在公司快速发展过程中，我们该如何让团队跟上公司发展的速度，提升团队效能呢？在今天的文章中，有赞 CTO 崔玉松将为大家分享有赞在快速发展过程中，如何打造高绩效技术团队的实战经验。

活动现场，有赞 CTO&TGO 鲲鹏会会员崔玉松在进行主题分享

目前，有赞的技术团队成员加在一起 1,000 人左右，组织不是很庞大，但是发展速度很非常快。从而导致出现了很多问题，比如

新人进来如何快速适应团队？
内部协作效率下降
……

如何打造高绩效技术“团队”成为了管理者不得不解决的问题。

我之所以把“团队”加引号，是因为在这里“团队”不是指自己所在的团队、公司，而是需要包括管理者需要改善的方方面面。

管理是一门艺术，艺术因人而异；同时管理也是一种实践，它要根据每一家企业自身的情况而定，管理本身就是因地制宜。

如果你不想听别人瞎扯淡，那就把这三本书读透就够了——《格鲁夫给经理人的第一课》《管理成就生活》《管理的实践》，我建议新领导者可以先第一本书，非常经典。

杠杆点撬动团队绩效：提升核心员工的能力

高效团队的管理都具备三个基本常识，在三本书里面都有被提及过。

第一个基本常识是流动价值。

一个团队具体到微观细节里就是个人，每个人的价值不一样，在每一个阶段也不一样，这个非常重要。

为什么很多公司面试会非常严格？因为在面试候选人的时候，候选人的价值对于公司来说是最低的，而越往后价值越高，如果不合适的候选人没有在第一时间被淘汰，那么他后面带来的损伤会越来越大；越做到最后他的可替代性越小，意味着你要花的成本就越高。

第二个基本常识是打孔理论。

打孔理论你可以想象成一个黑箱，在后面你再打几个孔，设计几个最 OK 的 KPI 来控制它，人越多协作的可能性就越低。

第三个基本常识是管理杠杆点。

“力出一孔”是管理的一部分，但不一定适合所有团队。比如说，团队只有 20 个人的时，你就不需要去做太多的管理；但是 20 个人也有自己的杠杆点，一千人也需要有自己的杠杆点，那么我们该如何找到自己的杠杆点？

今年我们在思考这件事，产品技术团队一千人，如果只做一件事，要做什么样的事才能让团队更高效？如果团队是一百人，做几件事难点是什么？有时候下意识的第一反应是对的，比如说一千人的时候，这个杠杆点就是怎么才能提高整个团队的绩效。

我们的答案很简单，就是把核心的 50 个员工能力提升上去。

这基于两方面的考虑，一方面是你培养员工，需要给他训练、培训、更多的东西；另一方面如果你认为一个员工的能、态度差不多到顶了，那就可以考虑用更好、更合适的人来替换。

虽然消除故障、Bug 确实也能够改善团队，但是从宏观层面往下看的时候，你会发现它的杠杆点效果没有把一个团队最核心的东西做好带来的价值大。

当然每一个团队都不一样，我们去年的杠杆点是流程和效率，因为去年增长速度很快，从 400 人一下子增长到 1,000 人，在那时可复制性是件非常重要的事，所以最重要的事是效率的可复制性。

用数据说话，驱动效能提升

我们认为公司应该尽早建立效能改进团队，别的公司也可能叫 PMO 团队。

有赞大概是在 200 人左右开始建立的，但是我不建议公司在规模很小的时候就建立，过早地让专业的技术人来做这些事，会造成体制僵化问题，不利于整个团队的成长。

如图所示，这就是我们建立效能改进团队之后带来的效能提升的具体案例。右边是我们早些时候为了推这件事用看板，它的技术效果和传播文化具体一些，但问题是很难被数据化；左边的导航栏基本是围绕效率、质量等来运作。

当技术团队协作范围超过 300 人时，就需要建立技术支持团队，在很多的公司尤其是互联网公司里面，比较忽视这种角色，但是在人多的时候，建立技术支持团队确实能够大幅提升效率。

研发最怕打断，但只要有客户就必然有很多的需求、很多 Bug、很多线上的故障。因此，如果这时有一些沟通和体系化的东西被沉淀下来，哪怕是知识型文档、处理型文档，它们都可以大幅度减少开发过程中被打断。

