经验，本文整理自现场演讲。

我会从以下几个方面来分享今天的内容，第一点是管理的难题，就是 996.icu 这个话题，后面所说的内容，仅代表我的个人观点。第二点是一个很热门的话题，如何防止团队核心成员离开。这两件事情有一个内在的联系，那就是价值，一个是工作的价值，另一个是管理者的价值。作为管理者，你没有核心价值和核心竞争力，人家去到别的地方都一样，那他为什么不“叛逃”呢？

愿景和价值

先说 996.icu，举个我人生经历中印象非常深刻的例子：有个产品经理要求婚，大晚上去央求一个开发，帮他开发一个求婚的 APP。开发哥平时答应需求的时候很不爽快，但答应这个超爽快，并且通宵帮他开发，这时开发不说 996.icu 的原因是什么？因为开发哥对“求婚“的价值和愿景特别认可，他愿意花业余时间帮产品经理去开发一个求婚的 APP。

“求婚 APP”让我开始思考，其实加班有两种类型，第一种类型是被动加班，包括过载的工作、能力不符等。我不知道在座的各位认为自己在岗位上的能力是否很符合？其实很多时候不是这样的，以我为例，虽然我是 T4 专家，但我这个专家是做移动端上的，切到云上后我的能力是不符的，我要花更多时间去学习，这时我会有压力，这其实是痛苦的。另外就是鲢鱼效应，大家可能觉得腾讯喜欢赛马，鲢鱼效应也是一件让人压力非常大的事情，像吃鸡游戏团队，真的很拼。第二种类型的加班，就像刚才开发求婚 APP 的加班，是内心认可愿景和目标的加班，这种加班是不会累的，下班时沿途的风景，我们都会觉得特别漂亮，会欣赏一下月色，说不定还会吟首诗。

基于此，我就思考一个问题，现在我切到云之后，我的价值是什么？这个价值需要让我能够回答，为什么我要承担那么多能力不符的压力？我要找到一个心之所安、安身立命的地方，那个地方是什么？

我们先讨论自己，作为管理者是不是认可愿景这个东西？那当时我们在做一个腾讯云上面的移动服务，核心开发就只有三个人，兼职也只有三个人，接了腾讯内部 40 多个业务，我想要带着这个业务上到腾讯云，因为我现在是 CSIGer，不可能做一些跟我们完全没有关系的事情，那我们要去做这件事情也包括把它做 2B 业务、去见客户、各种私有云的东西等等。为什么我要去做这件事情？为什么团队要去做这件事情？这时，我要有个说服自己的理由。

就像腾讯对外说的两张网，产业互联网和消费互联网。可能很多人觉得这个东西很虚，跟自己没什么关系，但当时我的第一感受就是这个东西靠谱。下面我来说说多靠谱，我算是一个比较乐意分享的人，从 QCon 早期一直到现在，我都是讲师、出品人，在我心目中，分享和让别人幸福是有价值的事情。腾讯有一个好东西是很广阔的产品链，各种各样的产品有一个东西去沉淀其产品输出的经验，这个东西就是我们的 APM。在 QAPM、在腾讯云上面，去沉淀、积累它，让外面的客户可以感受到我们的经验，但其他 APM 平台也有，你存在的价值是什么？就有个很重要的问题，就是沉淀的方式，除了监控、定位、度量这三者之外，对于腾讯来说最珍贵的是“解决问题的经验“。我们能不能通过这个平台，很好地跟我们的问题关联起来，贡献给广大的产业物联网的人呢？这是我当时真心去想的，也是我们老板一直说的 C to B，我们怎么样把 C 端的消费互联网的经验共享给 B 端？这一点我特别认可，事实上我也这么去做。

