新生代车主成消费主力，保时捷如何用数字化保持“年轻态”

汽车消费市场正在悄然发生变化。消费群体的年龄层下移，购买力水平上移，汽车从过去的代步工具变成品质消费，消费决策从重“性价比”变成重“体验”......这一切都指向了一个结果——消费者的影响力在提升，对汽车产品本身的差异化，以及汽车企业的服务能力，都提出了更高的要求。

对于汽车行业而言，这意味着过去流水线式的生产和销售模式将慢慢失效。为了跑出同质化的“内卷圈”，定制化的生产能力几乎是标配，并且，汽车企业还必须通过更精准的定位、更个性化的营销和品牌运营，重塑自身的竞争力。

在 70 多年的发展史中，保时捷经历了多次这样的时代变迁。持续不断地创新，是这样的传统豪华汽车品牌在时间长河中得以传承和延续的秘诀。那么，站在当下这个新的时代节点，保时捷又会交出什么样的“答卷”？日前，InfoQ 采访了保时捷（上海）数字科技有限公司（以下简称“保时捷数字科技）董事总经理张骏峰，他给出的关键答案之一是——数字化。

新生代车主成消费主力，中国汽车市场很不一样

保时捷数字科技的前身是 2019 年成立的保时捷中国数字化部门，从最初几个人的团队扩张到上百人的集体，2021 年初，保时捷数字科技开始独立运营。张骏峰表示，保时捷数字科技的成长与保时捷在中国的业务发展息息相关。

自 2015 年以来，中国已经连续 8 年稳居保时捷全球最大单一市场。即便是在近几年全球汽车市场频频受创的大环境下，保时捷也仍然有着稳定的业绩表现。

而在服务海内外车主的过程中，保时捷发现，中国市场与海外市场截然不同，比如在平均年龄上，中国客户就要比欧美市场客户年轻十几岁左右。因此，为了更好地与国内年轻消费者“对话”，必须让自己始终保持“年轻态”。

国内这批消费者伴随互联网长大，是实实在在的数字原住民，从主观上对数字化体验的需求更加强烈。与此同时，从客观角度来看，国内的数字化生态发展和国外也完全不同。“在国内，大家更愿意去接受一些新兴的事物，包括智能化的功能等等，但在海外尤其是欧洲国家，他们却相对保守。”张骏峰表示。

举例来说，海外消费者的使用习惯大多还是在网页，而国内消费者则在微信生态、App 上的活跃度更高。这种差异对汽车产品的数字化、智能化研发和体验设计提出了新要求。

但对保时捷这样一个进口汽车品牌而言，这些需求在海外市场并没有现成的经验可以复用，如果由海外团队来完成也可能存在文化理解上的鸿沟，很难做到快速和精准的响应。

“这便是保时捷数字科技成立的初衷，目前，我们的团队成员主要来自两个领域，一部分来自车企，一部分来自互联网公司。他们对国内的数字化发展现状和趋势都有很深的了解，目的很明确，就是为中国用户和市场提供符合他们需求的数字化体验。”张骏峰强调，“换句话说，用户在哪里，我们就会选择与之匹配的方式去为他们提供服务，从产品的角度，就是根据中国用户的习惯去做研发和设计。”

汽车产品进阶，网联化和智能化是“终极形态”

在过去 4 年间，保时捷数字科技团队已经帮助保时捷中国实现了众多场景的数字化。其中首当其冲的，就是车辆本身的数字化。

“我们希望能够把过去在物理世界的所有独特体验都带到数字世界。比如引入大数据、机器学习、云技术和增强现实等数字化技术，提升车辆的智能水平；再比如通过车联网、车载 APP 提供车辆与外部世界的交互体验等等。”

在张骏峰看来，汽车产品本身的数字化将经历三个阶段：

第一，车内数字体验与车外实现一致。在这个阶段，手机与车机的信息和体验还相对比较割裂，手机归手机、车机归车机，二者之间的交互通常是比较简单的投屏共享；

第二，车机与手机的协同。在这个阶段，手机与车机之间更像是一个无缝连接的整体，车主可以把手机上的功能体验带到车上，同时，车上的功能体验也可以在离开车后同步到手机；

第三，汽车产品的网联化和智能化。在这个阶段，手机与车机的体验将无差别化，各种功能将嵌入到人们的日常生活中，变得无所不在。

从目前来看，绝大部分的车企的产品研发都已经进入第一阶段和第二阶段。最直观的体验是，远程操作已经成了很多新款车型的基本功能。

比如，在保时捷 App 中，车主已经可以使用诸多互联功能，包括完成车机、手机与车外环境的交互，包括查找车辆位置、开启空调、解锁/锁定车辆、依据剩余电量规划沿途充电桩、提前预订充电位地锁智能解锁等等。