技术支持团队建立以后效果非常明显，建立当天产生的 Bug 被消除掉的就有 90% 多，在半年前这个数字是 30% 多。

但是我不建议在团队最小的时候建立这样的团队，只有在团队的协作范围变成很大时，它才能变得很有效，过早接入团队容易产生一些副作用。

最后，我认为对于很多码农来说，他们应该从特别早期的时候考虑他的影响力。当技术团队有一百人左右时，就可以开始考虑做技术影响力，可能会觉得有点虚，但是虚的东西能够给团队带来更长远的影响。

比如我们在 2014 年左右就开始对外开源，我们开源的第一个东西是敏感词过滤，怎样高效地把关键词过滤掉。它会让大家觉得我是为这个行业服务，而不是仅仅为这个公司服务。

这个举动在公司发展没有那么快的时候，对于大家信心提振是非常有作用的。

如图所示，这是另外一个东西，我认为它里面最精髓的东西是 —— 一些大规模团队是被运营出来的，很少是被管理出来的。团队运营和团队管理不一样，团队运营更多地偏数字管理、过程管理。

我现在更多地是在讲关于过程管理、效能改进方面。

可以看上图，这个是我们真实的状况：

灰色的柱子代表技术人员未知的总人力投入；
蓝色和绿色的柱子代表可量化可追溯的人力投入，蓝色是投在项目上的；
绿色是投在日常迭代和优化上的，比如一两个小时做完的东西。

有赞有一千多个工程师，他们每天在做什么？他们的时间花哪儿去了？我们都说高效的团队，高效意味着什么？我们也想知道。

我们第一次统计这个数据是在 2018 年 5 月份，如图所示最左边的柱子，当时只有 10% 左右的工作是可以被追溯和量化的。

我相信每个人都很忙都在工作，但是他手头上有十件事不代表那十件事应该马上做。如果你不知道他手头上有十件工作，怎么调整他的优先级？

所以我们做的第一件事就是提高工作透明化水平，比如说处理一个会议、一个 BUG、一个项目，就尽可能在流程管理体系里面数据化，这样才有可能透明化，才有可能改善。近半年时间，这个比例从 10% 提升了 40%，这个依然不够，业界比较好的水平在 60% 到 70% 之间，要做到 100% 也不可能。我们都说结果导向、目标导向，很多时候过程如果没有被更多地追溯到，其实结果是没有办法被影响的。

技术 Leader，要学会授权同样，我们有了前面的数据百分比，在这里面寻找杠杆点就非常容易。

比如，我们在数据里面看到线上的故障和数量很多，可能它的杠杆点就在解决数据故障方面，如果我们说在其他的。

如图所示，这也是我们当前最真实的一些数字，红色柱子颜色越深代表它的故障级别越高。红色的柱子下降是我们希望看到的结果。

如果故障级别高，你能把团队成员拉过来骂一顿吗？不行，这这对故障本身没有太大的关注。

因此，我们在这里面设计了一个积分体系和一个扣分体系，比如说团队出现了最高级别的故障就扣五分，最低级别的故障就扣一分，这样的话比故障本身更加量化，更有对比的可能性。

上报来源有一个黄色的部分占比很大，黄色的部分是客户上报的故障，不是机器自动发现的，这就意味着在接下来的经营过程中要加强监控，如果没有这些数据支撑，Leader 做决策时就只能拍脑袋想当然。

除了纵向组织以外，我们在今年也做了很多横向的组织。

举个简单的例子，过去我们发现有很多发布故障问题时，所有的故障都必须由我来审批，结果发现故障并没有减少。后来我把这个权限给到测试负责人，当把权限下放后，每一个发布负责人都会仔细看，因为他要“背锅”。

当我们发现发布引起的故障大幅度减少后，我们干脆成立质量委员会来专门负责这件事。因为当我一个人关注团队的话，团队成员会不以为然；当我们有一个专门的组织来管理和关注的话，结果会很不一样。

这就要看你最缺的哪些方面，当前最关心的是什么。如果当前最关心的是招聘，我们应该成立一个招聘委员会，由专门的人来负责。你要成立一个横向的组织，把它拉到一起，这些是能够快速解决你目前的杠杆点，以及通过杠杆点最需要解决的问题。