回到愿景，我自己的愿景已经建立起来，但团队的愿景还没建立起来。这时候我就要帮助我的团队去建立愿景。我做了一件很重要的事情，分几个步骤，我们把大家的愿景收集起来后，找了个咖啡厅讨论，最后得到三个愿景，相互 PK，讨论为什么觉得这三个愿景最认可？为什么它对社会有价值？为什么可以让自己兴奋？最后我们选出来一个愿景。这个事情其实有一定的难度，开发包括我自己是比较闷骚的，怎么鼓励他们讲呢？在这之前我们做了另外一件事情，叫做开始、结束、继续，就是给他们每人一张纸，他们去填那张纸，然后去说、去表达，其实开发吐槽能力还是很强的，只要这个事情是吐槽别人的，他们会不遗余力的去做这件事情，这个事情热身之后再去讨论愿景就会好一点。

讨论愿景这个事情，听起来很水，但很重要。我不说这件事情怎么讨论，有一点必须要跟大家说的是我们愿意花多少时间做这件事情。当时看一本关于成吉思汗如何征服世界的书，里面有一个片段我特别深刻，1211 年春，成吉思汗决定打黄金可汉，要下这个决定，就发起了全员讨论，全员包括是什么人？从贵族到一线的军人、老百姓。军队第一职责服从命令，成吉思汗为什么要跟军队讨论要不要打？他们懂这场战斗的价值吗？成吉思汗不光跟他们讨论，而且还讨论了很久，讨论的内容是为什么要打女真族？有什么好处？有什么坏处？看过这个例子，在座的各个互联网公司的，你们为什么不讨论愿景？为什么不花时间做这件事情？

愿景讨论出来了，下一步就是要落地。这里 OKR 是不错的落地方式，OKR 本身有个更前置的事情就是愿景，从使命到愿景，愿景到战略，战略最后再到目标，目标再到关键成果，目标关键成果就是 OKR 的部分。但如果你没有愿景，你怎么能期待一线开发能够评估出合适合理的 KR 和 O 呢？因此愿景一定要先讨论出来，这是它落地的第一步。刚才有位同学在问，除了钱之外有没有别的激励方式？说句实在话，愿景也是一种激励，落地的过程中，你可以用 OKR 去做尽量多的目标同步，但还有一件很重要的事情，给了机会达成了目标之后，你要有对应的奖赏。关于奖赏机制，现在比较流行的两个概念，一个叫阿米巴，另一个叫中台战略。中台战略除了技术上的中台建设之外，更重要的一点就是它提供一种中台的结算体制，让一个提供中台技术、提供数据库、提供大数据服务的人，他的愿景和 OKR 实施之后，都能有对应的价值回馈，这非常重要，有些人觉得中台战略就是沉淀数据库等 PaaS，SaaS 的技术与服务，这只对了一半。哪怕不提出中台战略，任何一个技术团队，稍微有点认知，都知道这个事情。太天然了，因为作为一名成熟的、有技术追求的研发工程师，沉淀一个东西，提升自己的效率，这是很天然的事情，不需要有任何的激励。但是有个很重要的问题，就是他沉淀完之后，你有没有对应的反馈给到他？有没有持续滋养的环境？这不是一个“临时奖励”就可以解决的。本来我这个库或是服务是三、四个人用的，现在全公司在用，我需要投入人力成本，需要加班加点去服务各个业务团队，我有一个愿景就是服务大家，但是没有对应的利益去回馈到对应的人。这是这件事情落地的一个非常重要的要素，就是对应的利益究竟是什么。

下面说 WHY。很多老板、上级包括我自己，最开始多说的是 What 跟 How，很少说 WHY，大家心里面有一个门槛过不去，什么槛？说了他们不懂。想想成吉思汗那个例子，会存在这个问题吗？连一线的军人都能懂，都能讨论问题，更何况我们是互联网企业，公司和团队里面的每一个人都是脑力劳动者，为什么这个事情他们会不懂呢？关键是你要花时间去说，这就是第一个部分，996.icu，愿景这个问题解决了，我相信大家在加班的过程中心里会更加舒适。

