白话中台战略 -4：Platform as a Product(组织篇)（三）

为什么中台建设需要关注组织架构

回答这个问题可以从两个方向推演：一个是自上而下，一个是自下而上。

自上而下：组织重构是战略落地的必经之路

我在上一篇文章（白话中台战略-3：中台的定义）中就提到过，中台就是「企业级能力复用平台」，“企业级”就意味着中台规划是属于公司战略的一部分，是需要自上而下做顶层设计的。

而战略的落地，往往就是靠组织的调整来实现的。

美国的管理大师钱德勒就表达过组织结构从属于战略的观点，即“企业的发展取决于两个变量，一个变量是企业正确的战略，另一个变量，就是企业的组织结构。这两个变量之间，前者决定后者，后者保证前者的落地实现。”

马云也曾在湖畔大学的分享《使命、愿景、价值观、组织、人才、KPI》中提到过：“战略最后的本事不是你设计了多好一个 Plan，而是你落实到了什么样的组织，谁来干，考核指标是什么？”

http://www.hupan.com/hupan.web.webapp/pages/m/video.html

可见中台战略之所以是企业级的数字化战略转型的一部分，从战略落地的角度来看，组织调整是其中重要的一环，也是战略真正落地的重要体现。

自下而上：组织是中台建设荆棘道路上的一道坎

我的同事王威在《你真地需要一个中台……吗？》文中提出了中台建设的三条原则：

但是，如果实际去观察，目前很多企业的中台建设，仍然主要是以技术驱动为主，以 IT 治理为目标，天天谈论的还大多是微服务怎么拆、技术架构如何选型此类的问题。

不是说这些问题不重要，而是技术驱动的一个主要问题在于：很难讲清楚中台建设对于业务的价值。而讲不清楚中台建设对于业务的价值，就得不到相应的资源，这里的资源主要就是钱和人。

没有资源的支持，技术团队就只能自己委屈点儿，吃苦耐劳，加班加点，用有限的资源既要满足业务上的需求，又要借着这个机会做中台的改造，甚至是闷着头偷着做的，卧薪尝胆。

但结果却往往并不好，好不容易硬着头皮加班加点赶完了一个版本，上线了，需要前台应用接入了，这时问题才暴露出来，例如经常出现这样的声音：

• 我们（其他团队）为什么要用你的中台，我们也建了一个，要不你用我的吧……

• 我们（其他团队）为什么要把数据给你？我这儿也有一个数据中台，你能不能把你的数据先给我一份儿……

此时大家抬起头来才发现，原来隔壁部门、兄弟团队也在搞中台，原来大家嗤之以鼻的“系统孤岛、数据孤岛”，现在则变成了“中台孤岛”……

中台建设从技术视角看来，看似清晰，无非是搭建一个平台，将可复用的能力沉到平台里来，对前台进行复用，感觉上就可以实现“大中台小前台”。

但现实远比这要困难得多，根据康威正反定律我们可知，企业的 IT 架构与组织架构紧密联系，而组织架构说白了就是对于责任和利益的分配方式。

而我反复强调的中台建设既然是“企业级”，就必然会影响到企业内责任和利益的重新分配，最终也是体现在组织架构上。

这就能解释开头说的，为什么中台建设必然会在某个阶段遇到组织这个无法逾越的坎，所以如果不在一开始考虑清楚，必然会让自己在中台建设的某个阶段处于一个进退两难的境地，非常被动。

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