但要进入到第三阶段，只靠汽车产品本身的数字化发展和创新仍然远远不够，还需要涉及大量基础设施的建设，比如智能城市的发展等等。甚至，不同国家之间的政策和标准差异也会影响汽车产品网联化方向的研发和落地进度。

一个“小入口”，满足更快提车需求

除此之外，经销商端的数字化是保时捷在中国的另一大投入重点。

如我们所知，一辆普通轿车至少有 1 万多个独立零部件，如果是一辆赛车，这个数量至少还要再乘以 2，达到 2 万、甚至 3 万之多。要对这样一个复杂构造的产品进行个性化定制，其中的工艺难度、流程复杂度以及巨大的成本投入可以想象。但源于赛车文化的保时捷，数十年如一日始终遵循着先选配后排产的模式。

据张骏峰介绍，保时捷的产品中大概涉及数百万种定制方案。也就是说，面向车主，每辆车几乎都是独一无二的。不过，高度定制化也意味着较长的定制周期，目前保时捷车主的提车周期约为 6-12 个月。

所以，为了更快提车，有的车主会放弃选配，转而购买经销商提供的少量现车或者官方认证的易手车（二手车或展车）。但过去，没有统一的平台整合经销商信息，哪个门店有现车，现车的具体配置和价格等等信息，消费者往往需要亲自到线下门店一个一个地咨询。

保时捷数字科技用一个“小入口”搞定了这个问题——通过保时捷微信小程序，用户可以即时查看附近的线下经销商门店，以及在售车辆的完整信息，包括图片、价格、技术参数、选装配置、金融方案等等，并且可以直接在线下单。有销售数据显示，2021 年底，保时捷认可易手车业务全年订单量达 7501 台，其中由线上转化的订单占总量 30%左右。

此外，手机 App 也是一个非常重要的服务交互场景。比如，保时捷中国在手机 App 提供了代驾维修服务，用户只需在手机 App 中约好时间地点，将车辆交给平台安排的代驾员，就可以自动完成维修服务，可以大大节省交通和等待的时间。

一端连接消费者，另一端还要赋能经销商。作为直接面向消费者的关键角色，保时捷认为，经销商也需要通过更智能、灵活、高效的方式去触达用户。为此，保时捷数字科技与保时捷中国业务部门共同上线了“睿达零售系统”和“睿享服务系统”。

其中，“睿达零售系统”由 16 个系统集成，主要包含了客户管理、个性化车辆配置，以及库存管理、合同生成、审批、一站式交车和文档存档等功能，核心是通过提升门店运营效率，让消费者的购车体验更高效和便捷；“睿享服务系统”则主要聚焦售后服务环节，通过把数字化工具应用在、客户接待、车间维修管理、保险等场景中，提升门店的售后管理效率和整体的售后服务满意度。

在此基础上，经销商还可以通过客户行为数据，更敏锐地洞察市场需求，从而解决用户痛点，持续优化和提升用户体验，让业务发展走向正循环。

敏捷组织转型，解决跨部门协作问题

在加入保时捷数字科技之前，张骏峰曾在微软、小蚁科技等知名科技公司就职，拥有超过 20 年的数字化经验。在他看来，数字化本质上不只是一个技术问题。“技术发展其实已经比较成熟，关键在于如何落地。在这个过程中，组织转型、流程梳理、人才培养也是非常重要的课题。”

举例来说，企业数字化的真谛在于“闭环”，而张骏峰强调，所谓闭环的关键其实是数据的流通，单从业务场景来看，每个点之间都是断开的，这时候就需要通过数据把它们串联起来。而要形成数据的串联流通，就必须打通各个业务流程节点。

以保时捷中国的数字化服务为例：用户在购车环节可以通过微信小程序查看所有车辆的详细信息，如果有感兴趣的车辆，就可以在线联系经销商或者直接在线下单。反过来对于经销商而言，也可以快速做出响应，主动联系客户推进下一步的看车和买车流程。

这个过程中，在用户授权的前提下，每一步决策都会被记录到后台系统，如果成单，那么该客户的相关信息就会流转到保时捷 App，便于在这基础上为车主提供更有针对性的服务。并且，基于车联网，保时捷 App 还可以把所有的产品体验都串联起来，满足客户的各种个性化需求。