第二点，核心成员“叛逃”团队，这是一件很常见的事情，我们要反省一点，作为管理者，你提供了什么核心价值？作为“门槛“，你有什么核心价值？有什么壁垒让这个员工在你这里干很好，在外面就差点儿？你有什么能力可以做到这一点？打个比喻，把开发哥比喻成鱼，把技术管理者比喻成鱼缸维护者，因为一个鱼缸里面的水可能不干净，那就对应到我们需要坦诚沟通的环境。第二个，鱼缸里面有很多鱼，它们之间是怎么相处的，这就比喻成我们要打造出色的工作环境。

坦诚沟通

我们先说第一点，为什么要坦诚沟通？每一个老板都很喜欢对员工说，我很坦诚。但事实上结果就是大家”欺上瞒下“，该说什么不说什么。这会引发猜测，猜测是一个非常严重的问题，就是一线员工猜测组长、组长猜测总监、总监猜测大老板、老板猜测客户，一路猜上去，最终效率非常低下，压力也非常大。还有就是冲突，刚才有说到一些冲突管理，不要正面冲突。我觉得有一定的冲突是好事，我不太愿意在他们产生冲突的时候介入太多，但要求他们尽可能对事不对人。不知道大家有没有见过这样的场景，可能我跟文杰在聊一个事，假如说我们两个都是公司的高管，我觉得 A 事情很重要，一定要去做，然后文杰说 B 事情很重要，我们俩意见不一致，大家就开始和谐，怎么和谐？文杰就说，你这个 A 事情也挺值得做，我就说 B 事情也很值得做，要不 AB 一起做，那下面的团队是不是累死了？OKR 是一个很重要的价值，因为 OKR 是需要主管与主管之间，上级与上级之间，去同步他们的目标，尽可能的聚焦，而不是分散。伪和谐的环境会导致目标本身不聚焦，而且无法解决问题，一定要让大家去正面冲突，而不是去避免它。

另外，坦诚的沟通环境会减少决策错误。作为技术总监，我已经跟最底层的技术和一线的决策有一定的距离了，有一句话很有名，说听到炮火的是前线的士兵，这也是 OKR 的价值，让不同层级的人发挥更多主观能动性？就是因为他们是真正听到炮火的士兵。对于减少错误这件事情，他要很坦诚地告诉我，我的思考究竟错在哪里，原因是什么，但如果没有这个环境，大家会不愿意说的。举个反面的例子，我最早期有一个挺得力的员工，算是左膀右臂，但当时他居然说我威胁他，要转岗，我就觉得很冤。后面我才知道，让他感到威胁的场景是什么。当时有安卓内存和 IOS 内存两块，他是安卓内存的专家，修复了很多种内存的问题，我说那 IOS 你也做一下，对你的职业成长是有好处的。他不愿意，我就说：“你都已经 T3-2 了，这都不愿意？”这句话一出，他就感觉我威胁他了。我当时说那句话真的很自然，但我说这个话确实有问题，怎么办？还是要坦诚沟通。在我说出那句话的时候，我们之间的信任关系已经被破掉了，当时可能我真的要好好说一下为什么要做这件事情，以及我内心的感受。坦诚有很多个层面，有坦诚观点，坦诚认知，还有坦诚感受。我觉得产品上，这个问题应该很严重。我看到外网用户有很多投诉，我现在觉得很慌，这个事情如果一旦出来了是很麻烦的，会影响很多用户，影响到我们完成 KPI 的情况，但我找遍了整个团队，合适的人就只有他，包括我说他是 T3-2，应该承担起这个责任，这句话背后的潜台词是我真的依赖他，依靠他去完成这件事情，我并没有把这个观点表达出来，这也是坦诚的一个部分。