同时，为了保证团队效率有稳定、持续的上升，我们通常需要打造一套属于自己团队的团队效能动力模型，解决更多团队瓶颈问题。

在打造团队效能动力模型以前，技术 Leader 通常需要考虑 3 个问题：

1、如何避免自己成为整个团队的瓶颈；

2、如何让集体成为真正的团队；

3、我们需要什么样的工程师。

当你考虑清楚以后，你就会发现技术团队效率动力初始模型已经出现了。大多数 Leader 想要的是一支凝聚力强、能打“胜仗”的队伍，这就需要团队成员具备以下 4 个要素：

自我管理：工作日报、制度遵守、信守承诺；
知识管理：文档化、荣誉量化、持续完善；
专业素养：软件设计、工程效率、多栈发展；
业务素养：项目交付、客户价值、业务沟通。

四要素的相乘便决定了个体的最终能力。

实际上，想要做到四要素具备并不困难，难的是，我们该如何让四个要素都做到最好。

想要全面提升团队能力，真的如此困难？

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本届峰会将带来前瞻性技术、管理、商业、市场等知识方法与实践经验，并通过技术创新与决策、产品与商业思维、技术与业务战略、文化与体系等几大热门话题，帮助你全面提升团队能力，助力科技管理者更好地应对即将到来的技术与管理挑战。

本届 GTLC 除了大会演讲与对谈外，还分设早餐会、私董会、红酒小调、领袖晚宴、CTO 工作坊、脑暴白板、“树洞”等众多研习与社交项目，并特别开放了 “未来产品”展区，以及召集百名科技领导者 48 小时组队及现场完成“技术管理百问”手册，完结后向技术社区开源，为社区贡献本届 GTLC 的产出价值，助力更广泛的管理者找到最亮的“北极星”。

在这里，GTLC 组委会设置了两天丰富的日程，希望增强科技管理者群体间的联结、促进经验交流。

GTLC 全球站确认及暂拟议题：

《如何抓住管理的本质，成长为教练式的商级管理者》陈皓（左耳朵耗子）
《CTO 能力维度分析与管理实践分享》（暂拟）
《未来 10 年的领导力演进趋势》（暂拟）
《技术管理者如何建设高素质的人才梯队》（暂拟）
《如何组建千人级研发团队并构建卓有成效的团队文化》（暂拟）
《如何孵化、打磨一款现象级产品》（暂拟）
《技术企业营销策略的关键要点》（暂拟）
圆桌对话：《如何描绘创业的关键路径》

部分参会嘉宾：

谢孟军积梦智能创始人、CEO & TGO 鲲鹏会全球理事会会长
郭炜易观 CTO & TGO 鲲鹏会北京分会会长
伍涛游族 CTO & TGO 鲲鹏会上海分会会长
杨攀融云联合创始人、CTO & TGO 鲲鹏会北京分会理事会成员
沈淦有赞技术 VP & TGO 鲲鹏会杭州分会会长
洪小军 AfterShip CTO & TGO 鲲鹏会深圳分会理事会成员
高勇 TGO 鲲鹏会成都分会会长
邹光先爱拍联合创始人 & TGO 鲲鹏会广州分会会长
李列为华博集团 CTO & TGO 鲲鹏会南京分会会长
苗辉白山云创始合伙人、CDN 产品线技术负责人 & TGO 鲲鹏会厦门分会会长
万学凡 ThoughtWorks 华东区交付总监 & TGO 鲲鹏会武汉分会会长
王晓波 TGO 鲲鹏会苏州分会会长

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TGO鲲鹏会，是极客邦科技旗下高端技术人聚集和交流的组织，旨在组建全球最具影响力的科技领导者社交网络，线上线下相结合，为会员提供专享服务。目前，TGO鲲鹏会已在北京、上海、杭州、广州、深圳、成都、硅谷、台湾、南京、厦门、武汉、苏州十二个城市设立分会。现在全球拥有在册会员 800+ 名，60% 为 CTO、技术 VP、技术合伙人。

会员覆盖了 BATJ 等互联网巨头公司技术领导者，同时，阿里巴巴王坚博士、同程艺龙技术委员会主任张海龙、苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮已经受邀，成为 TGO 鲲鹏会荣誉导师。

创作场景

有赞如何打造高绩效的千人技术团队？