“也就是说，数字化不是单点落地，而是要在各个业务环节完成覆盖。”张骏峰指出。

然而，这种从点到面的数字化能力扩展，在保时捷中国也并不是一步到位的。技术与业务之间有着天然的隔阂，彼此间的信任需要经过磨合才能慢慢建立。

“为了形成正向的循环，我们采用的是敏捷组织和流程的思路。”“敏捷”的理念最早来源于软件开发领域，张骏峰认为，它可以很好地解决跨部门协作的问题。

具体来说，保时捷采用了SAFe（Scaled Agile Framework，大规模敏捷框架）的方法架构，其核心价值观是协调一致、内建质量、透明、项目群执行。在这一框架下，硬件工程师、软件工程师与销售经理能够为一个细微的优化而协同配合，最大化激发团队的主动性与创造力。

比如，在产品开发启动阶段，保时捷数字科技团队会应用敏捷方法论搭建全功能产品团队，基于对消费者心理、品牌价值与产品需求等多方面调研，迅速与相关业务部门达成统一的目标，协作构建业务架构、产品原型和设计方案；

在交付阶段，高效地管理与集成保时捷现有系统，开发 MVP（最简化可行产品），基于用户和市场的反馈，不断进行迭代和优化；

最后，在业务增长阶段，对产品增长指标的数据体系进行完善，陆续上线赋能销售运营团队的监控与决策的辅助功能，从而提高整个数字化销售流程的管理效率，促进业务的发展。 

通过这种高效协作，大大提高了保时捷的组织响应力。在面对变化越来越快的市场环境时，这种响应力则成了一个重要“筹码”。

放在过去，在汽车行业，一款新车型的研发通常需要数百人花费至少 3 年左右的时间才能完成，即便只是改款车型，开发周期需要 2 年左右。而据了解，通过敏捷组织转型，保时捷研发体系的迭代周期已经达到每三个月一次，其中保时捷数字科技内部的小迭代每两周就会有一次。

企业数字化最稀缺的品质——耐心

不过话说回来，数字化转型并没有一个放之四海皆准的通用标准或者成功经验，每个企业的基因文化、组织流程、经营情况和运作方式都不一样，某个框架是否适用于某个公司，需要根据企业具体的情况进行评估。

于保时捷而言，独特的品牌文化和基因，为敏捷框架在其组织内部的成功落地提供了丰沃的土壤。张骏峰表示，在保时捷的价值观中，他最为推崇的是——传统与创新。虽然两个词看似矛盾，但在保时捷的发展过程中它们始终和谐并行。

以保时捷最重要的车型 911 为例，历经 60 年的革新，如今我们仍然能在它的身上看到很多经典元素，比如即便是全新一代的车型，外观依旧沿用了标志性的“蛙”式外观；此外，后置发动机的传统也一直延续至今。

但是，我们同样也可以看到，每一代产品也会有属于那个时代的印记。比如，为了符合全球范围内的废气排放标准，第五代 911（996）开始使用水冷发动机；如今的第八代 911（992）则对后置发动机做了小幅前移，以便保持完美的车重配比和操控效果，另外，车门把手还采用了可电动伸缩的嵌入式设计，让车身更显一体化，满足当下的审美需求。

所以，回看保时捷的数字化历程，张骏峰表示，“我们一直认为自己在做一件正确的事情，过程中即便很难，也一直坚定地在推进和实践，这是企业在转型过程中非常关键的一点——即先认定一个方向，然后一步一个脚印扎扎实实地走下去，而不是先试一试，不行再换策略。”

事实上，这是是如今很多企业在数字化转型中缺少的一部分——耐心。“比如，有的企业做了一年两年，发现没有效果，就立马放弃，换另外一条路。但事实是，转型本身是一个特别复杂，需要长期投入，不断优化和迭代的过程。”

不过，保时捷也并非纯粹的理想主义者，张骏峰向 InfoQ 强调，“在具体的工作推进中，我们会先设定一些小目标，也会关注结果，然后根据具体的结果再不断对路径做优化。”

这就是“传统与创新”的精神内核在保时捷数字化转型过程中的体现，换句话说，就是既始终坚持认准的事情，但在面对各种变化时也不会固步自封，而是与时俱进，不断进行能力的迭代和策略优化。

“作为一个老牌车企，我们会坚持一定要把基础的产品能力和服务做好；其次，在这之上再不断寻找符合品牌价值的创新点。这是我们进行数字化转型的底层逻辑。”张骏峰表示。