接下来说如何打造坦诚的沟通环境。很多时候，不坦诚有一个很核心的原因，就是大家的利益有冲突，就像销售部门，A 找的客户跟 B 找的客户很有可能是重合的，大家是一个市场，在利益有冲突的时候是不可能坦诚的。作为老板，我们要梳理清楚这些人之间的利益关系，我有一些技巧可以让大家参考一下。

第一点，当你面对下属的挑战时，你的态度非常重要，这个态度不应该是你演出来的，我们有一些好好说话的套路、三明治套路等，自古套路得人心，这里多想想套路的背后的原因是什么？想想下面的三点，1. 不论意见有价值与否，他勇敢坦诚地跟你说了；2. 他在一线听到了你听不到的炮火；3. 倘若除了挑战，还能提出建议，那是否意味着他还想着帮你？最后，要感谢、赞赏、反驳，都应该跟随自己的内心，真诚地表达。

第二点，开始、结束、继续这件事很重要，我在每次 KPI 考核完之后，One-One 面谈时都会问这个问题，我有什么应该开始去做，我有什么应该要继续去做，我有什么应该停止去做，让他们说出来，这也是坦诚沟通的部分，途中是我们的记录表，你会发现开始几次有些内容比较水，但我觉得这是需要实践的，后面几次大家会更坦诚，说的内容更实在。

第三点，鼓励开发基于事实之间的辩论，我收到一个不错的表扬，就是前一阵子别的团队说，你这个团队每一次技术讨论都好激烈，我们团队已经有好久没有讨论过技术问题了。我觉得这点很好，技术人员之间总有个是非对错的观念，不鄙视一下别人的代码我都觉得这个技术人员是有问题的。鼓励开发之间的争论是 OK 的，以前在微软我看过一个争论，常量是放等号左边还是右边都争论了一大篇邮件，开发人员就喜欢这样子，我自己也喜欢争。

还有一点，拒绝叫黄总、乐爷，这个称呼以前我不太在意，因为我觉得可能也就是亲密一下，但后面我觉得有问题，问题在哪里？实习生跟毕业生进来，他第一时间听到别人叫我黄总，他的第一反应是什么？他的心理感受是什么？所以这个事情是要改变的，自从我认知到这个问题开始，基本每次开会，一旦叫我黄总，我就说不要叫我这个，叫我英文名就好，以前可能我叫上级也会叫什么老板，现在我都直接叫英文名，从自己做起。我相信在座的各位都觉得这个规则可能有点扯，不就是喊个名字吗，叫黄总、谢总、李总有什么关系呢？但真的有关系，它会妨碍你这个团队更坦诚地去沟通。

如何打造与出色人一起工作的环境

《奈飞文化手册》里面说了一个很重要的问题，如果一个你招进来的员工，每天有咖啡、零食、健身器材，他就觉得这家公司很好，那我觉得这个员工不够好。因为一个真正的技术开发者追求的不是你带我出去团建，给我一堆吃的喝的，我追求的是和出色的人一起工作，团建是很重要，但是更重要的是让他们跟出色的人一起打造、一起工作，这是一件让团队有凝聚力的事情。

基于这件事情，有三个步骤，第一，思考未来团队的样子，我们有了愿景和战略，第一时间想到的就是如何分解你的愿景和战略，变成你的业务目标和行动，就是 OKR 部分，但是很少人考虑到你的团队应该长成什么样子，你的愿景描述得很清楚，但三年之后，坐在那些工位上完成你愿景的人究竟长成了什么样子？他们的技能应该在什么水平？我之前完全没有想过，直到有一天认识这个事情的时候，我看了一下我的团队成员，看来要调整一下。

团队建设主要有两个部分，一个部分是招聘，还有一个部分是培养。我们团队从移动端到云计算，这个跨度多恐怖，怎么办？我就要思考，我的团队应该长成什么样子，在以前端上面，我有一个事后的构思，按照不同的交互性能、稳定性，去构思整个团队的构建，旁边是工程效率，要有几个人，CPU 内存、磁盘网络、电量可能各有一个人，去深挖里面的优化、监控、定位手段等等，到了腾讯云怎么办？

对于以前来说，可能需要我们的专项深度，需要我们在测试这个工作上面的效能提升，但在云这个上面，多了一件上下贯穿的事情。因为云有一个很坑的地方，我们以前应用开发在 SaaS 那层工作，你只需要稍微了解一点 PaaS 层就可以做了，所有才会有全栈，因为事实上栈并不深，很容易可以做到全栈。但现在不一样，现在有 IaaS，有 PaaS，有 SaaS，我要有专项深度，还要有业务测试，还有本身整个效能的提升，除此之外，我还要上下贯穿，我要了解我的客户需要什么，客户需要的东西怎么通过 PaaS、SaaS、IaaS 拆解下去，这个很有难度。那我们就看一下，我的团队会怎么构建？事实上，因为我们都是转型过来的，有一部分东西可以转型，比如 SaaS 层，我们自己做平台和工具，我们自己做专项测评、专项优化，我们很了解 SaaS 层的服务应该是什么样子的，工程效率有很多共同的点，转型没有问题。

有些事情不能转型，我会从运营、后台开发去招 PaaS 层的人，IaaS 没办法，内部很难培养，虽然我们也有一些人强制转型了，他们确实对这个有兴趣，而且基础还不错。但对于 IaaS 层，一般国外都需要 10 年、20 年的工程师，就这种专业的 Linux 内核优化工程师，他才可以去接。我们转型也很痛苦，那招聘就非常重要，要去招 Linux 优化的工程师和 X86 的工程师，它是上下贯穿的。也要招对应的人，这个人按照现在初步的构思应该是从 IaaS 层那边出，内核优化工程师，给他们个目标，让他们转型会比较好。

那怎么招呢？这是个问题了，第一社招，其次校招，我从来不抛橄榄枝，我都是先抛难题，一个有技术追求的程序员，他对技术难题应该是有热忱，面对技术难题，他第一时间要有兴趣，要去解。我们在腾讯的笔试之外，还会根据我们业务内部遇到的问题，发邮件给实习生和校招的毕业生，让他们去做，想做就做，不想做拉倒，想去做的人有一点很宝贵的品质，就是他对解决问题是有冲劲的，这非常重要。

再下一点，要培养出色的人有三个关键点：新员工入职、Coaching、充分授权。新员工入职时，我会给他们发这样的一封邮件，跟我以往做事情的方式一样，我会说清楚为什么，为什么要看金字塔原理？为什么要看高效人士？为什么要看奈菲文化手册？我们现在做事情的方式就是这个样子，你要了解我们团队做事情的方式以及我们的文化，请你看这本书，这很重要。还有《don’t make me think》，对于我们一线的开发人员，他们要稍微了解一些产品的常识，这样可以提升我们整个团队的效率，这是新人加入的部分。

还有一个部分叫做“五个为什么”，这是我遇到的一个很经典的案例。当年我们有一个开发同学，开发了测试工具 Monkey，在业内还小有点名气，但是他有一天被打击了，因为产品跑完 Monkey 测试之后发出去，一下子就出现了一个 top crash，然后项目经理就过来 PK 他，这个工具不是很厉害吗，说的这么厉害，为什么没发现？他很沮丧地过来跟我说，可能我们工具有问题。

我的第一反应是什么？不要先跟我讨论这个事情，为什么会 Crash？我去调查一下，查了堆栈，然后发现是某一个全局变量置空了，这个时候是不是就完成了？不是，还问他，为什么之前没有发现？这看起来是有点强人所难了，不过我觉得你这个工具还很牛的，不会发现不了这种问题，然后让他去再查一下，查了 SVN 记录，就发现很多地方都调这个被置空的全局变量，开发只是修复了其中一个，解一个出一个，我当时查了一下 SVN 记录，解了三次，出了三次 Crash，我们的 Monkey 的工具都发现了，到了第四个调用全局变量的地方，大家认为 Bug 彻底解决了，对外发布了灰度版本，结果就早就了 TOP Crash。这样就结束了吗？还要再问，究竟是怎么引入的？继续查 SVN 记录，原来是因为开发解我们一个内存泄露的问题，反注册那个全局变量就可以了，结果开发手一抖还把那个全局变量置空，这个时候你找到这个问题的整个链条，然后就可以真正去看一下，有什么解决方案。

对于一线开发者来说，要锻炼他解决和思考问题的能力。推理有三种，溯因推理、归纳推理、演义推理，溯因推理应该是开发同学最强的，他们像一个侦探，在解 Bug 的时候，不断找线索，但事实上这是需要锻炼的。

另外，不用等待，随时 Coaching。很多时候，我们有一个观点想说或有一个行动想表达，我们会等明天开会的时候一起说，这样不合适。我的方式是这样子的，叫做拍手，随时 Coaching。我拍拍手，大家一起来看一下，有现场为什么不看？这个开发刚刚开发了一个 Crash 的问题，大家一起来欣赏一下；有内存泄露问题，他排查了一个小时，终于排查出来了，我们一起来欣赏一下，为什么要等到第二天会议，或者等他花个一两周总结归纳的时候再欣赏。除了案发现场这个东西，我们还做一件事情，就是短视频拍摄，可以加速和减少文件大小，然后放到我们自己知识的平台上，大家看着也舒服一点。

行动是在冰山外面的，还有一些东西也是可以随时随地分享的，比如为什么要做这件事情。比如我们之前讨论，为什么性能上 SDK 更好用？我想表达一个观点，叫做架构设计很重要，但是业务也要兼顾。但这之间怎么平衡？我们有个现场，当时那个开发告诉我，新老数据库的迁移要等到全部数据迁移了，才能用到这个新功能。然后我说不行，但是我又很担心，不是架构设计很重要吗？你这眼睛里揉不进沙子，为什么你能容忍这样的情况？我说这个案例很好，这是个现场，大家一起来听一下，就拿这个例子跟大家说，新老数据库的迁移怎么可以做到“架构设计“。

最后一点是感受，我们转到私有云，我们拍拍那个做私有云的伙计的肩膀，我说大家都是有家有口的，自从做了私有云之后，每周可能都要出去出差，家庭压力怎么办？我跟他讨论这个感受，一方面你自己的压力会降低，另一方面，团队对你的信任感也会提升起来。

小结

坦诚的环境就像鱼缸里的水，优秀的伙伴就是小鱼，就算以上都做到，还是有团队成员会出走，我希望出走的原因不是因为不优秀、没有意义，仅仅是因为你想去别的赛道，我现在做测试、做性能，我想去做大数据、去做环保，那我就去到不同的道路了，但希望不能因为是上面那些原因。包括薪酬，两倍三倍被挖走这很 OK，但你告诉我 20%、30% 你就要被挖走，对于我来说是我的失败。

此外我即将于 QCon 上海 2019担任工程效率专题的出品人，与 Shopee 平台高级专家彭哲夫、蚂蚁金服技术专家洪锋（琉克）等技术专家共同分享工程效率于不同的云计算服务层级的实践。

作者介绍

黄闻欣，腾讯专家工程师，《Android 移动性能实战》主要作者之一。2009 年加入腾讯，先后负责腾讯微博、MAC QQ、IPad QQ 的测试及终端测试工具研发工作，一直致力于移动应用测试，提升产品质量和研发效率，目前加入手 Q 项目，负责双终端平台的专项测试工作，带领团队开发稳定性测试产品 NewMonkey，性能监控平台 SNGAPM，积累了丰富的 Android/iOS 应用专项测试和性能调优经验。

个人是轻微偏执狂，锤子粉，两个娃的爸，一直认真执着的老鲜肉。